想建立可以讓管理的得心應(yīng)手的經(jīng)管系統(tǒng)，需要先搞清楚“業(yè)財融合”的問題

有人說，業(yè)財融合是新時代財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的方向，由傳統(tǒng)的會計核算向致力于業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)的會計核算下的財務(wù)人員對公司業(yè)務(wù)只是事后核算，也就是說在業(yè)務(wù)完成后將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交予財務(wù)人員，由財務(wù)人員核算出財務(wù)數(shù)據(jù)，如收入、成本、利潤等基本信息。典型的事后監(jiān)督，甚至連監(jiān)督的角色也談不上。這種角色有點像跑步賽場上吹哨的人，或者說是計時器。可以想象，如果財務(wù)人員一直在公司中扮演這種角色和作用，那么我們離消失也就不遠了。

真的是這樣嗎？

下面是對最近一直都很流行的“業(yè)財融合”的看法，都是干貨，歡迎分享和交流。

一、所謂的“業(yè)財融合”到底什么意思？

搞數(shù)據(jù)出身的，對“業(yè)財融合”有這樣的觀點：

業(yè)務(wù)的經(jīng)營加上財務(wù)的管理，用財務(wù)管理的手段結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)驗去引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展向前。業(yè)財融合往往是有數(shù)據(jù)支撐需求的業(yè)務(wù)提出來的，希望財務(wù)能夠“跳出財務(wù)看財務(wù)，回到財務(wù)做財務(wù)”，用業(yè)財融合給財務(wù)工作指明方向。具體來說，就是當業(yè)務(wù)有數(shù)據(jù)支持需要的時候，可以跳出財務(wù)視角分析財務(wù)數(shù)據(jù)；回到財務(wù)崗位時，有扎實的能力和思維能將財務(wù)數(shù)據(jù)和本職工作整理好 。

要求財務(wù)思想變革，跳出財務(wù)看財務(wù)，回到財務(wù)做財務(wù)。

一位注冊會計師對“業(yè)財融合”做了這樣的描述：

業(yè)財融合，是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。

從業(yè)務(wù)部門來說，在業(yè)務(wù)開展的全過程，要有經(jīng)營思維和風(fēng)險意識，要清晰地認識到業(yè)務(wù)開展需要為公司創(chuàng)造價值和利潤，控制和規(guī)避風(fēng)險，減少損失，也是創(chuàng)造價值。

從財務(wù)部門來說，要深入到業(yè)務(wù)活動，特別是將財務(wù)管理前移到業(yè)務(wù)前端，通過對數(shù)據(jù)的預(yù)測和分析，反饋給業(yè)務(wù)部門及決策層，使企業(yè)的管理決策更加科學(xué)；同時，通過把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點和潛在風(fēng)險點，并實施有針對性的改進，降低運營風(fēng)險。

一位財務(wù)總監(jiān)這樣說“業(yè)財融合”：

業(yè)財融合就是在企業(yè)資源有限的前提下，財務(wù)和業(yè)務(wù)互相了解，互相支撐與服務(wù)，共同提升企業(yè)的整體效益。

一位財務(wù)領(lǐng)域工作者這樣看：

管理會計、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)管理三者合一，才是完整的業(yè)財融合體系。

管理會計能切實地為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)股東利益最大化。它完整的知識體系包括戰(zhàn)略、預(yù)算、風(fēng)險管理、績效管理、決策分析、成本管理為企業(yè)財務(wù)管理層的實際工作提供支持，它能提高財務(wù)精英“戰(zhàn)略層面”的能力。管理會計的內(nèi)容可以概括為評價過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來，重點是站在當下去籌劃未來。

業(yè)務(wù)財務(wù)指公司財務(wù)積極參與業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)，精通業(yè)務(wù)。

財務(wù)管理的內(nèi)容涵蓋財務(wù)業(yè)績與財務(wù)規(guī)劃、估值原理、資本預(yù)算決策、資本結(jié)構(gòu)與股利政策、營運資本管理與理財。

業(yè)財融合涵蓋管理會計、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)管理，撇開任何一個環(huán)節(jié)去談其中一個環(huán)節(jié)都是不完整的。

