內(nèi)容來源：2021年9月，中科創(chuàng)星｜硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營課堂精華?！菊碚帲簳r英平】

分享嘉賓：李浩，中科創(chuàng)星創(chuàng)始合伙人、聯(lián)席CEO。

注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

這張圖將“創(chuàng)業(yè)的常識和規(guī)律”都說清楚了，我的內(nèi)容主要也會圍繞這張圖展開。

最底層的是愛，是我這兩年悟出來加上去的。

為什么這是底層？因為創(chuàng)業(yè)過程有太多不確定性了，而只有愛，才能讓你戰(zhàn)勝恐懼。

作為創(chuàng)業(yè)者，每天會面對很多損耗精力、負(fù)能量的事情，甚至你會焦慮、抑郁。

如果你對事業(yè)沒有熱愛，對生命沒有熱愛，或者你無法傳遞這些“愛”，你就無法影響到自己和他人。

只有你“真愛”，投資人才愿意幫你，聯(lián)合創(chuàng)始人才會相信你，員工才不拋棄你，因為大家相信你對這份事業(yè)是真愛。

創(chuàng)業(yè)者一定要學(xué)會愛，愛是一種能力，“愛”才是你戰(zhàn)勝困難最底層的邏輯，才是你每天能保持旺盛精力的底層邏輯。

因此我們要正心誠意，不走心的東西是沒有力量的。

比如你的員工要離職了，你跟員工在談心的時候，你是真的愛他、為他好，他是能感受到的。

再往上就是修身，就是你的智商、情商以及格局，只有你把自己變得更好了，才能管理好一家公司——齊家。

齊家就是公司形成了好的用人機(jī)制、好的融資的能力、好的戰(zhàn)略方向等等。

再往后才叫治“國”，公司有一定高效的運營能力，對行業(yè)做出貢獻(xiàn)。最后是平天下，你的產(chǎn)品或你的企業(yè)的存在會為社會做出更大的貢獻(xiàn)。

以上是我理解的一層、一層的關(guān)系。

1.正確認(rèn)識創(chuàng)業(yè)

第一點，搞清楚創(chuàng)業(yè)是什么。

創(chuàng)業(yè)就是要凝聚一批有正能量的人，形成一個組織沿著一個方向和路線，高速的前行做事。

什么叫“有能量”？

就是永遠(yuǎn)閑不住，主動“搞事情”而且建設(shè)能力超強(qiáng)。就像大學(xué)宿舍里那種參加各種活動、精力過于旺盛的同學(xué)一樣。相反，稻盛和夫說的“阻燃型”的員工，就不需要納入到組織當(dāng)中。

但是，能量還要有方向，沒方向的能量像炸彈，有方向的能量像火箭。也就是說，組織的方向也要一致。方向叫什么？就是愿景。

第二點，要認(rèn)知到“錢是調(diào)整和前進(jìn)的潤滑劑，人才是最關(guān)鍵的因素。正確的線路和方向是贏的關(guān)鍵，心態(tài)平和是保證，制度和文化是組織的邊界”。

第三點，領(lǐng)頭人是靈魂，他要思考終點，明確方向，尋找線路，完善邊界，統(tǒng)一人心，提升執(zhí)行，長期主義，情緒穩(wěn)定，心態(tài)平和。

第四點，創(chuàng)業(yè)往往是破船入海，而非游輪旅行。

選擇了創(chuàng)業(yè)，注定就是生活在一個反復(fù)痛苦、重復(fù)打擊的環(huán)境中。你在計劃書上列的里程碑，可能每一個都會晚于預(yù)期或者低于預(yù)期。

因此，很多創(chuàng)業(yè)者都是樂觀主義者。正因為如此，能夠自黑，這也是很重要的一項能力。

2.科技人員創(chuàng)業(yè)三階段面臨的三大關(guān)卡

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，你面臨的挑戰(zhàn)、內(nèi)外部環(huán)境都是不一樣的。

而創(chuàng)業(yè)要具有過三關(guān)的能力：初創(chuàng)期是過產(chǎn)品關(guān)；成長期是過市場關(guān)；發(fā)展期是過管理關(guān)。過“三關(guān)”的能力，最早我是跟聯(lián)想學(xué)的。

產(chǎn)品關(guān)：以技術(shù)研發(fā)能力為核心，研發(fā)出能夠滿足市場需求的產(chǎn)品為此階段主要焦點。做好工藝驗證，供應(yīng)商管理產(chǎn)業(yè)化，成本降低，質(zhì)量穩(wěn)定；

