文／華彩咨詢 白萬(wàn)綱

引言

近些年，國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)都在追捧的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將之奉為圭臬。輕資產(chǎn)模式在企業(yè)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)與管理企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效等方面具有極大優(yōu)勢(shì)，和傳統(tǒng)制造型企業(yè)需要進(jìn)行大量投資建設(shè)廠房、購(gòu)買原材料等重資產(chǎn)模式有著巨大的差異，輕資產(chǎn)模式更側(cè)重于企業(yè)品牌、口碑、生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化、人力資本、管理運(yùn)營(yíng)等方面的建設(shè)，投資相對(duì)較少，運(yùn)營(yíng)相對(duì)更靈活。

蘋(píng)果公司作為一家市值突破二萬(wàn)億美元的科技型公司，執(zhí)全球科技企業(yè)之牛耳，它的運(yùn)營(yíng)模式卻是典型的輕資產(chǎn)模式，也因此成為許多企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。作為輕資產(chǎn)盈利模式的典型代表，蘋(píng)果對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)、對(duì)供應(yīng)鏈的管控、對(duì)生態(tài)鏈的打造等方面都做到極致，為公司創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。但它的固定資產(chǎn)投資規(guī)模卻一直控制在較小幅度，固定資產(chǎn)只占總資產(chǎn)的10%左右。

蘋(píng)果公司注重研發(fā)投入，通過(guò)研發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，極大提升了產(chǎn)品零部件的共用性，簡(jiǎn)化了產(chǎn)品零件的種類與數(shù)量，加上精心挑選的零部件供應(yīng)商與外包生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)于保證蘋(píng)果產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和存貨周轉(zhuǎn)效率，起到了關(guān)鍵性作用。而蘋(píng)果公司則得以將更多的資源投入到新品研發(fā)與品牌塑造方面，設(shè)計(jì)出如展覽館般、現(xiàn)代感十足的直營(yíng)店，配上無(wú)孔不入的營(yíng)銷宣傳，打造良好的市場(chǎng)口碑，使得蘋(píng)果的每款新產(chǎn)品幾乎都會(huì)引發(fā)“果粉”們的搶購(gòu)。

而以上種種，都是蘋(píng)果公司經(jīng)營(yíng)中呈現(xiàn)的表象，其背后卻蘊(yùn)含著蘋(píng)果公司出色的資產(chǎn)管理與運(yùn)營(yíng)，以及高超的戰(zhàn)略性成本管理。

我們眾多的集團(tuán)型企業(yè)也不能過(guò)于癡迷輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的好處，應(yīng)認(rèn)識(shí)到，對(duì)不同的企業(yè)而言，采取怎樣的資產(chǎn)管理模式，最終要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和戰(zhàn)略來(lái)確定，而非盲目跟風(fēng)。

另一方面，如果企業(yè)過(guò)度沉溺于傳統(tǒng)的成本管理思維，沒(méi)有從長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的角度出發(fā)，也會(huì)導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)決策時(shí)過(guò)度地關(guān)注成本控制而錯(cuò)失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，曾經(jīng)的手機(jī)巨頭諾基亞敗于蘋(píng)果、三星等就是實(shí)例。

而戰(zhàn)略性成本管理就是要求集團(tuán)從注重內(nèi)部成本控制的狹義降耗，轉(zhuǎn)為從集團(tuán)整體戰(zhàn)略的高度，對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素和價(jià)值鏈進(jìn)行重新梳理和識(shí)別，在戰(zhàn)略層面引導(dǎo)集團(tuán)的成本管理導(dǎo)向正確、面向未來(lái)，從而營(yíng)造企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本期連載將從集團(tuán)資產(chǎn)管理概述、集團(tuán)資產(chǎn)管理策略、集團(tuán)資產(chǎn)管理保障等方面，就企業(yè)集團(tuán)如何有效進(jìn)行資產(chǎn)管控進(jìn)行講述。同時(shí)，還將著重闡述集團(tuán)應(yīng)如何圍繞戰(zhàn)略性成本管理，更好地對(duì)成本進(jìn)行管控。

【壹】核心知識(shí)點(diǎn)搶先看

一、資產(chǎn)管理

(一) 大財(cái)務(wù)管理是對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)的管理。資產(chǎn)它的面是非常廣，整個(gè)企業(yè)的財(cái)和物都屬于資產(chǎn)。所以集團(tuán)公司必須把資產(chǎn)歸口到一個(gè)部門里面，來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一地管理，統(tǒng)一地判斷，這就是所謂的資產(chǎn)管理。

