“唉，又要開會了！”

我認(rèn)識的職場上的“打工人”，無論職位高低，在接到會議通知時(shí)，幾乎沒有一個(gè)人是歡欣鼓舞、喜笑顏開的。

然而，能夠聊以自慰的是，在大多數(shù)情況下，開會之前，這4個(gè)“W”，至少你還是被告知的：What、Who、When、Where，即：我們要開的是什么會，哪些人需要參會，會議的時(shí)間和地點(diǎn)。

唯有一個(gè)是例外，而這個(gè)例外，就叫“例會”。

從2005年做“總裁教練”開始，我旁聽了無數(shù)的公司高管例會。

很多高管向我反映，每月（周）例會是他們公司里最無聊的會。然而，即便心不甘、情不愿，他們也還是月復(fù)一月、年復(fù)一年地參加例會。

好像自從盤古開天地，開例會對于公司各級領(lǐng)導(dǎo)而言，就是一件天經(jīng)地義的事。Why？讓我們先來看看。

我把過去16年中旁聽過的上百次高管例會濃縮成一個(gè)典型的場景，先請大家看看是否熟悉。

首先，老大，有時(shí)是他的“代言人”，宣布會議開始。

接下來就是千篇一律的“主程序”：各分公司、子公司或事業(yè)部以及公司的各個(gè)職能部門按次序報(bào)告這一個(gè)月（或一周、或一季）內(nèi)做了一些什么工作、取得了一些什么成果、還有一些什么問題，等等。

發(fā)言大多數(shù)都是有時(shí)間要求的，比如說每個(gè)人不得超10分鐘，但一般執(zhí)行時(shí)并不嚴(yán)格，超時(shí)情況屢屢發(fā)生。

這一圈匯報(bào)下來，例會的2/3甚至3/4的時(shí)間也就過去了。

在每個(gè)人報(bào)告的過程中，老大會時(shí)不時(shí)插話，不是點(diǎn)評，就是詢問，而最多的是批評、訓(xùn)斥。

有時(shí)，老二、老三也會插進(jìn)來說兩句，但這一般是“小概率事件”。

每個(gè)人報(bào)告完畢，就輪到老大發(fā)表“重要講話”了。至于老大講什么，怎么講，講多長，那就要看情況而定了。

這“情況”，既和前面各位高管匯報(bào)的內(nèi)容有關(guān)，也和老大當(dāng)時(shí)的心情有關(guān)。短的，10分鐘、20分鐘；長的，一小時(shí)兩小時(shí)甚至好幾個(gè)小時(shí)。

例會上，沒有人會提醒老大已經(jīng)過了吃飯或下班時(shí)間，更沒有人會要求老大言簡意賅。

長此以往，大家都只知道例會的開始時(shí)間，沒有人能夠預(yù)測例會的結(jié)束時(shí)間。

有時(shí)候，老大也會用例會的1/5至1/4的時(shí)間，來組織交流、討論一些特定的專題，協(xié)調(diào)、布置一些特定的任務(wù)。

這一部分，每個(gè)公司、每次會議都不相同，可謂千人千面、千姿百態(tài)。

高管們在回顧、評述這樣的例會時(shí)，往往拋磚的多，譏諷的多，肯定的少，贊揚(yáng)的少。

吐槽例會時(shí)用得最多的詞匯往往是兩個(gè)：“流水賬”與“一言堂”。

說個(gè)故事，幾年前我去拜訪一位新客戶，一個(gè)民營企業(yè)的董事長。

一進(jìn)他的辦公室，我就注意到會議桌上的一個(gè)大桌牌，上面有十個(gè)字：會都開不好，怎么做領(lǐng)導(dǎo)。

嘿，這太有意思了！我問董事長：“會都開不好，怎么做領(lǐng)導(dǎo)。您同意嗎？”他說：“同意”。

“您真同意”？

“當(dāng)然是真的，要不然我怎么會把這塊牌子放在這兒?”