對于“業(yè)財融合”這個詞兒，作為真正的科班出身的財務(wù)工作者，我是有一些反感且抵觸的。

對于要大張旗鼓搞“業(yè)財融合”的組織或者個人，我以往常說的一句話是，現(xiàn)在搞業(yè)財融合，不是啥新鮮事兒，只不過是過去的財務(wù)工作基礎(chǔ)沒搞好。

今天看到魯非老師朋友圈的兩個文章，深有感觸：

一個是講，知識網(wǎng)紅的一些觀點隨波逐流，缺乏理論個性和理論主張，作為管理專家，有失身份，企業(yè)家們早晚會用腳投票。

一個是《鄧曉芒：當代知識分子的身份意識》（這篇文章已經(jīng)轉(zhuǎn)發(fā)給大家分享），文章里有一段話跟大家共勉：

知識分子并不只是以自己的知識謀生的人，甚至也不只是以這些知識去為社會服務(wù)的人，而是對真善美這些人類精神生活目標的自由追求者，是人類自我意識和人生最高價值的體現(xiàn)者；而當他在創(chuàng)建和探求這些無限價值的同時，必然也是對有限的現(xiàn)實生活和社會存在的不懈的批判者。

一個明確了自己個人的興趣所在并心甘情愿地為之獻身的知識分子，在客觀上倒的確會成為各方面的社會精英，而有能力承擔起自己的社會責(zé)任。對一個真正知識分子來說，經(jīng)濟政治的考慮也許不能沒有，但永遠只能是第二位的，是服務(wù)于個人的獨立思考、精神上的探求和自我實現(xiàn)的。這樣，他就能做到懂得經(jīng)濟而不陷入金錢的束縛，關(guān)心政治而不為政治所奴役、充當政治的純粹工具。以這種方式，知識分子就能做中國人的脊梁，這其實也就是全人類的脊梁。

知識分子是社會精英，自認還遠遠算不上知識分子，但不能阻止我用這樣的標準要求自己。

我們需要堅持自己的理論主張，不斷完善和追求正確的東西。

對于“業(yè)財融合”這個概念，還是要正本清源，以正視聽。

我在知乎上看了了杰克說財務(wù)（微信jackie9851）的文章《業(yè)財融合—我的思考》，我比較贊同他的觀點：

所謂業(yè)財融合，直觀理解就是業(yè)務(wù)和財務(wù)的一體化，即利用信息技術(shù)，將業(yè)務(wù)流與財務(wù)流融為一體，在企業(yè)資源有限的情況下，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，其核心理念是財務(wù)數(shù)據(jù)反應(yīng)經(jīng)營成果的好壞，從財務(wù)結(jié)果反推經(jīng)營動作，作好業(yè)務(wù)規(guī)劃并實施，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，其主要框架是平衡記分卡。

平衡記分卡，從財務(wù)指標入手，分別從客戶維度、流程、學(xué)習(xí)與成長，來觀察企業(yè)的經(jīng)營行為，分析經(jīng)營動作，明確經(jīng)營方向。

財務(wù)就是總規(guī)劃師、總設(shè)計師，從財務(wù)運營角度，與各業(yè)務(wù)部門緊密配合，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，推動公司發(fā)展。從支撐體系來看，業(yè)財融合最終會借助信息系統(tǒng)的發(fā)展，全業(yè)務(wù)流程進行數(shù)據(jù)管控與分析。

我為什么贊同這個觀點？

其實對于業(yè)財融合，管理會計、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)管理三合一的觀點已經(jīng)很接近業(yè)財融合的實質(zhì)了，但最關(guān)鍵的沒有點透：