(二) 資產(chǎn)管理的原則：分級(jí)歸口管理和安全高效。

(三) 集團(tuán)的資產(chǎn)管理策略：
　　1、優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)；
　　2、內(nèi)部資產(chǎn)使用有償；
　　3、降低資產(chǎn)無(wú)效/低效占用；
　　4、加速資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)；
　　5、建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無(wú)主資產(chǎn)；
　　6、集團(tuán)資產(chǎn)管理的核心：提高資產(chǎn)使用效率/效益。

(四) 集團(tuán)資產(chǎn)管控保障體系
　　1、資產(chǎn)分級(jí)歸口管理：處置權(quán)集中、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放、資產(chǎn)效益責(zé)任；
　　2、資產(chǎn)預(yù)算管理：從預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算的反饋和分析、預(yù)測(cè)方法等方面對(duì)預(yù)算管理體系進(jìn)行了細(xì)化。

二、成本管理

(一) 成本管理的三個(gè)層面：戰(zhàn)略性成本管理，策略性成本管理，經(jīng)營(yíng)性成本管理。

(二) 集團(tuán)成本管理方法：價(jià)值鏈分析、目標(biāo)成本管理、產(chǎn)品周期成本、成本動(dòng)因分析、成本復(fù)雜性、對(duì)象成本、盈虧平衡點(diǎn)分析、基于作業(yè)的成本管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、持續(xù)改進(jìn)。

(三) 戰(zhàn)略性成本管理：
　　1、以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理。其具有成本變動(dòng)性大、決策影響周期長(zhǎng)、決策頻率低、業(yè)績(jī)影響有效、專注外部因素、準(zhǔn)確性低、所需成本低的特點(diǎn)。
　　2、相比策略性成本管理和經(jīng)營(yíng)性成本管理而言，戰(zhàn)略性成本管理更注重價(jià)值鏈分析、目標(biāo)成本管理、成本動(dòng)因分析、產(chǎn)品周期成本。

(四) 戰(zhàn)略性成本管理的運(yùn)用措施
　　1、戰(zhàn)略成本分析體系：價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析、成本抉擇關(guān)系分析、成本優(yōu)勢(shì)分析與標(biāo)桿分析；
　　2、成本管理的戰(zhàn)略方法措施體系：以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的的方法措施、以日常成本管理為主要目的的方法措施；
　　3、成本管理保障措施體系：制度保障體系和組織保障體系。

【貳】大財(cái)務(wù)管理是對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)的管理

一、資產(chǎn)管理的含義

企業(yè)的資產(chǎn)，涵蓋的面非常廣，可以說(shuō)整個(gè)企業(yè)的財(cái)和物都屬于資產(chǎn)。財(cái)，包含現(xiàn)金、現(xiàn)金的等價(jià)物、證券等，還包括各種應(yīng)收賬款，需要集中進(jìn)行管理。物，不僅包含還有沒(méi)賣掉的存貨，還有企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)——企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間積累的品牌、商譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)、專利等都屬于無(wú)形資產(chǎn)，也屬于資產(chǎn)管理的一個(gè)范疇；還有企業(yè)投資所形成的企業(yè)、所獲得的專利、所形成的產(chǎn)品，以及在投資過(guò)程中的企業(yè)或相應(yīng)的股權(quán)，這些也都是資產(chǎn)；最后，還有傳統(tǒng)意義上企業(yè)的固定資產(chǎn)，各種不動(dòng)產(chǎn)，以及其它各類資產(chǎn)。以上這些，加起來(lái)就是整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)。

過(guò)去，很多企業(yè)的資產(chǎn)是分條塊管理的。比如，辦公室管理所有子公司的桌椅板凳等，生產(chǎn)系統(tǒng)管理所有子公司的設(shè)備、存貨等，研發(fā)部管理所有子公司的實(shí)驗(yàn)設(shè)備等，土建管理所有子公司的基建等，是分開(kāi)來(lái)管理的。這種條塊分割的資產(chǎn)管理模式，對(duì)資產(chǎn)的處置、資產(chǎn)的運(yùn)行狀態(tài)、資產(chǎn)的保持增值，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的歸口，會(huì)存在很多問(wèn)題。

