經(jīng)濟學(xué)總結(jié)：組織文化的培養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用。

組織文化的培養(yǎng)：

一、組織文化是什么。通俗地說，組織文化是指組織成員共同擁有的對事物的看法、價值觀以及標(biāo)準(zhǔn)，表現(xiàn)在大家所公認(rèn)的對懲善揚惡的看法。例如，在某個組織，即使沒有公司制度的約束，開會時也沒有一個人會遲到。這是為什么呢？可能是因為那個公司一直貫徹著“守時為善”“時間就是金錢”的精神吧。創(chuàng)業(yè)者的價值觀會形成組織文化（特別是風(fēng)險投資企業(yè)），組織所積淀的成功與失敗的經(jīng)驗反映著組織的歷史。組織文化會影響成員的精神層面，給每個人的動機以及交流的狀態(tài)指明一定的方向，促進抑或是阻礙，從而衍生出行動的標(biāo)準(zhǔn)。

換言之，組織文化會影響成員的責(zé)任感、組織的能力以及團隊合作。因此，留存可以提高組織產(chǎn)量的組織文化，相反地，剔除阻礙產(chǎn)量提高的組織文化是很重要的。強大且優(yōu)質(zhì)的組織文化是組織持續(xù)成長的引擎。在《理想的企業(yè)》一書中，吉姆·科林茲稱這種文化為“類似巫術(shù)的文化”。為了培養(yǎng)出令人滿意的組織文化，領(lǐng)導(dǎo)者自身有必要從初期階段就參與到工作流程中。當(dāng)不好的組織文化萌芽時，要隨時與之進行斗爭。因為組織文化本身無法強行改變，即使有外部力量有意使之發(fā)生改變，它也會隨著時間的推移而慢慢最終形成（特別是不好的企業(yè)文化很容易蔓延）。

組織文化若深深扎根就容易變得僵硬化。經(jīng)歷相似的人聚集在一起會使組織文化得到強化，結(jié)果造成越來越多相似的人聚集過來，然后由于雙方的相互作用，僵硬的文化便會蔓延開來。從“組織的靈活性”的觀點來看這是不太理想的情況。防止這種情況發(fā)生的方法之一是有意識地錄用具有不同特質(zhì)的人才，并從早期階段就開始灌輸重視個性與不同的企業(yè)文化。即使特質(zhì)不同，但是有必要持有與新事業(yè)相同的愿景和價值觀。如果做不到與其他成員的有效交流，團隊整體是無法運轉(zhuǎn)的。

二、理想的組織文化。那究竟什么樣的組織文化可以提高組織的產(chǎn)量，并與高業(yè)績掛鉤呢？盡管這是一個棘手的問題，但哈佛大學(xué)的科特與赫斯奎特教授列舉出了以下幾個理想的組織文化：對企業(yè)的利害相關(guān)方展現(xiàn)出濃厚的興趣。重視可以促進變革的領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。制定與外部環(huán)境相一致的戰(zhàn)略并積極致力于其實踐。聘用擁有共同價值觀的人才，并對其進行能力開發(fā)。

另外，從重視個人與團隊的行動這一觀點列舉出了以下幾個要點。關(guān)鍵詞是行動、個體的確立、對組織的貢獻、責(zé)任。這幾點對新事業(yè)具有很大的意義：對結(jié)果有執(zhí)念。排斥無理、無益。批判地學(xué)習(xí)過去，并重新創(chuàng)造。持有自己的意見?！しe極、主動地行動。并不只是個人，而是意識到團隊的存在，和團隊一起學(xué)習(xí)。對自己的目標(biāo)、貢獻、行為有強烈的責(zé)任感。每個人都會采取負責(zé)任的決策者式的行動。

這其中有幾點是麻省理工的教授彼得·圣吉在他的“學(xué)習(xí)組織”理論中所提倡的。“學(xué)習(xí)組織”指的是提升人們的能力，并且達到理想結(jié)果的組織，還指的是產(chǎn)生創(chuàng)新思維模式，不斷地共同學(xué)習(xí)方法的組織。在現(xiàn)今如此復(fù)雜的時代，僅僅只是等待領(lǐng)導(dǎo)者下達指示的話會落后于時代潮流。因此每位成員都需要有上進心地學(xué)習(xí)并得到指導(dǎo)、獨立思考。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是引領(lǐng)巨大的改革，細致地組織安排每個成員的工作責(zé)任。指引著職員不斷地意識到這些事情也是領(lǐng)導(dǎo)者艱巨的工作。

為了達到這個目的，領(lǐng)導(dǎo)者必須要采取行動：深入?yún)⑴c到工作過程中，用通俗易懂的語言反復(fù)宣傳組織文化；通過象征（將組織文化以一種易被接受的形式進行宣傳，例如儀式、象征性的動作、傳說）進行價值觀的滲透。這樣的組織文化如果深深扎根，就會提高組織的效率，也會提高每個成員的積極性。重要的是若想培養(yǎng)出良好的組織文化，領(lǐng)導(dǎo)者自身從一開始就應(yīng)該參與到工作過程中。

