《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書的作者是來自歐洲工商管理學(xué)院兩位教授，分別是韓國人W.錢.金教授和美國人勒尼-莫博涅教授。

該書出版于2005年2月，并且迅速成為暢銷書，對(duì)于商界和學(xué)術(shù)界的影響非常深遠(yuǎn)。

自從那個(gè)時(shí)候開始，大家都習(xí)慣于使用“紅?！焙汀八{(lán)?！?，分別用來指代競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)和新開發(fā)的市場(chǎng)。

對(duì)于中文版的讀者而言，最為幸運(yùn)的是，本書的譯者，也是兩位教授指導(dǎo)下的藍(lán)海戰(zhàn)略的研究者，所以翻譯質(zhì)量非常高。

一般情況下，提出或者開創(chuàng)一種的新的理論或者觀點(diǎn)，慣常的做法都是先破后立，《藍(lán)海戰(zhàn)略》也不例外。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》打破了邁克爾-波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中的相關(guān)觀點(diǎn)和結(jié)論，并在這個(gè)基礎(chǔ)上，提出了完整的從理論到執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略，并將其命名為“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

總的來講，《藍(lán)海戰(zhàn)略》對(duì)邁克爾-波特關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)的挑戰(zhàn)，主要是以下三個(gè)方面：

第一、邁克爾波特被稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師，其主要的研究內(nèi)容就是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何制定戰(zhàn)略并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的；而金和莫博涅教授則認(rèn)為，企業(yè)如果利用了藍(lán)海戰(zhàn)略的方法，就可以開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，從而回避競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗。

第二、邁克爾波特認(rèn)為企業(yè)要么進(jìn)行差異化、要么做到成本領(lǐng)先，否則就會(huì)在戰(zhàn)略上陷入“進(jìn)退兩難”的境地，從而招致災(zāi)難性的后果；而金和莫博涅教授則認(rèn)為，如果企業(yè)能夠真正實(shí)現(xiàn)“價(jià)值創(chuàng)新”，就可以實(shí)現(xiàn)差異化和成本領(lǐng)先共存。

第三、邁克爾波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，分析的對(duì)象是行業(yè)，再小一點(diǎn)也是戰(zhàn)略群體，在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中，分析的對(duì)象是企業(yè)；而金和莫博涅教授則認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)和企業(yè)很難永葆卓越，真正有研究價(jià)值的對(duì)象是“戰(zhàn)略行動(dòng)”。

從書的總體內(nèi)容來看，兩位教授給出全新的分析工具和框架，并提出了發(fā)掘藍(lán)海市場(chǎng)的六個(gè)途徑，包括如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為合理商業(yè)模式并擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，以及如何克服戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的組織風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)最終可以“開啟和保持獲利性增長”。

從我十多年的培訓(xùn)經(jīng)歷看，將這本書的核心內(nèi)容PPT化，直接就會(huì)形成一門完整的培訓(xùn)課程，有創(chuàng)新概念、有理論基礎(chǔ)、有實(shí)踐案例、有執(zhí)行方法。

在企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)中，這個(gè)培訓(xùn)課程還特別適合以非常熱門的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的形式展開，這樣就可以幫助企業(yè)的中高層開拓戰(zhàn)略思維和意識(shí)。

從這個(gè)角度來看，這本書的實(shí)用性還是非常強(qiáng)的。

那么，上述挑戰(zhàn)是否真的成立呢？

其實(shí)，波特并沒有絕對(duì)的講，差異化和成本領(lǐng)先不能共存，他當(dāng)時(shí)在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中甚至還提到，比如微軟，就可以不用舍棄其中一種，但是他發(fā)出了警告，就是企業(yè)終究會(huì)面臨這種選擇。

所以，即使藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了差異化和成本領(lǐng)先在一定時(shí)間內(nèi)的共存，但是當(dāng)其他企業(yè)模仿了這種商業(yè)模式后，他就會(huì)面臨要么重新尋找藍(lán)海市場(chǎng)，要么就必須面臨其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在差異化已經(jīng)不存在的情況下，必然陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。

因此，差異化和成本領(lǐng)先可以短時(shí)間共存，回避競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗也只能是階段性的。

至于兩位教授僅研究戰(zhàn)略行動(dòng)，而放棄產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的研究，我認(rèn)為他們的理由并不充分；我猜測(cè)可能的原因還是無法擺脫邁克爾波特的分析方法和框架，因此也就不可能有創(chuàng)新。