市場關(guān)：以市場渠道的拓展和維護(hù)能力為核心，做好銷售工作，讓產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，客戶第一，以銷量占據(jù)市場，建立激勵政策，把企業(yè)規(guī)模做大為此階段主要焦點；

管理關(guān)：以公司管理經(jīng)營能力為核心，此時，企業(yè)人數(shù)眾多，管理要面對現(xiàn)實，不計較對錯但必須對結(jié)果負(fù)責(zé)，管事而不是管人，對職能和業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，保證一個龐大系統(tǒng)高效正常運行，從而去吸引更多的資源為此階段主要焦點。

我很認(rèn)同吳甘沙（馭勢科技聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長、CEO）對創(chuàng)業(yè)階段的劃分：

第一階段，做好四件事：找好聯(lián)合創(chuàng)始人、做好PPT、找好投資人、穩(wěn)住老班底員工；

第二階段，面對人員大量流失如何行動；

第三個階段，創(chuàng)始人要多用智慧、理解長期主義并抓住機(jī)會；

第四個階段，保持開放。

他認(rèn)為第二個階段是最困難的一個階段，此時不要貿(mào)然漲薪和發(fā)放股權(quán)，同時要保持崗位的冗余以及知識的積淀。 

我覺得他作為一線創(chuàng)業(yè)者，四個階段總結(jié)的很好。

對此，我補(bǔ)充一些細(xì)節(jié)：

第一，一定要在關(guān)鍵不可或缺崗位上保持冗余，而不是每個崗位；

第二，要有A、B角的配置；

第三，每天要打仗、要做路演、要操練，做“離開的測試”；

第四，將知識沉淀下來，形成流程化的體系確實非常重要。

大家一定要明白這件事，在不同的階段是有不同的方式和不同選擇的，階段不同就必須要變，要適應(yīng)新的變化。

就跟養(yǎng)孩子一樣，3歲的時候是一個管法，8歲的時候是另一個管法；上中學(xué)是一個管法，上大學(xué)是另一個管法等等。

3.先沖業(yè)務(wù)，后做組織

創(chuàng)業(yè)初期，“有事做，比管得好”重要。一家創(chuàng)業(yè)公司如果無事可做，就很危險。

因為有事做，自然就形成了流程，形成了權(quán)利的再分配，形成了公司文化，搭起了組織的框架。

一句話，經(jīng)營先于管理，業(yè)務(wù)上企業(yè)跑起來是最重要。

當(dāng)然，很多公司不是餓死的，是撐死的，因為不懂取舍——分不清“什么事可做，什么事不做，”這一點如果一號位做得不好，是致命的。

4.規(guī)模是重要的

規(guī)模和行業(yè)地位是一件及其重要的事情。噸位決定地位，體量決定分量。

細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)第一往往比第二要厲害很多。體量上第一名是第二名的兩倍，但是估值可能第一是第二名的5倍甚至更高。

此外，創(chuàng)業(yè)初期“亂”是一種常態(tài)，你要有容忍亂一點的心態(tài)，要在亂中體現(xiàn)更大的包容性。

企業(yè)天天都在飛速發(fā)展，流程跟不上很正常。當(dāng)公司不“亂”的時候，就說明增速有可能緩下來了，要提高警惕了。

初期只要能上規(guī)模、上體量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子。

但要注意一點：搶占市場的時候，要考慮自己能承受的虧損度，包括你融了多少資，你的風(fēng)險容忍度、你賬上的錢、打多長時間能出結(jié)果等等。

除此之外，你還要學(xué)會用兩個視野看問題：

第一，要把自己假想成與行業(yè)無關(guān)的第三方，來看整個上游、下游、競爭對手之間的關(guān)系；

第二，以終為始，從過去的時間和3~5年以后市場的變化，為了在3~5年以后取得有利的地位和競爭優(yōu)勢，你今天應(yīng)該做什么？

5.發(fā)展是硬道理

有發(fā)展才有未來，沒有發(fā)展就意味著危機(jī)。一定要用發(fā)展的眼光看問題，用發(fā)展來解決問題。

帶著問題奔跑，奔跑中調(diào)整姿態(tài)，奔跑中增強(qiáng)體質(zhì)，奔跑中創(chuàng)建地盤，奔跑中贏得未來，奔跑中創(chuàng)造“痛并快樂著”的充實人生。

比如改革開放初期，中國的問題是靠發(fā)展來解決的，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展稍一停滯或者發(fā)展慢了，國內(nèi)各種壓力都來了，國家，公司，包括家庭都是一樣的。

創(chuàng)業(yè)就像邊開車、邊修車，你不能把車停下來修，要一直開著，同時換零件。還要提前把配件準(zhǔn)備好，不要換著、換著就為一個零件鬧情緒了，很多公司都會犯這樣的錯誤。