綜上所述，集團(tuán)必須將資產(chǎn)管理歸口到一個(gè)部門，進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一判斷，這才是真正的資產(chǎn)管理。

二、資產(chǎn)管理的原則

圍繞著財(cái)政部頒布的內(nèi)控制度，結(jié)合國(guó)內(nèi)外其他企業(yè)的資產(chǎn)管理方法，以及集團(tuán)內(nèi)各公司現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，從集團(tuán)公司層面對(duì)子公司的資產(chǎn)管理提出了指導(dǎo)性要求。子公司應(yīng)在此基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)一步完善、細(xì)化。

【叁】集團(tuán)的資產(chǎn)管理策略

一、優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)。

首先，集團(tuán)要做到購(gòu)置資產(chǎn)的時(shí)候要有戰(zhàn)略視野和戰(zhàn)略思考，要前瞻性地做好資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

汽車行業(yè)里有個(gè)名詞叫技術(shù)平臺(tái)或產(chǎn)品平臺(tái)。何為技術(shù)平臺(tái)？汽車有一個(gè)外殼，但車的外殼內(nèi)所有部件之間的組合關(guān)系就是一個(gè)平臺(tái)。一個(gè)技術(shù)平臺(tái)的開(kāi)發(fā)需要很長(zhǎng)時(shí)間和很大一筆資金，因?yàn)樗膫鲃?dòng)系統(tǒng)、制動(dòng)系統(tǒng)、電動(dòng)系統(tǒng)、座椅、空調(diào)系統(tǒng)等模塊之間要有深度的匹配關(guān)系。研發(fā)這樣一套技術(shù)平臺(tái)需要很大的投入，把一套技術(shù)平臺(tái)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，就要管理一整套供應(yīng)鏈。

一臺(tái)汽車有幾萬(wàn)個(gè)零配件，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理非常復(fù)雜。企業(yè)還要考慮到，一級(jí)供應(yīng)商給企業(yè)供應(yīng)的產(chǎn)品穩(wěn)不穩(wěn)定，各個(gè)系統(tǒng)之間匹配度怎么樣。每一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)也許就對(duì)應(yīng)兩三種車型。但每一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)背后都要對(duì)應(yīng)一整套供應(yīng)鏈管理，其中的復(fù)雜難度有可能讓一個(gè)企業(yè)崩潰。而豐田在全球有這么多款車，但豐田的產(chǎn)品平臺(tái)只有七種，而且這七種產(chǎn)品平臺(tái)之間還能實(shí)現(xiàn)一定程度的互換，豐田的供應(yīng)鏈管理就此被高度的統(tǒng)一化了，復(fù)雜程度被高度地消解了。

一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷形成各種資產(chǎn)并不可怕，可怕的是資產(chǎn)之間互換性比較差，匹配性比較差，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化一定是通過(guò)戰(zhàn)略性思考設(shè)計(jì)出來(lái)的。很多企業(yè)看似積累了非常大的資產(chǎn)，但資產(chǎn)與資產(chǎn)之間的匹配程度及其發(fā)展性并不佳，企業(yè)的盈利能力就大打折扣。

有些航空公司為什么不賺錢？通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，它的機(jī)型非常多，而每個(gè)機(jī)型的維護(hù)、保養(yǎng)、檢測(cè)，包括該機(jī)型的航空作業(yè)人員、地勤人員等，會(huì)形成一個(gè)非常大的包袱。每一款機(jī)型都有它獨(dú)特的門道，其資產(chǎn)管理的難度及相應(yīng)的成本管理的難度，就讓這些航空公司疲于應(yīng)付。全世界所有賺錢的航空公司都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，機(jī)型相對(duì)單一，從而能夠有效控制資產(chǎn)管理與成本管理的難度，海量賺錢。

以上揭示了一個(gè)道理，集團(tuán)要做好資產(chǎn)管理，首先要進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理。

