精益制造之家專欄內(nèi)容： 精益話題第十九期（No.19）

專欄內(nèi)容：Hoshin Kanri 戰(zhàn)略部署的理念、實施流程及工具

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之前按照精益屋的理論架構(gòu)介紹了很多支柱和工具，但在制造業(yè)中如何開始精益推廣呢？最為重要的一環(huán)就是戰(zhàn)略部署（Policy Deployment）， 日文稱之為 Hoshin Kanri。

Hoshin Kanri 簡介和歷史

Hoshin在日語中本義是---閃亮的金屬指針，引申為方針、政策、計劃等。Kanri則是管理和控制的意思。Hoshin和Kanri組合在一起，在日語中有調(diào)校羅盤、核對指針的寓意。在管理實踐中，Hoshin Kanri亦被稱作為政策展開（Policy Deployment）或方針規(guī)劃（Hoshin Planning）。

在企業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，方針管理同時應(yīng)用于兩個層面：

1）戰(zhàn)略規(guī)劃層面 (Strategic Planning Level) ，通過方針管理，那些關(guān)鍵性的、長期性的企業(yè)目標(biāo)得以系統(tǒng)規(guī)劃。這些目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部被稱為 “突破性目標(biāo)” (Breakthrough Objectives) ，它們至少要在2-5年內(nèi)很少有變動，它們著眼于企業(yè)績效的重大改進和提高，及組織、部門或是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重大變革。

2）日常管理層面 (Day-To-Day Level) ，任何一個企業(yè)的大部分時間和精力總是要花在確保企業(yè)的日常運作上，企業(yè)為了實現(xiàn)那些 “大” 目標(biāo)，必須把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的每一項基礎(chǔ)性工作活動，并要在各個環(huán)節(jié)上，以日為單位，對企業(yè)的這些 “業(yè)務(wù)之基” (Business Fundamentals) 實施監(jiān)控。籍此，流程操控人員才能做到實時修正和持續(xù)提高（Kaizen）。

方針管理源自1960日本企業(yè)的質(zhì)量管理研究和實踐，積極參與其中的企業(yè)有普利司通輪胎公司（Bridgestone）、豐田汽車公司（Toyota）、日本電裝公司（Nippon Denso）、小松產(chǎn)機公司（Komatsu）以及松下公司（Matsushita）。方針管理思想深受戴明博士的Plan-Do-Check-Act（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）、彼得. 德魯克（Peter Drucker）的Management by Object[目標(biāo)管理]、朱蘭博士（Dr. Juran）的管理研究，以及通用汽車公司所提出的新分割概念等理念的影響。到了1970年中期，方針管理已經(jīng)為日本社會廣泛接受。

Hoshin Kanri 的原則和實施過程

- 分享組織的愿景和目標(biāo)至每日的組織運轉(zhuǎn)

- 通過不斷的溝通和反饋，讓所有人員了解他們的貢獻及與公司業(yè)務(wù)的聯(lián)系

- 同步實施行動計劃，并最終實現(xiàn)公司的愿景

組織架構(gòu)部署

實施步驟

1. 愿景

愿景描述的是一個在無限的未來想要達到的理想狀態(tài)。如華為公司的愿景----“豐富人們的溝通和生活” 。愿景的目的在于讓每個員工理解，并且可以激勵他們主動地跟隨。

公司的指南針

2. 策略

策略的目的是在愿景和經(jīng)營業(yè)務(wù)之間建立橋梁。它負(fù)責(zé)澄清實現(xiàn)愿景的主要方向，并將愿景描述得更加接近具體目標(biāo)。

3． 定位

定位的目的是通過既定流程得到現(xiàn)有狀態(tài)的清晰圖像。一方面是由客戶組成的外部觀點，另一方面內(nèi)部通過評估手法（SWOT，差距分析）得到的內(nèi)部觀點。

差距分析

4. 目標(biāo)

一個組織的中長期目標(biāo)應(yīng)該聚焦于愿景及策略，并為它們服務(wù)。這些目標(biāo)應(yīng)該帶來的是具體的行動方案，通過用合適的策略分解為各個小目標(biāo)，并涵蓋各個不同的層級，并最終達成目標(biāo)。