做組織，50人以下的時候，組織可能沒有那么重要，有建設(shè)意識就行了，主要還是集中精力謀發(fā)展。

6.創(chuàng)始人一定要適時完成角色的轉(zhuǎn)變——權(quán)變思維

企業(yè)發(fā)展有不同的階段，不同的階段要用不同的管理方式、不同的激勵方式、不同的人。

創(chuàng)始人一定要適度完成角色的轉(zhuǎn)變，從抓業(yè)務(wù)到抓管理，從做生意到做機(jī)制，從琢磨產(chǎn)品到琢磨人，從經(jīng)營客戶到經(jīng)營員工。

多數(shù)中小企業(yè)的發(fā)展就卡在這里，通常所謂的管理跟不上，本質(zhì)上是創(chuàng)始人跟不上。

所以，創(chuàng)始人有時候就像孫悟空一樣，要會七十二變，每個階段都要主動挑戰(zhàn)并適應(yīng)新的變化。

外界環(huán)境需要你變成什么樣，你就變成什么樣，因為創(chuàng)業(yè)就是面對現(xiàn)實、向結(jié)果負(fù)責(zé)，你在結(jié)果需要你做出轉(zhuǎn)變時，你要帶著團(tuán)隊，包括你自己去轉(zhuǎn)變。

有的創(chuàng)始人說：我喜歡在實驗室里面待著搞技術(shù)，不太喜歡去見客戶，我覺得客戶都是“傻X”。

但事實上是，創(chuàng)業(yè)那一天就沒有自己了，只有企業(yè)，企業(yè)的成功才是所有人的成功，而創(chuàng)始人就要為這件事負(fù)責(zé)，要學(xué)會用客戶的眼光去要求自己，而非自我沉醉。

還有一件事，就是要學(xué)會“沒有規(guī)矩，不成方圓”以及“菩薩心腸、霹靂手段”。

① 沒有規(guī)矩，不成方圓

立好規(guī)矩，然后用嚴(yán)厲的愛去管理。

嚴(yán)厲就是一定在工作中對所有的事情要高標(biāo)準(zhǔn)，因為你是一號位，你敢把標(biāo)準(zhǔn)降到75分，員工就敢降到65分、55分。

高標(biāo)準(zhǔn)的背后不是苛責(zé)，是愛。

你一定要意識到高標(biāo)準(zhǔn)是對企業(yè)、對所有人負(fù)責(zé)。用高標(biāo)準(zhǔn)去要求員工，他一輩子都會感激你，而不能因為愛降低標(biāo)準(zhǔn)。

“嚴(yán)厲”是形容詞，愛是主語?！皭邸笔强啃难瑢⑿淖⑷?，幫助他成長，在這個過程中不斷提出來，不斷要求，不斷進(jìn)步。

如果沒有愛了，嚴(yán)厲就成為了博弈和對抗。

② 霹靂手段、菩薩心腸

當(dāng)你決定處理或開除一個員工的時候，一定只考慮一件事“對公司利益最大化”。

只有做對公司有利的事，才是對剩下的人盡了最大的責(zé)任和關(guān)心。所以，開人要快，不能拖，對重要人物要敢于放手。對違反規(guī)范者，要格殺勿論?！扳g刀殺人”最殘忍。

此外，所有的動作都可以特別溫情。無論是離職談話，還是工作交接和勞動賠償，這些都要帶著“菩薩心腸”去做——能滿足的都滿足，能做好的都做好，能肯定的都肯定，能認(rèn)可的全認(rèn)可。

7.組織建設(shè)，慢就是快

組織建設(shè)實質(zhì)上是這樣一個過程：以明確的組織機(jī)制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，過濾不合適的人，沉淀合適的成員。   

當(dāng)企業(yè)超過50人的時候，一定有組織建設(shè)，將整個組織建立成相互協(xié)調(diào)、有功能性和目的性的系統(tǒng)——供應(yīng)鏈、財務(wù)系統(tǒng)、人才系統(tǒng)、文化系統(tǒng)，而不僅僅是一個組織架構(gòu)圖。

創(chuàng)始人要按照戰(zhàn)略需要要求，設(shè)計和建設(shè)組織。組織建設(shè)和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)能力、公司文化都是分不開的，因為組織建設(shè)還是為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)服務(wù)的。

在公司還小的時候，創(chuàng)始人就要重視組織和文化建設(shè)。因為這是需要時間的，要在這件事上學(xué)習(xí)、思考，并且重視這件事，而且組織建設(shè)快不得，一快就會出事。