站在平衡記分卡的思維上，財務(wù)主導(dǎo)進行總體規(guī)劃和設(shè)計業(yè)財融合的框架體系。

誰最懂平衡記分卡？誰最了解卡普蘭的思想？

一定是財務(wù)工作者啊，其他人在實際推動業(yè)財融合的工作中先天沒有財務(wù)有優(yōu)勢。

財務(wù)人員的管理思想和財務(wù)思維，有兩大鮮明特點：一是系統(tǒng)性，二是窮盡性。

系統(tǒng)性，要求目標，要求運行規(guī)則，有輸入有產(chǎn)出，有因有果，有借有貸。

窮盡性，信息產(chǎn)品可以從不同的層面分析和探源，尋找本質(zhì)。

平衡記分卡來源于杜邦分析思想。

從第一次看到這個框架，就被他的思想折服，被他的簡單、樸素的美麗吸引。

財務(wù)分析從來沒有脫離過這個框架。

這個框架將財務(wù)報告信息完美的整合在一個體系內(nèi)，告訴所有人，會計信息代表的含義和如何運用。這就是框架體系的力量。

杜邦體系最牛的一點是將資本創(chuàng)造價值的思想貫穿整個體系，并告訴你，沒有資本驅(qū)動，別想掙到錢。講的通俗易懂，講的簡單、直接、粗暴。任何人都能直接看明白。

具體的介紹見：不是“會計”不好，是你不懂會計-不論你是不是會計人員，都要對這千年傳承的手藝保持敬畏（四）

這個不討論，先看下面。

上述這個觀點還沒有講透，要把業(yè)財融合講透，需要講講業(yè)財融合到底包括哪些內(nèi)容，到底要怎么做。

二、業(yè)財融合的根本點

昨天在跟一位前輩講，一個團隊，要想能凝聚在一起，首先要目標一致。

圍繞共同的目標，大家才好行動一致，處理矛盾和具體分歧時，需要重申和強盜大家的共同目標，才能更好的溝通和協(xié)調(diào)。

在《有沒有一種方式，能夠讓企業(yè)管理得心應(yīng)手？》一文中，我們強調(diào)，要想輕松自如的管理企業(yè)，首先要有明確的價值主張、使命和目標，并招攬志同道合的人入伙，否則鞠躬盡瘁也只能死而后已。

很多企業(yè)的愿景可能并沒有明確的書面表述，但在大家心里有共識，否則大家也沒有辦法走到一起。

吉姆·柯林斯：組織與核心價值觀沒“對齊”，抱歉，不及格

而戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命和愿景的具體打法，任何一個企業(yè)都需要有戰(zhàn)略。小企業(yè)的戰(zhàn)略要先保證自己活著，大企業(yè)的戰(zhàn)略是如何發(fā)展。

“共識就是力量、共識就是行動、共識就是方向、共識就是未來。”

戰(zhàn)略一定要在三個層面達成共識，就是一定要在董事會形成高度的共識，然后再在經(jīng)營高管層形成高度的共識，還要在核心干部、基層骨干員工中形成高度的共識。

講到這里，第一個問題就非常清楚了：不同層面的戰(zhàn)略共識，是業(yè)財融合的根基。

要干什么都不清晰，都不能達成一致，何談業(yè)財融合？

系統(tǒng)學(xué)習(xí)過財務(wù)專業(yè)的管理人員都知道，跟戰(zhàn)略直接掛鉤的兩項工作包括：

描述和衡量戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡。

戰(zhàn)略地圖把實現(xiàn)目標的路徑從財務(wù)、客戶、流程、能力四個方面解構(gòu)，平衡積分卡將四個方面工作進行衡量和量化，搭建出可以清楚識別的系統(tǒng)。

財務(wù)管理|基于四個維度分析：平衡記分卡的戰(zhàn)略方法

基于平衡記分卡（BSC）的戰(zhàn)略地圖解碼

管理資源，全面預(yù)算管理。

戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是目標和評價管理系統(tǒng)，資源的管理需要全面預(yù)算管理系統(tǒng)，需要管控過程。