目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合SMART 原則：

SMART 原則

1. 績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）

2. 績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

3. 績效指標(biāo)必須是可以達到的（Attainable）

4. 績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性 (Relevant)

5. 績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）

無論是制定團隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定目標(biāo)的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。

目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為了未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。

5． 計劃

戰(zhàn)術(shù)實施計劃 (Tactical implementation plan (TIP）) 是一個組織實現(xiàn)目標(biāo)的常見工具。它會帶來一個關(guān)于如何有效計劃和實施的共識。

TIP會提供：

· 一組可衡量的目標(biāo)

· 基于時間控制的計劃

· 一個廣泛溝通的平臺

· 清晰的里程碑

· 目視化各個團隊之間的交集

· 清晰架構(gòu)和定期回顧的基礎(chǔ)

6. 執(zhí)行

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，將計劃落到實處，才是最重要的部分。實踐出真知，一切活動也只有在實踐中才能不斷調(diào)整，不斷糾偏，才能最終獲得成功的果實。

最后，輸出如下矩陣，用于指導(dǎo)工廠的長期戰(zhàn)略部署：

Hoshin Matrix: 方針戰(zhàn)略矩陣 （例）

附：戰(zhàn)略研究時的常用工具：

1．頭腦風(fēng)暴

用頭腦風(fēng)暴法組織會議針對某一主題，營造自由愉快、暢所欲言的氣氛，讓所有參加者自由提出想法或點子，并以此相互啟發(fā)、相互激勵、引起聯(lián)想、產(chǎn)生共振和連鎖反應(yīng)，從而可以誘發(fā)更多的創(chuàng)意及靈感。

頭腦風(fēng)暴

傳統(tǒng)討論會議的缺點:

? 大多數(shù)人意見或一致意見的壓力;

? 老板或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的影響;

? 隨意的評判;

? 大部分與會者沉默或不夠積極;

頭腦風(fēng)暴會議的優(yōu)勢:

? 沒有任何思想會受到批評

? 所有想法都要加以記錄，鼓勵大膽設(shè)想

? 不要解釋輸入，人人都要參與

? 以他人的想法為基礎(chǔ)

2. 麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型，簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。

7S 模型

- 硬件分析：

· 戰(zhàn)略(strategy)：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。

· 結(jié)構(gòu)(Structure)：戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。

· 制度 (Systems)：企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證。

- 軟件分析：

· 風(fēng)格 (Style)：杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟的管理風(fēng)格。

· 人員 (Staff): 分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認(rèn)同。

· 技能 (Skills): 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

· 共同的價值觀 (Shared Values)：只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了戰(zhàn)略這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。

3. 六個盒子

六個盒子，江湖人稱'六個BOX'，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的利器。近年來，由阿里率先使用，并取得巨大的成果。六個盒子代表六個方面，即目標(biāo)/使命、組織/架構(gòu)、關(guān)系/流程、激勵/獎勵、幫助機制、領(lǐng)導(dǎo)/管理。

六個盒子

可以作為以下幾種場景的使用：

1、盤點工具：能夠就組織現(xiàn)狀進行盤點。

2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面地看組織。

3、溝通工具：是一套簡潔的語言，就組織狀態(tài)開啟有效的溝通。

4、平臺工具：各團隊在一張大圖上工作，能有效開展工作。

核心內(nèi)容是：

1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?

2.結(jié)構(gòu)——企業(yè)內(nèi)部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?

3.獎勵——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)的達成?

4.關(guān)系——公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的？缺乏協(xié)調(diào)是否會引起矛盾？

5.支持——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？

6.管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？

4. PESTEL

PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素 (Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、社會文化因素(Sociocultural)、技術(shù)因素（Technological）、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

PESTEL

5. SWOT 分析

SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。

SWOT分析

6. CSS 模型

Continue （繼續(xù)和保持的行為）

Stop (停止的行為)

Start (建議啟動的行為)

CSS