8.把人才隊伍當(dāng)做最高的戰(zhàn)略來對待

作為一號位，心里要有桿秤或者腦中要有意識，把人作為最高的戰(zhàn)略來對待。

作為創(chuàng)業(yè)公司，所有的東西都是圍繞人展開的，每天都要思考如何引進(jìn)最優(yōu)秀的人。

因為只有更優(yōu)秀的人加盟，公司才可以做得更好。

今天的人才短缺制約企業(yè)的發(fā)展，是因為3-5年前沒有布局人才計劃，解決3-5年后的人才問題則需要今天就采取行動。

為了更好的人進(jìn)來，要舍得花更多的錢、舍得花更多的精力，讓人家真正地融入你的公司。

不是一個人和你簽了勞動合同，就是你的人了，重要的是這個人來了公司，找到自己的位置、融入了組織、介入公司的業(yè)務(wù)流程，開始發(fā)揮作用，這個人才是你的人。

9.企業(yè)利益第一

這涉及到“一號位怎么界定你和企業(yè)的關(guān)系”？

把企業(yè)當(dāng)“豬”養(yǎng)，然后賣掉？還是把企業(yè)當(dāng)“兒子”養(yǎng)，隨我姓，給我“養(yǎng)老送終”？或是把企業(yè)當(dāng)“女兒”養(yǎng)，養(yǎng)大了嫁一個好婆家？再離譜點，當(dāng)“爹”一樣，供起來養(yǎng)？還是“人企合一”？   

其次，如果你將自己作為企業(yè)的一部分，為了企業(yè)更好，你愿不愿意犧牲你自己？

股東大會或者董事會希望你離開公司，你能接受嗎？你會鬧事嗎？你覺得企業(yè)重要，還是個人重要？

有一天出事了，但是為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，要你個人背黑鍋了，用你的名譽做代價，你做不做？

這些問題看似離譜，其實只要企業(yè)干得足夠好，這些事你都會遇到。干得不好，那可能沒有走到第三關(guān)就死了，也就碰不上這些事情，因為大boss都在后面等著你。

還有，聯(lián)合創(chuàng)始人或者高管在開會的時候，每個人的發(fā)言立場是什么，是不是都站在企業(yè)利益最大化的角度？

最后，對于企業(yè)利益來說，績效考核不能按完成度來評價，而應(yīng)該考核對實際貢獻(xiàn)的絕對值。

10.企業(yè)成長的腳步聲和節(jié)奏感

組織管理，內(nèi)心沉靜是創(chuàng)始人必備的狀態(tài)。

因為企業(yè)成長是有腳步的，組織演變是有節(jié)奏的，靜下來才能聽到腳步聲和節(jié)奏感。

管理企業(yè)好比沒有經(jīng)驗的年輕女性帶孩子，要了解孩子的反應(yīng)和節(jié)奏——抓什么，放什么；什么時候松、什么時候緊；什么時候猛、什么時候?qū)?；什么時候長期植入，什么時候放任拖延。

只有掌握了節(jié)奏，才能有條不紊。

做企業(yè)，只是模模糊糊知道有一個目標(biāo)，就像一場不知道長度“是42公里，還是84公里”的馬拉松。

你要在模糊而且也沒人對你的承諾負(fù)責(zé)任的處境下做出判讀、進(jìn)行抉擇，很多時候幾乎取決于你的感知、你對未來的思考。

此外，前面說到的經(jīng)營企業(yè)的四個階段，說起來很分明，但事實上“第一階段、第二階段”等等是沒有明確分界線的，有時候一號位要主動切換到下一階段。

11.抓管理，一定要因陋就簡

管理一定要回到本源，因陋就簡，用原則來管。

第一，永遠(yuǎn)記住“經(jīng)營大于管理”，管理做得過了，比沒有管理還可怕。比如，對于小公司來說，不要過早引入大公司的管理制度。

第二，管理追求有效性，而不是大而全。在（相當(dāng)長）一段時間內(nèi)，回歸常識就能實現(xiàn)有效的管理。

第三，管理要和人心相關(guān)，管理一定要不忘員工，要激發(fā)善意，點燃員工心中的那一團(tuán)火，而不是把大家的火澆滅，因此一號位一定要有同理心。

總之，創(chuàng)業(yè)公司一定要回歸到物體的本質(zhì)上，你到底在激勵什么？你要不斷地導(dǎo)向，不斷地考慮激勵什么？包括你在選人、用人、組織架構(gòu)調(diào)整和所有的事情上，都要問自己這些問題。

12.兩本手冊打天下

把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事，一是編制和執(zhí)行《管理手冊》；二是編制和宣貫《企業(yè)文化手冊》。