基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理分析

在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的全過程中，都是業(yè)財融合的，怎么能彼此分割？

如果不是這樣，要單獨強調(diào)業(yè)財融合，你說是不是出了大問題？

根基上上都有問題。

三、支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略

全面預(yù)算管理不是財務(wù)預(yù)算管理，是企業(yè)整體匹配戰(zhàn)略的資源管理過程。

通常講到財務(wù)戰(zhàn)略，都是相對狹義的財務(wù)管理的戰(zhàn)略，包括投資、融資、運營和分配等財務(wù)管理。

正確的財務(wù)戰(zhàn)略能夠指引企業(yè)通過采取適當?shù)姆绞交I集資金并且有效管理資金，其主要目標是增加價值。財務(wù)戰(zhàn)略通過資金這條主線，利用綜合的財務(wù)信息將企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略有機地聯(lián)結(jié)在一起，成為協(xié)調(diào)企業(yè)縱向戰(zhàn)略、橫向戰(zhàn)略以及縱橫戰(zhàn)略之間關(guān)系的橋梁和紐帶。

財務(wù)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略中最具綜合性的子戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略|財務(wù)總監(jiān)，要有高瞻遠矚的財務(wù)戰(zhàn)略

第二個問題：業(yè)財融合，需要業(yè)財戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的主要部分，財務(wù)戰(zhàn)略需要與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，需要與市場、生產(chǎn)等各項戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，是財務(wù)管理工作的頂層設(shè)計。

四、組織架構(gòu)和流程的融合

任何一個學(xué)過會計學(xué)基礎(chǔ)的人都知道，要做好會計核算，需要搭建好會計核算組織程序。

會計人先天具備系統(tǒng)化思維和對業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合思想，只是很多時候局限在單純的核算上。

另外，說實話，業(yè)財融合這個概念，是給業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造的。

這很悲哀。

財務(wù)人員為了推動和改變財務(wù)工作的被動局面，總得想各種辦法，給老板洗腦，給業(yè)務(wù)人員上課，告訴大家，財務(wù)工作很重要，要參與事前、事中和事后管理。

但做的還遠遠不夠。

好的財務(wù)工作者，需要站在企業(yè)的角度，想盡各種辦法為企業(yè)創(chuàng)造價值。

包括讓財務(wù)工作更好的融入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)真正的業(yè)財融合。

結(jié)構(gòu)和流程規(guī)定了資源的組合方式和組織方式，不同的組合方式和組織方式會使相同的資源產(chǎn)生不同的能力。企業(yè)的成長過程，需要不斷根據(jù)外部機會調(diào)整業(yè)務(wù)方向，也必然需要調(diào)整資源的組合方式和組織方式，正所謂，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。

第三個問題：業(yè)財融合，需要在組織架構(gòu)和流程層面進行深度融合。

戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地。如果企業(yè)某一戰(zhàn)略沒有承載部門，就會導(dǎo)致架構(gòu)殘缺。

華為《基本法》對組織設(shè)計的指導(dǎo)原則，五個“有利于”也可以參考：

——有利于強化責(zé)任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

——有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客需求和市場的變化

——有利于提高協(xié)作效率，降低管理成本

——有利于信息交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出

——有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司實現(xiàn)可持續(xù)成長

要想戰(zhàn)略落地，需要財務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，需要資源有效管理，都離不開有效的組織管理。

圍繞戰(zhàn)略搭建的流程化組織，必然是業(yè)財融合的組織和流程。

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組織發(fā)展的三大核心：管體系、管人、管組織

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戰(zhàn)略很對，可為什么組織落不了地

五、基于經(jīng)營管理的會計信息系統(tǒng)很多時候，對財務(wù)工作的誤解往往是因為過于強調(diào)對外會計信息披露。

很多財務(wù)也將大量的時間分配在核算和報表編報上，迷失了自己，忘記了財務(wù)核算的目標和價值。

按照不同的信息需求和為了滿足不同的會計信息輸出目標，會計信息系統(tǒng)包含以下幾個方面，或者叫子系統(tǒng):

一是為滿足對外會計信息需求的子系統(tǒng)，也就是所謂的財務(wù)會計，或者叫財務(wù)報告系統(tǒng)，目的就是向外部提供滿足要求的標準的會計信息。

二是為了滿足稅務(wù)局納稅的要求，需要在財務(wù)會計報告系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對一些信息進行調(diào)整，形成稅務(wù)要求的應(yīng)納稅會計信息，并在此基礎(chǔ)上編報納稅申報報表，繳納稅金。