然后介紹一下絕對不能引進的組織文化吧：管理者沉溺于過去的成功，有失謙虛。在被質(zhì)疑的情況下依然不知悔改，無視企業(yè)利害相關(guān)方的提議。對改革有敵意。領(lǐng)導(dǎo)者的作用在思考新事業(yè)的組織時，第4個要素是領(lǐng)導(dǎo)能力。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)能力，就不會產(chǎn)生良好的企業(yè)文化，人事制度的運轉(zhuǎn)也會成為空殼，從而導(dǎo)致員工迷失行為準(zhǔn)則與方向性。

在新事業(yè)的組織運營中領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用

一、組織文化的培養(yǎng)與保持。在這里贅述一下領(lǐng)導(dǎo)者的作用，其中之一是培養(yǎng)出良好的企業(yè)文化。一般來說，對組織文化形成產(chǎn)生最大影響的是創(chuàng)立組織的人。領(lǐng)導(dǎo)者有志向，并且想實現(xiàn)它，所以創(chuàng)立了組織。這種強烈的想法必然是與其他組織成員所共有的。特別是在初期階段，少數(shù)的人為達到某個目的將大量的時間用在努力工作上，在這個過程中，以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，員工就形成了對特定事物的看法及思考方式，這是成員的共通之處。與此同時，新成員通過領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止接受著組織文化的洗禮。特別是領(lǐng)導(dǎo)者官方的演講，不僅包含著其看法與思想，也無意識地體現(xiàn)了組織的傳統(tǒng)與價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者還是成員的行為模范。

成員應(yīng)該如何處理事物？如何與外部進行交際？甚至是如何措辭和著裝？如果迷失了判斷，努力做到與最高領(lǐng)導(dǎo)階層保持一致也是辦法之一。像這樣領(lǐng)導(dǎo)者的舉手投足對于組織來說都是重要信息。雖說如此，尤其是在風(fēng)險投資企業(yè)的案例中，經(jīng)營體系的組織化、機構(gòu)化的結(jié)果是，企業(yè)文化會經(jīng)常發(fā)生改變。如果是向健全的方向發(fā)展還好，但卻經(jīng)常會發(fā)生破壞獨特的企業(yè)文化的情況（例如，在約翰·斯卡利成為首席執(zhí)行官時期的蘋果電腦）。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者要準(zhǔn)確地選擇適合自身企業(yè)的文化，并將它貫徹到底，貫徹到各個方面，同時推進經(jīng)營體系的建設(shè)。

二、減少伴隨變化產(chǎn)生的摩擦。組織必須順應(yīng)時代和社會的變化而發(fā)生改變。問題在于如何規(guī)避當(dāng)時產(chǎn)生的摩擦。解決這個問題也是領(lǐng)導(dǎo)能力的要素。為了有效地應(yīng)對變化，領(lǐng)導(dǎo)者至少要提前掌握以下的要點：站在組織的立場分析現(xiàn)狀、問題點、產(chǎn)生的原因。預(yù)想伴隨組織形態(tài)發(fā)生變更所產(chǎn)生的反應(yīng)。弄清楚誰會反對，誰的力量是不可或缺的。特別是要意識到對風(fēng)險投資企業(yè)所產(chǎn)生的影響。基于這些分析，制定變更組織的戰(zhàn)略（其中包含變化的速度，以及多少人參與到意見表決中等等）。認(rèn)真地投入到實施過程中。

好好地掌握這些要點，即使不能完全規(guī)避伴隨變化所產(chǎn)生的摩擦，但也可以將它限制在最低限度內(nèi)。正如從上述要點所看到的那樣，保持組織的積極性是很重要的因素，應(yīng)當(dāng)盡量避免會抹殺職員積極性的組織變更。新事業(yè)的組織受到各種各樣環(huán)境變化的影響?？梢哉f變化愈加日常化，對變化產(chǎn)生的抵抗也就愈少。因為組織的運作總是伴隨著變化，這個意識已經(jīng)滲透到了公司內(nèi)部。

三、使組織充滿活力并投入熱情。美國通用電氣公司強烈要求領(lǐng)導(dǎo)者要帶給團隊強大的能量，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件之一，即提高組織的積極性（也可以稱為強大的內(nèi)發(fā)性動機）。如果員工沒有積極性，對事物的看法就會只停留在表面，也無法集中注意力，無法投入到工作中。來看一下通過保持積極性而獲得的效果吧。

第1個效果是，積極性可以提高人們的注意力和活力，與好奇心、能力開發(fā)、創(chuàng)造性相聯(lián)系。正是因為有了積極性，人們才會貪婪地吸收知識獲取信息，然后創(chuàng)造出旁人無法想到的新構(gòu)思。

第2個效果是，積極性可以推動人們的行動。不用說，僅僅坐在書桌前思考，事業(yè)是不會收獲成果的。更多的時候需要我們走到街上觀察顧客的動向，在與各種各樣的人進行議論的過程中，萌生出對商品的構(gòu)思。有人會認(rèn)為這種做法很麻煩不易實行，所以如果沒有強烈的動機是無法實施的。

第3個效果是，只有主動積極的人才會吸引企業(yè)的利益相關(guān)方。他們帶來的信息與新視點也會成為推動事業(yè)發(fā)展的巨大力量。積極性（內(nèi)發(fā)性動機）最終是可以提升自身能力的。所以作為企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者必須要支持員工找到自己真正想做的事情，并讓他們推動達成自己的目標(biāo)。