二、內(nèi)部資產(chǎn)使用有償。

集團(tuán)內(nèi)部要使用某一資產(chǎn)，向母公司來(lái)要資金、要不動(dòng)產(chǎn)、要設(shè)備、要求把哪一塊資產(chǎn)劃撥給它，理論上母公司可以答應(yīng)，因?yàn)樽庸镜哪康漠吘故窍虢o集團(tuán)貢獻(xiàn)更多的利潤(rùn)。但集團(tuán)也要進(jìn)行分析，它獲得這些資產(chǎn)后產(chǎn)生的效果好不好，是不是比給另外的子公司效果更好？換言之，我們要通過(guò)經(jīng)濟(jì)附加值、EVA等方式，測(cè)算資產(chǎn)被占用后產(chǎn)生的效果好不好。如果不計(jì)成本的把資產(chǎn)給了下屬公司，最后變成下屬公司為了完成績(jī)效壓力，不斷向母公司亂伸手要資產(chǎn)，資產(chǎn)利用率很低，最后資產(chǎn)分?jǐn)傁氯プ兂梢恍€攤子，整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)性變得很差，資金全部變成了不可變現(xiàn)的資產(chǎn)或者低變現(xiàn)率的資產(chǎn)，這個(gè)是我們一定要謹(jǐn)防的。

三、降低資產(chǎn)無(wú)效或低效占用。

資產(chǎn)形成后，因?yàn)榱鲃?dòng)性較差，要能促進(jìn)它迅速地產(chǎn)出才是正確的方向。因?yàn)橘Y產(chǎn)本身會(huì)折舊，一些裝備剛買來(lái)的時(shí)候好好的，但如果不好好使用，過(guò)幾年哪怕它沒(méi)生產(chǎn)放在那里，也是個(gè)二手設(shè)備，價(jià)值也會(huì)打折扣，必須有效提高它的使用效率，使它大規(guī)模地產(chǎn)出。

企業(yè)買了一項(xiàng)資產(chǎn)，就是要使這項(xiàng)資產(chǎn)再變回資本的時(shí)候數(shù)倍放量地賺回來(lái)。所以，房地產(chǎn)商的囤地行為，以及很多券商參與到股份制改革中，都是想囤積一些資產(chǎn)，使這些資產(chǎn)在變現(xiàn)時(shí)更好地表達(dá)出它的價(jià)值。

另外，企業(yè)還應(yīng)提高資產(chǎn)的效益，資產(chǎn)放在那里不是光占個(gè)地方，它需要去經(jīng)營(yíng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，它的效益就會(huì)出來(lái)。所以，企業(yè)既要瞄準(zhǔn)資產(chǎn)變現(xiàn)時(shí)的效益提高，又要不斷地利用乘數(shù)法則，使用它的資產(chǎn)增加資產(chǎn)效益。

四、加速資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)。

眾所周知，企業(yè)將資金變成資產(chǎn)后，一定要加快資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，不動(dòng)產(chǎn)、固定資產(chǎn)要加強(qiáng)它的產(chǎn)出，能不能高產(chǎn)出；原材料等要迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，產(chǎn)品要迅速地轉(zhuǎn)化為商品，商品要快速完成銷售回?cái)n資金；如果購(gòu)置的是設(shè)備，那么設(shè)備多了快跑快產(chǎn)出，包括給這些設(shè)備配套的其他設(shè)備，讓所有這些設(shè)備的生產(chǎn)效率提升，賺取到更多的附加價(jià)值；將原來(lái)的粗加工變成精加工……通過(guò)這一系列資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的管理，企業(yè)購(gòu)置了資產(chǎn)，資產(chǎn)給企業(yè)賺了錢。

相反，很多企業(yè)購(gòu)置資產(chǎn)后，在一些后續(xù)性的軟投入上又不肯再投入，比如花了巨額費(fèi)用拍廣告，但投放產(chǎn)品時(shí)又不肯再投入，結(jié)果巨額廣告費(fèi)打了水漂；又比如花了不少費(fèi)用打廣告，但廣告拍得卻非常差，每播放一次惡心消費(fèi)者一次。這些都屬于對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率管理不重視。

五、建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無(wú)主資產(chǎn)。

企業(yè)要建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無(wú)主資產(chǎn)，盡可能讓每一塊資產(chǎn)都有歸屬人、責(zé)任人，哪怕該資產(chǎn)實(shí)際并不歸屬于該人管理，但企業(yè)通過(guò)給這個(gè)資產(chǎn)明確責(zé)任，建立始終關(guān)注資產(chǎn)保值增值、加強(qiáng)資產(chǎn)管理、人人為資產(chǎn)負(fù)責(zé)的文化，讓大家能夠把公司的事當(dāng)自己的事，把公司的資產(chǎn)就像私產(chǎn)一樣愛(ài)護(hù)。如果能達(dá)到這個(gè)目的，整個(gè)資產(chǎn)的保值增值就更有保障了。