三是為了滿足產(chǎn)品，服務(wù)或者項目管理需要，細化設(shè)置的成本會計信息系統(tǒng)，輸出具體產(chǎn)品，服務(wù)或者項目的成本信息，包括按用途分類，按作業(yè)分類，或者按不同階段分類以及整體的詳細的成本信息，并設(shè)計標準成本及差異分析，為成本管理提供可以支持決策和用于考核的有效信息。

四是為了滿足預(yù)算管理要求，定期分析預(yù)算實施情況，對比資源使用和分配變化，保障戰(zhàn)略實施，在財務(wù)報告信息基礎(chǔ)上延伸出的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，按預(yù)算形成實際完成數(shù)據(jù)和分析差異，為資源作用提供決策支持信息和為考核提供數(shù)據(jù)。

五是為滿足內(nèi)部管理需要，從業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的角度，向管理層揭示財務(wù)關(guān)鍵指標的管理會計報告系統(tǒng)，從財務(wù)角度提示或者預(yù)警，督促管理層解決問題，提高效益，控制風(fēng)險，有效決策。

從戰(zhàn)略管理上，這五個方面，都需要業(yè)財融合。

舉個簡單例子：

國家鼓勵研發(fā)投入，給與各種補貼和稅收優(yōu)惠。

為了提高核心能力，企業(yè)不斷加大研發(fā)投入，是高新技術(shù)企業(yè)。

從企業(yè)會計信息系統(tǒng)的角度，首先滿足對外報表的核算需要，建立基本的會計核算組織程序，加工財務(wù)報表和報告；為滿足報稅、研發(fā)支出加計扣除、高新技術(shù)企業(yè)評審需要，加工納稅申報資料，研發(fā)支出臺賬資料和報表，高新技術(shù)企業(yè)相關(guān)財務(wù)資料；在立項時，需要根據(jù)科研項目需要，匹配資源，編制科研項目項目預(yù)算，并形成預(yù)算完成報告；研發(fā)投入指標、研發(fā)能力方面的指標，都會結(jié)合戰(zhàn)略開展分析。

從戰(zhàn)略，到組織、流程、核算、預(yù)算、報表、分析，等等，都是相關(guān)責(zé)任主體與財務(wù)管理人員協(xié)同作戰(zhàn)的。

第四個問題：業(yè)財融合，企業(yè)會計信息系統(tǒng)需要基于業(yè)務(wù)設(shè)計，并為業(yè)務(wù)服務(wù)，滿足不同的需求。

不是“會計”不好，是你不懂會計-不論你是不是會計人員，都要對這千年傳承的手藝保持敬畏

六、引導(dǎo)關(guān)注，量化解決二十多年前，初入富士康時，就對富士康的經(jīng)管思想和實踐方法嘆為觀止。

富士康經(jīng)管系統(tǒng)兩大核心思想：

——預(yù)警：引導(dǎo)關(guān)注

及時有效反饋、匯報經(jīng)營管理中的關(guān)鍵信息，促使管理層關(guān)注重點問題，及時采取措施改進經(jīng)營管理工作

——量化：解決問題

為管理層提供量化的經(jīng)營管理決策分析，建議管理層采用最佳方案

富士康經(jīng)管的工作，融合了投資管理、組織流程規(guī)劃、預(yù)算管理、成本管理、經(jīng)營管理報表、績效管理等相關(guān)工作，是業(yè)財融合的真正典范。

真正做的好的業(yè)財融合，從來不說自己要業(yè)財融合，因為就是。

富士康經(jīng)管系統(tǒng)承擔的工作職責(zé)包括：

——投資評估、報告

對投資項目的各種相關(guān)影響因素進行分析和評估，充分考慮各種資源，量化分析

——營運規(guī)劃

法人架構(gòu)和非法人內(nèi)部管理架構(gòu)的設(shè)計，統(tǒng)籌考慮交易架構(gòu)、信息流轉(zhuǎn)、物流和資金流，兼顧財稅籌劃和IT規(guī)劃

