以前我總覺得，員工不犯錯是種美德，只有平庸的人才總會犯錯，優(yōu)秀的人都是規(guī)避錯誤的高手。

可實踐中我卻發(fā)現(xiàn)，無論人們?nèi)绾涡⌒闹?jǐn)慎，犯錯都是不可避免的事。

特別是在摸索創(chuàng)新的任務(wù)中，所有進步與成長，都是靠錯誤與出丑“砸”出來的。

如果仔細觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常犯錯的人成長速度很快。而平時幾乎不犯錯的人，多數(shù)都在墨守成規(guī)，有些甚至玩貓膩忽悠領(lǐng)導(dǎo)。可公司高層對此，往往知之甚少。

領(lǐng)導(dǎo)們總是習(xí)慣將不犯錯的員工視為優(yōu)秀人才，將經(jīng)常犯錯的員工視為沉重包袱。一但他們戴上了“有色眼鏡”，結(jié)果往往是坑了自己，也害了別人。

01、不犯錯的人   真是完美員工？

最近身邊朋友創(chuàng)業(yè)失敗。

公司黃的原因，一是連續(xù)虧損不賺錢；二是員工卷錢跑路。

其實那人卷走的數(shù)額，也沒把朋友逼上絕路。刨去這事的影響，公司當(dāng)時要想繼續(xù)開，也能再熬一陣。

只是對方這個舉動，讓朋友寒心，再堅持就沒意思了。

要知道，跑路的員工，曾是朋友器重的“左膀右臂”。平時看著一表人才，啥毛病沒有，幾乎啥錯都不犯。

說的再直白些，那人很聰明，摸清了朋友的性格，在工作中就是各種迎合，外加溜須拍馬。

可這位員工所謂的“不犯錯”，只是一種圓滑。

他做事墨守成規(guī)，凡事都在求穩(wěn)，而不是用心做好；平時又是各種挑任務(wù)，難度低且容易露臉的事，這人搶著做。難度高很有挑戰(zhàn)的事，他裝看不見，平時就各種躲。

就算他在工作中犯了錯誤，也會藏著掖著不跟公司說，被發(fā)現(xiàn)了就推卸責(zé)任，把鍋甩給其他同事。

這些事朋友之前都不知道，他所能看到的，只是種假象。

對于那位跑路員工，朋友之后壓根就聯(lián)系不上，微信電話都被拉黑。按照檔案資料找到對方租房住址，房東也說，這人早就退租了。

而剩下的員工，雖然之前總是小毛病不斷，犯錯都是家常便飯，但在這關(guān)鍵時刻，大家反而異常團結(jié)。得知公司要黃，他們沒哭沒鬧，就陪著朋友處理善后。最后結(jié)清工資，一起吃了頓散伙飯，也算和平分手。

曾經(jīng)看不上的員工，跟著朋友走到最后；曾經(jīng)看得上的員工，反而捅了朋友最疼的“一刀”。

這也應(yīng)了德魯克在《認(rèn)識管理》書中的那句話:“值得警惕的是那些從不犯錯，從未出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，所做之事從不失敗的人，這樣的人要么是騙子，要么是不求有功，但求無過的平庸之輩?！?/strong>

奉勸領(lǐng)導(dǎo)們，如果此時你們身邊有不犯錯的“完美員工”，那真要小心了。

02、犯錯的人   就不是優(yōu)秀人才？

需要承認(rèn)，犯錯不是好事。站在領(lǐng)導(dǎo)視角，我們看待下屬時，也會存在一種悖論：

“有些員工平時不犯錯，看著很舒服，但其實沒啥用?！?/p>

“有些員工平時總犯錯，看著不得勁，可人家確實在用心工作?！?/p>

雖然我們也知道，人非圣賢孰能無過，有些員工的“完美”都是裝的，但心里還是習(xí)慣將表象信以為真。這時領(lǐng)導(dǎo)們的層次，也就隨之凸顯。

越是平庸的領(lǐng)導(dǎo)，越不在意員工犯錯背后的原因，他們只關(guān)注自己的所見所聞，然后做出“一刀切”式的決策。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)，則會更加理性，既然錯誤已經(jīng)發(fā)生，他們就更在意這件事能為團隊帶來何種啟示？甚至利用這種錯誤，去創(chuàng)造價值。