六、集團(tuán)資產(chǎn)管理的核心：提高資產(chǎn)使用效率（效益）。

這一波席卷全球的經(jīng)營(yíng)浪潮中，很多企業(yè)已高度同質(zhì)化了，所以戰(zhàn)略在今天慢慢變得式微的很重要的原因是，只有少數(shù)企業(yè)可以完成結(jié)構(gòu)性調(diào)整，極少數(shù)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。大部分企業(yè)仍屬于同質(zhì)化的企業(yè)，只在企業(yè)運(yùn)作的戰(zhàn)術(shù)上有所不同，即所謂的商業(yè)模式。

企業(yè)在商業(yè)模式上做調(diào)整后發(fā)現(xiàn)，如果稍微延伸一點(diǎn)，也許前一道的副產(chǎn)品，后一道就會(huì)加工成商品；如果稍微再延伸一點(diǎn)，前一道的所產(chǎn)生的結(jié)果，在后一道就可以進(jìn)行指數(shù)級(jí)放大——換言之，就是如何能將企業(yè)的邊際效應(yīng)做出來(lái)，如何把已經(jīng)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)效果進(jìn)一步放大，這樣一來(lái)企業(yè)資產(chǎn)就被它放大了。

很多化工企業(yè)把它的副產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)和挖掘，用副產(chǎn)品去打市場(chǎng)，這也能使資產(chǎn)效益獲得大幅提升。而金融企業(yè)也進(jìn)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)，做銀行、做券商、做保險(xiǎn)，將客戶反復(fù)多次使用，金融工具反復(fù)多次使用等，使它的效益能做得更大。所有企業(yè)在這一波商業(yè)模式重新設(shè)計(jì)的風(fēng)潮中，所瞄準(zhǔn)的核心就是不斷地提高資產(chǎn)的效益。

【肆】集團(tuán)資產(chǎn)管控保障體系

一、資產(chǎn)分級(jí)歸口管理制度

當(dāng)集團(tuán)結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)行以子公司為單位的資產(chǎn)分級(jí)歸口管理時(shí)，在資產(chǎn)管理方面，集團(tuán)必須建立基本的資產(chǎn)分級(jí)歸口管理制度，其核心內(nèi)容主要包括以下三個(gè)方面：

(一) 資產(chǎn)處置權(quán)集中。

處置權(quán)不是一時(shí)一地、一司一策的考慮，它應(yīng)該是整個(gè)集團(tuán)公司的考慮。集團(tuán)總有資金緊張的時(shí)候，總有周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)的時(shí)候，當(dāng)它需要變現(xiàn)的時(shí)候，它會(huì)在整個(gè)集團(tuán)里搜索哪些資產(chǎn)要變現(xiàn)，可能有些資產(chǎn)被集團(tuán)看成是垃圾資產(chǎn)，但在子公司看來(lái)都是寶，沒(méi)有任何一個(gè)子公司愿意放棄它的某一塊資產(chǎn)。所以資產(chǎn)的處置權(quán)必須高度集中。

而不同子公司之間資產(chǎn)的調(diào)劑，能夠加速周轉(zhuǎn)。有些子公司大量采購(gòu)原材料放在倉(cāng)庫(kù)里，而有些子公司原材料不足、生產(chǎn)設(shè)備不足、員工不足等，只有集團(tuán)的資產(chǎn)處置權(quán)集中了，才能夠產(chǎn)生全局意識(shí)——企業(yè)局部最優(yōu)絕不等于整體最優(yōu)，要想整體最優(yōu)一定要有產(chǎn)生全局意識(shí)。

(二) 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放。

與資產(chǎn)處置權(quán)集中相對(duì)的，是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放。資產(chǎn)往往都是很客觀、很獨(dú)特的，每一項(xiàng)資產(chǎn)都不一樣。比如，在市中心的寫(xiě)字樓里引進(jìn)星巴克效果會(huì)非常好，在郊區(qū)的寫(xiě)字樓內(nèi)也許做一個(gè)火鍋店會(huì)更好，如果郊區(qū)寫(xiě)字樓也開(kāi)一家星巴克，那還要看星巴克會(huì)不會(huì)上當(dāng)入坑。可見(jiàn)，對(duì)不同資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)手法是不一樣的。所以，集團(tuán)資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)一定要下放。

