11月9日，美國通用電氣公司（以下簡稱：通用）宣布了重大重組計劃，要在幾年之內(nèi)將公司一分為三：GE醫(yī)療業(yè)務(wù)和GE能源業(yè)務(wù)將先后拆分出去，獨立上市；原來的GE公司只保留航空業(yè)務(wù)，成為一家專注于生產(chǎn)航空發(fā)動機的公司。

要知道，通用電氣曾是美國最偉大的企業(yè)，被巴菲特稱為“美國商業(yè)的象征”。如今卻需要靠“分家”來保命，這里我們就要好好分析分析。

01巨頭是如何跌落的

說到一家企業(yè)走向衰敗，就不得不看他的商業(yè)模式。

眾所周知，通用電氣最獨特的商業(yè)模式是金融與實業(yè)的雙輪驅(qū)動。

在韋爾奇時代，通用電氣的形態(tài)有點像日本的大財團(tuán)，就是在一家大銀行庇護(hù)之下的一群關(guān)聯(lián)企業(yè)。這家大銀行就是GE金融，它的業(yè)務(wù)涵蓋保險、信用卡、商業(yè)地產(chǎn)、飛機租賃等等，很長時期GE金融都是美國的第七大銀行。

這種雙輪驅(qū)動的商業(yè)模式，讓通用電氣獲得很多優(yōu)勢。一方面，工業(yè)家底讓GE金融享有豐厚利潤；另一方面，GE金融為工業(yè)部門燙平周期。

就是一套在韋爾奇手中戰(zhàn)無不勝的商業(yè)模式，落到了伊梅爾特手中時卻差點直接送通用“上路”。

伊梅爾特在任的16年里，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂、911事件、次貸危機等一系列甚至可以載入世界經(jīng)濟史冊的巨變，親手描繪了GE從近6000億美元最高市值到被剔除出道瓊斯工業(yè)指數(shù)的黯然之作。

在杰克·韋爾奇去世一年多后，衰落多年的通用在現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官拉里·卡爾普的手里，終于走到了一拆為三，斷尾求生的地步。

02主觀意愿改變不了時代

通用到底犯了什么錯了？是用人不當(dāng)，還是另有隱情？

這里我們可以發(fā)現(xiàn)，伊梅爾特的失利和時代有著巨大的關(guān)系，比如9·11事件，又比如次貸危機事件。

這就很讓人匪夷所思，為什么這伊梅爾特就不會變通一下呢，要不然也不至于把通用從6000億干到1000億啊。

其實，伊梅爾特只不過是犯了大多數(shù)企業(yè)家都犯的錯誤，戴老師就講過：戰(zhàn)略管理的痼疾，其中就有主觀愿景凌駕于客觀規(guī)律之上；機械思維，拿著固定套路、標(biāo)準(zhǔn)模板到處套用。

因為那套商業(yè)模式是韋爾奇留下來的，本來分量就很重，再加上確實有著非常耀眼的成績，所以伊梅爾特選擇繼續(xù)使用一點也不奇怪，只是他在到處套用的時候忽略掉了客觀規(guī)律。

舉個例子，一家電商公司，今年通過海外出口，賺了10個億，那么他明年的計劃肯定是繼續(xù)使用這套商業(yè)模式，爭取賺20個億。

但問題也來了，今年的行情和明年能一樣嗎，結(jié)果就很明顯，第二年疫情開始了，海外訂單直線下滑，這時，別說20個億，10個億都不一定保得住。

戴老師就經(jīng)常在課堂上告訴大家，所謂戰(zhàn)略管理，你能管住你自己，但你能管住你的對手嗎，你能管住大環(huán)境嗎？

所以不要迷信戰(zhàn)略管理，要實事求是客觀分析，有用才是硬道理。

03單點開花不如開枝散葉

說完戰(zhàn)略管理，我們發(fā)現(xiàn)其實通用的商業(yè)模式好像也有些問題。

通用采用的是雙渦輪，金融加實業(yè)，綁定很深，頗有一榮俱榮一損俱損之勢。

可能在韋爾奇那個順風(fēng)順?biāo)臅r代，還可以，但是卻又經(jīng)不起任何一方的爆雷。

這時我們再看一個案例，這是一家豬肉加工的企業(yè)，主要的模式為：豬肉采購——豬肉加工——倉儲配送。

在正常的邏輯之下，如果發(fā)生了豬瘟，那么這家企業(yè)是不是就完全沒有辦法盈利了。

因為豬沒有了，那剩下的工序都無法執(zhí)行，只能空著。

就像通用電氣在應(yīng)對次貸危機的時候，因為資金的問題，導(dǎo)致實業(yè)直接崩盤。

所以這個時候這家豬肉加工企業(yè)怎么做呢，在豬瘟到來的時候，他的每個部分都具備獨立盈利的能力。

比如采購部分，雖然采購豬肉是不可能了，但是采購雞肉、鴨肉、牛肉的需求變大了，于是他們就干起了采購公司的活，幫助其他的肉類公司進(jìn)行采購；

比如加工部分，雖然豬肉加工不了了，但是設(shè)備還是在的，加工其他肉類是沒有問題的，于是加工部分就可以干加工公司的活，幫助其他肉類公司進(jìn)行代加工；

同樣，倉儲和配送也是一樣的，無論是冷鏈配套還是普通配套都有，所以可以當(dāng)做物流公司幫別人儲存和配送。

這樣下來，就會發(fā)現(xiàn)，沒有豬瘟的時候能正常運轉(zhuǎn)，豬瘟來了，還是可以正常運轉(zhuǎn)。

關(guān)于這一點，戴老師也在課堂上講過了，其實每一個價值環(huán)節(jié)都是一個“生產(chǎn)力單元”，他們都擁有著獨立創(chuàng)造價值的能力。

看到這里想必就有老板會說了，我家企業(yè)也有很多部門，但是除了相互推諉，沒有一個能拎出來的。

而這里就涉及到機制的問題了，過去，我們講究把企業(yè)做大，就像通用一樣，但是大家發(fā)現(xiàn)企業(yè)越大、內(nèi)耗越多，每個人都想著自己的利益，而忽視企業(yè)的發(fā)展，所以現(xiàn)在的趨勢是把企業(yè)做小，而這就需要激勵了。

就像申通一樣，申通使用積分制，讓積滿1000分的優(yōu)秀員工外出當(dāng)老板。而這個過程就是把生產(chǎn)力單元激勵成生產(chǎn)力主體的過程，過去在整個公司的架構(gòu)中他可能只是一個普通的生產(chǎn)力單元，但是當(dāng)他開始獨立之后他就成了生產(chǎn)力主體。