“可以請您給自己組織的各種會議打個(gè)分嗎？就過去的12個(gè)月，平均分大概是多少？”

董事長想了一下，“85分吧”。

一個(gè)星期以后，我去列席了該董事長的月度例會。

會議結(jié)束時(shí)，我請高管們稍微留一下，幫我一個(gè)忙。我發(fā)給每位高管一張小便條，請大家給當(dāng)天的例會匿名打個(gè)分。

我要求大家一定“不思考、憑直覺”，并且“堅(jiān)持獨(dú)立作業(yè)，絕不交頭接耳”。結(jié)果，猜猜平均分是多少？32分！董事長傻眼了。

我問董事長：“會都開不好，怎么做領(lǐng)導(dǎo)？”他一時(shí)語塞。

故事還沒完。

這是一家有相當(dāng)規(guī)模的公司，來參加例會的高管，是各個(gè)分公司、子公司、事業(yè)部和公司核心部門的“老大”，那由他們組織的例會的質(zhì)量怎么樣？

我隨意選擇了幾個(gè)高管，接著又去旁聽了由他們組織的管理層例會。

每個(gè)會議結(jié)束的時(shí)候，我也同樣請與會者給會議的質(zhì)量打分。幾個(gè)例會的平均分是多少？56分。高管們的表現(xiàn)顯然比他們的老板好多了，但他們的下屬給的還是不及格分。

在下一次的高管例會上，我向大家宣布：在咱們這個(gè)公司的各個(gè)層級中擔(dān)任“老大”的，眼下，大多數(shù)應(yīng)該都是屬于“會都開不好”的。

高管們瞪大眼睛看著我，一臉嚴(yán)肅狀，不吱聲。

“但是，對于'會都開不好，怎么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)’，這句話，我并不認(rèn)同。因?yàn)檫@句話的隱性前提是：開會很容易，不需要什么特殊能耐。所以，要是你連一個(gè)會都開不好的話，那你就不應(yīng)該當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

而實(shí)際上，如你們所知，組織開會是一件困難的事。要是假設(shè)你們各位領(lǐng)導(dǎo)要做的事情有十件，那么開會一定屬于其中最難做的兩三件事之一。所以，各位眼下還是可以繼續(xù)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的”，我微笑著說：“法不責(zé)眾嘛！”

這個(gè)故事還在繼續(xù)，該公司的高管們還在持續(xù)不斷地改進(jìn)他們的各級例會。

讓我們回到前面的話題：既然大家對例會的感覺都不好，那么為什么我們還要月復(fù)一月、年復(fù)一年地開例會？

在商言商，讓我們還是先來分析一下例會的投入和產(chǎn)出，或曰成本和收入。

以故事中的那家公司為例：16年的歷史，員工約4000人，分布在全國5個(gè)城市，去年的年產(chǎn)值50個(gè)億，利潤3個(gè)億。

該公司高層管理人員有15名每人平均年薪一百萬，老大年薪三百萬。他們每個(gè)月開一次例會，每次例會平均時(shí)長為三個(gè)半小時(shí)。

會議地點(diǎn)多數(shù)安排在公司總部，但有時(shí)也會選擇另外4個(gè)城市中的一個(gè)?，F(xiàn)在的問題是，這個(gè)公司每月一次的高管例會的成本大概是多少？

會議的成本，主要由三部分組成：直接成本+時(shí)間成本+機(jī)會損失成本。

會議直接成本 = 場地費(fèi)+差旅費(fèi)+食宿費(fèi)+文件制作費(fèi)，約人民幣68,000元。

會議時(shí)間成本 = 與會者的平均日薪×與會者人數(shù)×（會前準(zhǔn)備時(shí)間+差旅時(shí)間+正式會議時(shí)間）+會議組織/協(xié)調(diào)/服務(wù)人員的平均日薪×人數(shù)×投入會議的全程時(shí)間，這家公司在這方面的成本大概是627,000元。

會議機(jī)會損失成本 = 與會人員為了參會而離開自己的工作崗位，從而不能直接從事增值活動所帶來的損失= ∑（各類與會人員在自己的工作崗位上飽滿工作所能帶來的直接經(jīng)營創(chuàng)收×各類人員人數(shù)），這家公司在這方面的成本約為9,307,000元。

按照這個(gè)公式，根據(jù)不那么精確的計(jì)算，這家公司每個(gè)月高管例會的成本大約是1000.2萬元，一年例會11次 （春節(jié)那一個(gè)月沒會），總成本超過人民幣1個(gè)億。