——全面預(yù)算管理

營運目標測算，KPI指標，以及部門費用預(yù)算和項目預(yù)算管理等

——定價管理

結(jié)合成本信息，提供定價建議，并對對外銷售報價明確授權(quán)，跟蹤管理售價和毛利情況

——收支管控

對主營業(yè)務(wù)收支進行管控，包括應(yīng)收管理，成本管理，成本分析和改進，存貨和固定資產(chǎn)管理，經(jīng)營改善等

——管理損益

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理特點，建立內(nèi)部管理損益報表，分析管理損益情況和KPI達成情況，定期開展經(jīng)營檢討，績效考核和分配

——內(nèi)部控制和風(fēng)險管理

建立內(nèi)部授權(quán)和控制制度，組織資產(chǎn)盤點和內(nèi)部稽核，完善風(fēng)險管理制度和機制，控制賬信、存貨、稅務(wù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等風(fēng)險

富士康經(jīng)管系統(tǒng)是通過規(guī)劃、核算、分析、監(jiān)督、建議對資源進行合理的取得、運用、分配，從而提高公司競爭力達到利潤最大化

同理論上的財務(wù)管理、財務(wù)會計、成本會計、內(nèi)部控制等管理學(xué)科相比，富士康經(jīng)管系統(tǒng)承擔了：

——財務(wù)管理的投資管理工作

——組織和流程規(guī)劃工作

——管理信息系統(tǒng)規(guī)劃工作

——全面預(yù)算管理工作

——產(chǎn)品價格管理工作

——產(chǎn)品成本管理工作

——資產(chǎn)管理工作

——成本會計工作

——KPI績效管理工作

——內(nèi)控和風(fēng)險管理工作

——其他

富士康經(jīng)管系統(tǒng)承擔的這些工作，在很多企業(yè)里是分散在不同的管理部門的。

第五個問題：業(yè)財融合，富士康經(jīng)管思想是典范，“預(yù)警：引導(dǎo)關(guān)注，量化：解決問題”，需要職責(zé)和給與組織保障。

重磅推薦|制造企業(yè)典范：富士康經(jīng)管系統(tǒng)

結(jié)束語關(guān)于業(yè)財融合的觀點，總結(jié)有以下方面：

第一：不同層面的戰(zhàn)略共識，是業(yè)財融合的根基。

第二：業(yè)財融合，需要業(yè)財戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的主要部分，財務(wù)戰(zhàn)略需要與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，需要與市場、生產(chǎn)等各項戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，是財務(wù)管理工作的頂層設(shè)計。

第三：業(yè)財融合，需要在組織架構(gòu)和流程層面進行深度融合。

第四：業(yè)財融合，企業(yè)會計信息系統(tǒng)需要基于業(yè)務(wù)設(shè)計，并為業(yè)務(wù)服務(wù)，滿足不同的需求。

第五：業(yè)財融合，富士康經(jīng)管思想是典范，“預(yù)警：引導(dǎo)關(guān)注，量化：解決問題”，需要職責(zé)和給與組織保障。過程管理是關(guān)鍵。

“優(yōu)秀的企業(yè)沒有秘密，就是把簡單的工作堅持到極致?！毕胱屍髽I(yè)管理得心應(yīng)手的六大要素：

——清晰的企業(yè) 愿景，堅守價值觀，堅守使命，堅定目標——清晰的企業(yè) 戰(zhàn)略，圍繞愿景做出正確選擇，心無旁騖

——流程化企業(yè) 組織，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建設(shè)流程性組織能力——德才兼?zhèn)涞?人才，具有共同價值觀和想干能干的人才——獎優(yōu)罰劣的 機制，讓有貢獻的人獲得更多的獎罰機制

——高效的管理 系統(tǒng)，保證事情可以作對的經(jīng)營管理系統(tǒng)

能做到上面這些，你認為管理還會不輕松嗎？

關(guān)鍵是你自己具不具備這個格局和能力。

想要在這些方面持續(xù)提升，想要讓企業(yè)經(jīng)營管理越來越輕松，請關(guān)注我們，我們將以體系化的方式輸出原創(chuàng)內(nèi)容，幫助致力于企業(yè)經(jīng)營管理提升的同儕共同成長和進步。

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