《管理手冊》：各部門、條線、崗位、員工的職責(zé)；讓各部門都有法可依，讓員工知道他們該做什么，什么是好，什么是差；依據(jù)《管理手冊》去考察員工。隨著不斷增長，管理手冊可以越來越厚，成為一本制度匯編。

《企業(yè)文化手冊》倡導(dǎo)人和人之間的關(guān)系是什么，公司的氛圍是什么。

但我在參訪字節(jié)跳動后，突然有一個想法：以后企業(yè)文化不要弄成手冊了，拍視頻，形象生動有畫面感，方便理解。

我在字節(jié)跳動還看到一個很有意思的事，他們內(nèi)部也搞企業(yè)文化考試，利用直播答題的方式吸引員工參與“考試”。

我就發(fā)現(xiàn)強(qiáng)迫員工參加考試，員工是不情愿的。相反，答題是員工自主選擇的，是為了獎品在“拼搏”，員工就特別有獲得感。

13.兩個KPI生命線

兩個KPI生命線：一條是員工的滿意度，一條是客戶的滿意度。

員工滿意度是考核、薪酬和文化；客戶滿意度是產(chǎn)品、服務(wù)與性價比。制度永遠(yuǎn)是越少越好，制度要服從原則、服從文化。

每位公司高管都應(yīng)該思考一個問題：現(xiàn)在你們的公司的經(jīng)營管理原則是什么？

瑞達(dá)利·歐將橋水基金的工作經(jīng)驗整理出書，便有了《原則》。

原則是什么？是導(dǎo)向性的指南，很多不清楚、有爭議的地方，要用原則來區(qū)分的。人才沒有對錯，適合你的就是你的人才！

企業(yè)往往無法吸引人才的根源在于一把手沒有想通公司的原則、文化、戰(zhàn)略、愿景，你不知道你的人才畫像是什么，你不知道什么樣的人才是你的人才。

即便在別的公司證明了是人才的人，不一定在你這是人才，你要知道你的用才邊界在哪里。

14.焦慮是伴隨創(chuàng)業(yè)者的常態(tài)

焦慮是創(chuàng)業(yè)者的常態(tài)，焦慮是對未來的擔(dān)心。我見過不少強(qiáng)悍的創(chuàng)業(yè)者，但是他們在不“開玩笑”的時候，也焦慮，只是調(diào)節(jié)能力更好一些。

因此，我覺得還是要學(xué)會和焦慮和平共處，不要讓焦慮影響到生活或控制住你的情緒狀態(tài)。

你一定要學(xué)會覺察自己，如果你覺得過于焦慮以致于影響了你的判斷和工作了，就要調(diào)節(jié)自己。千萬不要不承認(rèn)，也不要放任不管。

解決問題的最好方式是直面問題，不要隱藏情緒，誠實地面對情緒，然后建立積極的思維方式，高效地處理問題。

一號位甚至可以適當(dāng)主動示弱，找一個港灣，在那個地方放松，進(jìn)行補(bǔ)給，如果你找不到這樣一個地方，你始終在奔跑，就總有崩的那一天。

很多事情不能和員工、高管，甚至家人說的話，找其他創(chuàng)業(yè)者說一下，還是可以的，因為他們起碼更容易理解你——在一個頻道上且沒有太大的利益糾葛。

15.創(chuàng)業(yè)過程中的常見錯誤

我去字節(jié)跳動分享的時候，有一句話我印象很深——像打造產(chǎn)品一樣打造公司。

把公司當(dāng)做產(chǎn)品來打造，就需要你能跳出系統(tǒng)看系統(tǒng)，去思考公司還有哪些需要改進(jìn)或完善的。

再者，作為一號位或者作為公司高管的大家有沒有想過：公司真正的價值以及核心競爭力在哪？現(xiàn)在做的這一切，對價值和競爭力有多大的作用？其中多少事情是有用的，多少是沒用的？

換句話說，人應(yīng)該有兩種思維：局中人和局外人。

在局中，一直全力以赴帶領(lǐng)著大家去實現(xiàn)使命、愿景，讓所有人相信這是一號位的真心所在，是絕對真實的，因為只有真實的東西才能影響他人。

但是，你也必須要能隨時抽身，從局中跳出來，跳到另外一個角度，成為一個局外人去看自己、團(tuán)隊、組織、行業(yè)等等，隨時否定自己、審視自己。

只有能夠在兩者之間來回切換，思維不被固化，明白何時該取舍、該進(jìn)退、該拿起放下，才能成為完整的一號位角色，這才是真智慧。

我的分享就到這里，謝謝大家！

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。