相對(duì)而言，這本書的暢銷程度與名氣，超越了作者的名氣。

閱讀完全書后的總體感受是：

這是一套完整的理論。

但其本質(zhì)上仍然是一種差異化戰(zhàn)略，并沒有脫離邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)理論的范疇。

但是因?yàn)槠涮岢龅摹皟r(jià)值創(chuàng)新”改變了行業(yè)的邊界，開創(chuàng)了新的市場(chǎng)和需求，并且由于存在一定的模仿壁壘，所以在一段時(shí)間內(nèi)可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化和成本領(lǐng)先。

現(xiàn)在，我們通常將這種情況統(tǒng)稱為“商業(yè)模式的創(chuàng)新”。

比如，書中開篇所講的太陽馬戲團(tuán)的案例。

雖然仍然叫馬戲團(tuán)，但實(shí)際上融合了馬戲和戲劇的元素，觀看表演的顧客群體發(fā)生了變化，而且也并非是單純的馬戲行業(yè)，而是進(jìn)行了跨界，這使得其既和傳統(tǒng)的馬戲表演行業(yè)有了差異化，也和嚴(yán)肅的戲劇表演有了差異化，從而開創(chuàng)了一片新的市場(chǎng)。

同時(shí)，因?yàn)樘蕹袅笋R戲表演中成本較高的因素，所以同時(shí)實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先。

如果套用書中的詞匯，就是開創(chuàng)了藍(lán)海市場(chǎng)；如果用我們常規(guī)的語言，就是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)模式。

對(duì)于企業(yè)制訂戰(zhàn)略而言，不用去管他到底叫什么，而是多了一套工具和思考方法，可以指引企業(yè)去找到避免激烈競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略方向，這就具有實(shí)用的價(jià)值。

所以，這大概是紅海和藍(lán)海的概念傳播廣泛，但是兩位教授并不出名的原因。一是不夠具有開創(chuàng)性，另一方面也并非是集大成者。 

通讀全書，兩位作者在觀念和理論上的創(chuàng)新大概有三點(diǎn)，分別是：“價(jià)值創(chuàng)新”、“重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界”、“他擇市場(chǎng)”。

價(jià)值創(chuàng)新

價(jià)值創(chuàng)新（Value Innovation）在整個(gè)藍(lán)海戰(zhàn)略理論體系中的地位非常高，作者認(rèn)為“價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石”。

所謂價(jià)值創(chuàng)新就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)買方和企業(yè)自身價(jià)值飛躍的行動(dòng)。

簡(jiǎn)單來講，就是企業(yè)的一項(xiàng)行動(dòng)，既降低了企業(yè)的成本，同時(shí)又提高了買方的價(jià)值，到達(dá)了類似“更好更便宜”的結(jié)果。

“更好”提升了買方的價(jià)值，而降低了企業(yè)的成本才能“更便宜”。從另一方面看，“更好”可以帶來更多的銷量，成就規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而可以“更便宜”。

如果企業(yè)實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新，就能開創(chuàng)無人爭(zhēng)奪的市場(chǎng)空間，因此可以甩脫競(jìng)爭(zhēng)，所以價(jià)值創(chuàng)新在藍(lán)海戰(zhàn)略中很重要。

如何實(shí)現(xiàn)這種“魚和熊掌要得兼”的結(jié)果呢，主要的方式就是“重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界”。

重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界

在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，邁克爾-波特曾經(jīng)提到過行業(yè)變革對(duì)行業(yè)邊界影響。

他提到：

“行業(yè)變革的趨勢(shì)是改變行業(yè)邊界。行業(yè)創(chuàng)新或者涉及替代品變化的創(chuàng)新有可能通過讓更多的企業(yè)納入競(jìng)爭(zhēng)范圍，而擴(kuò)大行業(yè)范圍?！?/p>

波特的關(guān)注的重點(diǎn)是，外部因素對(duì)行業(yè)邊界的影響，因而會(huì)影響行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。

在《藍(lán)海戰(zhàn)略》中，企業(yè)成了改變產(chǎn)業(yè)邊界的主體，企業(yè)通過主動(dòng)重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的邊界，就可以將不同市場(chǎng)的要素和資源重新組合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。

注意，這里的“行業(yè)”和“產(chǎn)業(yè)”是翻譯不同，英文都是indusry。

金和莫博涅教授在書的附錄二里，這樣講道：

在太陽馬戲團(tuán)的案例中，就是橫跨了馬戲行業(yè)和戲劇行業(yè)，剔除了馬戲行業(yè)的動(dòng)物表演和表演明星的因素，保留小丑和雜技等元素。同時(shí)，又加入同一個(gè)主題貫串的音樂和舞蹈等現(xiàn)場(chǎng)娛樂形式。