不算不知道，一算嚇一跳。這1個(gè)億的例會（還僅僅只是例會）成本，與公司一年3億的凈利潤相比，可是相當(dāng)龐大的一筆數(shù)字呀！

例會的成本如此高昂，那么，它的收入或者說產(chǎn)出情況怎么樣呢？

過去的幾年中，我曾經(jīng)與好多位公司董事長/總裁討論過這個(gè)課題：為什么我們要開例會？

或者更直接、具體一點(diǎn)：我們從每個(gè)月（每周、每季）的經(jīng)營和管理例會中究竟得到了什么？

大多數(shù)公司老大的反應(yīng)首先是驚奇，好像辦公司就得開例會，這還用得著討論？

但在我的一再“威逼利誘”下，老大們經(jīng)過一番思索，還是給到了我下面的答案：

1.互相交流情況

老板們認(rèn)為例會的首要功能或作用，是讓與會者互相交流：這一個(gè)月里公司各個(gè)分支機(jī)構(gòu)做了些什么事情，發(fā)生了一些什么情況，大家應(yīng)該交流溝通，互相了解。

我的提問接踵而至：一個(gè)分支機(jī)構(gòu)報(bào)告的情況，是否另外所有其它的分支機(jī)構(gòu)都需要知道？譬如說，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人報(bào)告的具體情況，人力資源負(fù)責(zé)人是否需要知道得那么清楚？東北分公司報(bào)告的具體情況，國際部負(fù)責(zé)人是否又需要了解到那個(gè)程度？公司法務(wù)負(fù)責(zé)人，會對坐在會場里的多少人的報(bào)告有真正的興趣……

老大們對這些問題往往一下子回答不上來，但他們一般馬上會說，高管們互相了解得多一些不管怎么說總是好事吧，至少不會有害處吧。

我怎么聽上去有點(diǎn)像老年人花退休金吃保健藥一樣，有益無害、吃了總比不吃好呢？

我向老大們報(bào)告了我的觀察：每次例會上高管們在逐一報(bào)告時(shí)，真正在參會的人，始終不到三分之一；而總是聚精會神的，往往只有三個(gè)人，一個(gè)是老大，一個(gè)是記錄員，還有一個(gè)是“輪番作業(yè)”的報(bào)告人。

這一點(diǎn)，只要稍微注意一下高管們手里的手機(jī)、桌上的電腦，注意一下他們交頭接耳、跑出跑進(jìn)的頻度，再注意一下他們的眼神、身姿，你就可以做出判斷，在大部分時(shí)間里，高管們都是“身在曹營心在漢”的。

他們并不在乎與其他人的“交流”。

老大只是因?yàn)樵谙聦僦饌€(gè)報(bào)告時(shí)一直全神貫注，所以才會視而不見。我把平時(shí)在例會上偷拍的“雅照”一張張放給老大觀賞，老大頓時(shí)啞口無言。

為什么大多數(shù)與會者在大多數(shù)時(shí)間里都對其他人的報(bào)告表現(xiàn)冷漠，但一輪到他自己發(fā)言馬上就像換了個(gè)人似的，即刻打起十二分精神，滔滔不絕、沒完沒了，往往要一再提醒才能打住？

原來，每個(gè)人心里都明白，一個(gè)月就這么一次向老大“表功”、“爭寵”的機(jī)會，機(jī)不可失，時(shí)不再來。

我提醒老大：你只要稍微注意一下發(fā)言者的“身體語言”就明白了，你看他們發(fā)言時(shí)幾乎所有時(shí)間都在對著你說話，有幾個(gè)人是環(huán)顧四周、面向眾人的？每個(gè)人挨個(gè)報(bào)告（私底下，許多公司的高管稱之為“過關(guān)”、“過堂”），十多個(gè)人輪流作陪，如此而已！何來“互相交流情況？”，“例會的首要功能不是與會者之間的'互相交流’，而是所有人輪流對老大的'直接匯報(bào)’呀”。

在這一點(diǎn)上老大不得不向我“低頭認(rèn)輸”，之后他立即提出例會的另外一個(gè)功能：當(dāng)場、及時(shí)解決問題。

“例會可以幫助我及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、當(dāng)場解決問題呀！這應(yīng)該算是例會的重要'產(chǎn)出’吧？”

2.解決實(shí)際問題

沒錯，例會確實(shí)有這個(gè)功能。然而，我向老大提出挑戰(zhàn)：

第一，問題出現(xiàn)在高管例會上并被老大“發(fā)現(xiàn)”，往往已經(jīng)不是一個(gè)剛剛產(chǎn)生的小問題了。即使老大“慧眼識問題”并當(dāng)場拍板把問題給解決了，也已經(jīng)很難算得上是“及時(shí)”了。