而在這個過程中，員工常犯的錯誤，有以下三類：

1.創(chuàng)新式錯誤，嘗試新的玩法沒成功

之前和一位創(chuàng)業(yè)者溝通，她分享說，自己的團隊，每個月都會招聘一些年輕人，然后各種做實驗。

所謂實驗，是指針對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，流量獲客方面的嘗試。

說白了，就是靠這些年輕人的創(chuàng)意點子，找到可行性高的新玩法。而整個過程，就是不停的折騰試錯。

可能連續(xù)一兩個月，這些人都弄不出什么名堂，錯誤犯了一大堆，公司還得給他們開工資。

但這位創(chuàng)業(yè)者覺得值，她認(rèn)為員工在創(chuàng)新方向所犯的錯誤，就像是科技企業(yè)在研發(fā)方向的投入。

雖然錯誤會產(chǎn)生成本，但萬一有創(chuàng)新點子做成了，所帶來的回報，會瞬間讓公司回本。

因此這類錯誤，是值得鼓勵的。

2.優(yōu)化式錯誤，提升舊玩法卻沒成

網(wǎng)上有個段子曾被廣為流傳：

某大廠一位新員工，名校畢業(yè)，剛來工作沒多久，就寫了一封針對公司發(fā)展的萬言書。

結(jié)果公司高層看到后，對此回應(yīng)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒病，建議辭退?！?/strong>

其實在這事背后，是年輕人的表現(xiàn)欲。

比如，公司招來一位新人，對方一腔熱血，就是想做點事。然后加最晚的班，干最多的活，什么任務(wù)流程在對方眼中，都是可以優(yōu)化的。

但因為能力跟不上野心，他們在嘗試優(yōu)化的過程中，往往會用力過猛，最后犯錯出洋相。

雖然這種錯誤看著很麻煩，就像是沒事找事，可員工的出發(fā)點是好的。

對于他們想要做好工作的決心，我們應(yīng)當(dāng)予以鼓勵，同時也要引導(dǎo)他們，把握好表現(xiàn)的時機，先去積累能力。

等適當(dāng)條件都具備了，曾經(jīng)那些總是犯錯的員工，也會創(chuàng)造價值。

3.態(tài)度式錯誤，啥都明白就是不好好干

在很多領(lǐng)域，都會存在一種現(xiàn)象：

一些最初能力很強的人，混久之后往往會變得愈發(fā)普通。其實不是他們能力下滑，而是對事情投入意愿降低了。

說白了，明明他們可以做好的事情，明明有能力解決的問題，人家就是不露本事，不給你好好干。

在職場中，老員工就是這種類型的典范。平時帶著敷衍的態(tài)度，做啥都是湊合了事，身在曹營心在漢，你都不知道他一天在想啥。

就憑著這股吊兒郎當(dāng)?shù)膭牛ぷ髦蟹稿e就是必然。

我曾聽過許多老板吐槽，一些老員工不好管，然后整天還得哄著、捧著、才能干活，人家犯了錯誤，都不敢說。這種對態(tài)度錯誤的容忍，不是格局，而是慫。

所有領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該清楚一點，這種錯誤，一點營養(yǎng)都沒有，我們必須要杜絕，不能姑息。

03、平衡錯誤影響   你需要這三項管理

雖然犯錯有好的一面，可我們也得承認(rèn)，員工要是天天犯錯，總捅婁子，誰都受不了。

因此我們需要對員工的犯錯，進行一定干預(yù)，促使他們的折騰，可以處在一定平衡范圍內(nèi)。

具體建議，有以下三點:

1.用自我管理影響員工，不犯沒必要的錯誤

企業(yè)家馮倫曾在自傳中，講述了自己與萬科創(chuàng)始人王石一起登山的故事。

在山上，王石與周圍人最大的區(qū)別，就是自我管理能力。

比如他說幾點進帳篷就幾點進，在該休息時，王石都克制自己不出帳篷，因為動一次，能量就會損耗一次。

其他一起去的朋友，往往會因為興奮過度而忽視休息。

為了保持能量，就算食物難吃，王石也能咽下去。而其他人覺得不好吃，寧可餓著。

每次進行登山的準(zhǔn)備工作前，王石都會認(rèn)真涂抹兩層防曬油，而且涂得特別厚。

其他人就沒這股認(rèn)真勁，每次登山準(zhǔn)備，隨便弄弄就行。

正是這種差異，讓許多人止步半山腰，只有以王石為首的少數(shù)人上去了。

而他所具備的自我管理能力，也是領(lǐng)導(dǎo)們需要具備的。

因為當(dāng)我們談?wù)搯T工是否犯錯之前，首先要想想自己平時是啥樣？有沒有給員工樹立好榜樣？

如果我們犯錯不承認(rèn)，管理不了自己，平時也是吊兒郎當(dāng)，那就別想著員工能學(xué)好。

所以在評判員工是否犯錯之前，我們至少也得先像個樣子。帶頭作用，才是最好的影響。

2.用目標(biāo)管理清晰方向，避免小肚雞腸

德魯克在《認(rèn)識管理》書中，曾提到一個故事：

有人問正在忙碌的三位石匠，你們在干啥？

第一位石匠說，我在謀生;第二位石匠一邊捶打一邊說，我正在做全國最好的石刻工作；

第三位石匠則抬頭仰望天空，然后說，我在建造一座教堂。

這三位石匠的不同憧憬，就是我們普通人常說的抱負與志向，說白了，就是目標(biāo)管理。

當(dāng)員工犯了錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者基于不同的目標(biāo)，也會產(chǎn)生不同的反應(yīng)。

比如，前通用CEO杰克·韋爾奇的例子，他在年輕時曾因操作不當(dāng)，親手炸掉了通用的一座工廠。

雖然沒有人員傷亡，可這次事件也真是捅了婁子。第二天他驅(qū)車去總部匯報時，已經(jīng)做好了被開除的準(zhǔn)備。

但領(lǐng)導(dǎo)在得知此事后，顯得非常通情達理，他只關(guān)注韋爾奇通過這次錯誤，學(xué)到了什么？公司是否應(yīng)該繼續(xù)進行這個項目？這種問題能在后續(xù)避免么？

也正因為領(lǐng)導(dǎo)的胸懷留住了這位人才，之后才有韋爾奇執(zhí)掌通用公司，從市值130億做到4000億的輝煌。

因為通用的目標(biāo)，就像是第三位石匠，他們想要建一座教堂，所以就給員工犯錯留有了余地。

如果我們的目標(biāo)，是為了謀生，面對這種錯誤，也就很難再具備胸懷。

所以在面對員工犯錯時，領(lǐng)導(dǎo)們要先想清楚自己公司的目標(biāo)是啥？

若想建教堂，要奔向宏大的目標(biāo)，就別斤斤計較，凡事給員工一些機會。

若是為了謀生，只在意當(dāng)下的目標(biāo)，員工犯錯不給機會，這種做法也沒毛病。

3.用預(yù)期管理規(guī)避失望，減輕心理落差

領(lǐng)導(dǎo)者若想在面對員工犯錯時，保持理性思考，能采取的辦法，就是預(yù)期管理。

舉個例子：

比如我們找一位同事借100元錢，畢竟大家天天在一塊，咱也跑不了?？陀^來講100元也不算多，對方大概率是能借的，可要是借1000呢，估計人家就得掂量幾下，猶豫一會?？赡軙?，也可能會拒絕。

如果直接開口借10000呢，那咱就別做夢了，對方肯定不會借。

從100到1000再到10000，這就是預(yù)期從合理到不合理的過程。

我們的預(yù)期，最開始都是不合理的，誰都想好處多撈一點。

就像是小孩子吃東西玩玩具，無論是啥都想據(jù)為己有，稍微有人逗一下，就會哭。

這時就需要管理介入。

說白了，就是在評估一件事情時，我們不要迷之自信，而是要有自知之明。

因此對員工的預(yù)期管理，需要結(jié)合三種要素：

自身能力(對方實力強不強？)

未來潛力(學(xué)習(xí)提升的意愿足么？)

人際關(guān)系(和別的同事相處咋樣？)

如果是實力強、也有潛力，和周圍人關(guān)系處得也不錯，這樣的員工我們大可以放心，也可以予以一些激勵和期望。

說白了，對這些人預(yù)期高一點沒毛病，他們不太容易讓我們失望，就算犯錯了，我們給些機會也值得。

如果是能力一般，看著沒啥潛力，人際關(guān)系也不行的員工，領(lǐng)導(dǎo)最好是降低期望，做好最壞的打算。

畢竟他們犯錯捅婁子是正常，不犯錯那才奇怪呢。對于這種員工，我們就算再給機會，也是白扯。

所以對預(yù)期不同的員工，我們對于犯錯的容忍程度，也要有所區(qū)分。