這就是典型的企業(yè)主動(dòng)跨越市場(chǎng)邊界，重組各種元素，形成了一種新的表演形式，開創(chuàng)了一個(gè)新的藍(lán)海市場(chǎng)。

在中國創(chuàng)業(yè)板上市的宋城演藝，主業(yè)就是經(jīng)營“杭州千古情”和“三亞千古情”等項(xiàng)目，他似乎是將旅游和演藝結(jié)合起來，形成了一個(gè)全新的休閑娛樂項(xiàng)目，這應(yīng)該也是一個(gè)重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界的行為。

在書中，兩位教授給出了6種重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界的途徑，這也是本書最實(shí)用、最為核心的內(nèi)容。

不過，理解起來難度并不是很大，卻可以帶來很多思考角度的啟發(fā)。

我看完后，覺得受益匪淺，值得反復(fù)揣摩。對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》感興趣的話，建議親自，認(rèn)真去讀。

他擇市場(chǎng)

“形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，往往互為替代品（substitues）”。

“功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)則是他擇品（alternatives）”。

而他擇品的范疇要比替代品寬很多。

比如，包子和饅頭就是互為替代品，而數(shù)碼相機(jī)和手機(jī)就互為他擇品，方便面和外賣服務(wù)就互為他擇品。

在波特著名五力分析模型中，其中一個(gè)就是替代品的威脅。

為了重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，兩位教授建議更多關(guān)注他擇市場(chǎng)而不是存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的替代品，他擇品會(huì)與現(xiàn)有產(chǎn)品有共同的競(jìng)爭(zhēng)要素，也會(huì)有自己的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)要素，如果將兩者結(jié)合起來，就更容易實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。

作者在書中舉了Netjet的例子，這是巴菲特旗下的一家提供飛機(jī)分時(shí)租賃的公司。

在我們身邊，共享單車也是分時(shí)租賃的產(chǎn)品，共享單車和共享電單車和出租車則是互為他擇品的。這也解釋了為什么很多地方的出租車司機(jī)會(huì)破壞和阻撓這些共享單車和電單車的運(yùn)營了。

我前面提到，藍(lán)海戰(zhàn)略是一個(gè)完整的理論。主要就是因?yàn)椋扔欣碚搩?nèi)容，也提供了實(shí)用的工具，還有實(shí)施步驟。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的主要工具就是“戰(zhàn)略布局圖”。戰(zhàn)略布局圖的主體是“價(jià)值曲線”，價(jià)值曲線反應(yīng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素及其強(qiáng)弱。

企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)，如果有足夠的價(jià)值創(chuàng)新，戰(zhàn)略布局圖中就會(huì)增加新的競(jìng)爭(zhēng)要素，原來競(jìng)爭(zhēng)要素和新的競(jìng)爭(zhēng)要素形成的價(jià)值曲線就會(huì)反應(yīng)出，價(jià)值創(chuàng)新中企業(yè)的成本降低和買方價(jià)值提升。

通過企業(yè)新舊價(jià)值曲線的比較，就可以直觀的看到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新是否能夠開創(chuàng)藍(lán)海市場(chǎng)。

同時(shí)，戰(zhàn)略布局圖也可以展示企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的過程。兩位教授給出了四個(gè)有效動(dòng)作，“剔除”、“減少”、“增加”、“創(chuàng)造”。

前兩個(gè)動(dòng)作可以幫助把企業(yè)成本降低，后兩個(gè)動(dòng)作可以提升買方價(jià)值。兩位教授在書中講到：

“這其中最重要的就是剔除和創(chuàng)造兩個(gè)動(dòng)作，它們使企業(yè)超越以現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)元素為基礎(chǔ)追求價(jià)值最大化的境界。它們促使企業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)元素本身，從而使現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變得無關(guān)緊要?！?/p>

在書中，金和莫博涅教授提出，經(jīng)典的管理書籍《追求卓越》和《基業(yè)長青》中所推崇的企業(yè)，很大程度上是源于其所在產(chǎn)業(yè)部門的表現(xiàn)，而非源于企業(yè)本身；而且書中所提到的“革命性”的戰(zhàn)略型的日本公司，也面臨業(yè)績停止或下滑。

那么，真相到底是否是這樣的呢？這就是我下幾篇的讀書筆記要解決的問題。