第二，實(shí)際上，在例會中“當(dāng)場解決問題”的概率是很小的。因?yàn)榫唧w情況不清楚、相關(guān)人員不在現(xiàn)場、會上時(shí)間不夠等等原因，絕大多數(shù)的問題，都是不得不在會后由專人組織專題會議來解決的。

我耳聞目睹的無數(shù)事實(shí)表明，老大試圖在例會上當(dāng)場解決具體問題，往往是心有余而力不足的。老大在例會上以小見大、借題發(fā)揮，乘機(jī)敲打敲打下屬是可以的，但真要解決具體問題，例會的效果遠(yuǎn)不如分門別類的專題會議。

第三，例會上高管們提出的問題，大多是其個(gè)人“管轄范圍”內(nèi)的問題，有些問題和其它部門有關(guān)，但一般最多也只牽涉到另外的兩三個(gè)人。

當(dāng)老大試圖在解決某一個(gè)局部問題時(shí)，大多數(shù)人基本是“事不關(guān)己，高高掛起”的。

可以說，哪怕老大在例會上解決了一些具體問題，也是以大多數(shù)與會者寶貴時(shí)間的浪費(fèi)為代價(jià)的。

既然例會的“性價(jià)比”這么低，我們似乎很自然地要再問一遍這個(gè)問題：我們?yōu)槭裁匆_例會？

我想，假使我有這個(gè)權(quán)力，可以現(xiàn)在到我服務(wù)過的上百個(gè)企業(yè)里去當(dāng)眾宣布：例會被“取締”了。從此以后，咱們公司再也不用開例會了！

我估計(jì)，高管們會喜形于色甚至掌聲雷動的。

因?yàn)闀r(shí)間長了，大家都心照不宣：例會，盡管參與者除了老大一人以外都是公司高管，但其實(shí)質(zhì)，不是“高管例會”，而是“老大例會”。

例會，是按慣例為滿足老大的需求而高管們不得不參加的會議。

當(dāng)然，要是我真的去把各公司的例會都取消了，老板們可是要?dú)⒘宋业摹?/p>

對很多的董事長而言，例會是他獲取下情的主要渠道，一個(gè)幾小時(shí)的會議，就把相關(guān)信息都了解了，甚至還把有些急迫的問題當(dāng)場處理了，效率多高呀！

至于例會上得到的信息的質(zhì)量有多高，其可信度有多大，特別是，例會的成本是多少，其性價(jià)比怎么樣，高管們的心理感受又如何，老板往往就不去考慮了。老大是公司里最重要的人物，老大的便利是第一！

其實(shí)，以上這些分析還僅僅停留在“有意識”的層面上。

為什么老大對例會情有獨(dú)鐘，恐怕更重要的原因是因?yàn)槔龝诤艽蟪潭壬蠞M足了老大的某種深層次的心理需求。只不過這種需求主要隱藏在“無意識”層面，老大難以察覺。我則把這種需求稱之為“老板需要的儀式感”或“老大感”。

讓我們設(shè)身處地站在老板的角度上想一想，當(dāng)老板的，但凡要刷“存在感”，還有比例會更佳的場景嗎？每個(gè)月，公司里最重要的十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)人聚在一起，一個(gè)挨著一個(gè)，誠惶誠恐地抬頭向你當(dāng)面報(bào)告，一字一句地低頭記錄你的指示；而你，只有你，才可以在會上隨時(shí)隨地插話，隨時(shí)隨地質(zhì)疑，甚至，隨時(shí)隨地訓(xùn)人。

書面的方式、一對一的方式等等，哪有例會來得爽！哪有像例會這樣能滿足一個(gè)人“當(dāng)老大的感覺”！

最后說一句，例會對老大而言，確實(shí)有其意義。

從“實(shí)”的角度看，例會有利于老大“多快好省”地了解下情，有利于老大“既爽又快”地發(fā)布指令；從“虛”的角度講，有利于老大滿足虛榮心、“老大感”；從某種意義上來說，老大在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的自信心、自豪感，也許對公司不無利處。

但是，由于這樣的例會而導(dǎo)致全公司逐漸形成了以我獨(dú)尊、上級可以對下屬的時(shí)間不負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化，咱們想想，再想想，這代價(jià)是不是太大！