(三) 明確資產(chǎn)效益責(zé)任。

在經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的同時(shí)，企業(yè)必須要明確資產(chǎn)效益的責(zé)任，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得好不好，要明確經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任。惟有對(duì)于效益的責(zé)任的建立，既考核該資產(chǎn)配置給企業(yè)是否妥當(dāng)，企業(yè)有沒(méi)有該資產(chǎn)的最大效果經(jīng)營(yíng)出來(lái)，又防止子公司亂向母公司要資產(chǎn)，把歪風(fēng)邪氣迅速地扭轉(zhuǎn)下去。子公司想要更多的資產(chǎn)，那就必須承擔(dān)更多的責(zé)任。

至于樓堂館所等非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如果其地理分布相對(duì)比較集中，最好由集團(tuán)建立一個(gè)專門的子公司或部門來(lái)經(jīng)營(yíng)，集中化處理效果會(huì)比較好；如果地理分布得非常散，沒(méi)法集中管理，只能委托給子公司分別管理，那么經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，在考核上要分別設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

資產(chǎn)的處置權(quán)集中、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，并建立資產(chǎn)效益責(zé)任，是三個(gè)基本的資產(chǎn)分級(jí)歸口管理制度。集團(tuán)一方面將資產(chǎn)處置權(quán)集中，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高；又將資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，同時(shí)確立資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)效益責(zé)任，從而提高資產(chǎn)的利潤(rùn)率，最終的效果是提高了整個(gè)集團(tuán)的利潤(rùn)率，提升了資產(chǎn)的效益。

二、資產(chǎn)預(yù)算管理

資產(chǎn)預(yù)算管理主要是從預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算反饋和分析、預(yù)測(cè)方法等方面對(duì)的預(yù)算體系從資產(chǎn)管理角度進(jìn)行細(xì)化。

(一) 資產(chǎn)預(yù)算管理的內(nèi)容

(二) 資產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)體系

(三) 資產(chǎn)指標(biāo)預(yù)測(cè)方法

資產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)的預(yù)測(cè)方法主要有以下三種：

(四) 資產(chǎn)預(yù)算的分析與反饋

各責(zé)任中心要定期對(duì)資產(chǎn)預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反饋，并據(jù)此編制本期資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，分析報(bào)告要包括以下內(nèi)容：
　　1、分析本公司本期資產(chǎn)預(yù)算完成情況；
　　2、資產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題及解決建議；
　　3、重大固定資產(chǎn)和在建工程項(xiàng)目進(jìn)展情況及存在的問(wèn)題；
　　4、下一期資產(chǎn)預(yù)算的重大調(diào)整。

三、案例：美特斯邦威的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理

美特斯邦威集團(tuán)在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采取'虛擬經(jīng)營(yíng)'模式，走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。2001年，集團(tuán)在堅(jiān)持'虛擬經(jīng)營(yíng)'、穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，全面啟動(dòng)品質(zhì)管理工程，從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與質(zhì)量、市場(chǎng)拓展、銷售服務(wù)和信息化管理等全過(guò)程提升管理品質(zhì)，由此發(fā)展成為中國(guó)休閑服飾行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。美特斯邦威之所以能取得如此快的發(fā)展，離不開(kāi)其輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的正確實(shí)施。

(一) 美斯特邦威如何避開(kāi)重資產(chǎn)？

美特斯邦威最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分錢，加盟商反而給他繳費(fèi)還拼命賣東西。這是最值得研究的商業(yè)模式。因?yàn)樗鼪](méi)有1平方米的生產(chǎn)車間，只有不到13%屬于自己的直營(yíng)終端，但它卻是最大的財(cái)富受益人。

服裝制衣行業(yè)根本沒(méi)有核心技術(shù)可言，國(guó)外服飾能在內(nèi)陸獲得市場(chǎng)，靠的就是品牌。美斯特邦威把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留“美特斯·邦威”這個(gè)品牌，節(jié)約了大量初始生產(chǎn)成本，而且調(diào)動(dòng)了其他企業(yè)或加盟者的積極性，以“雙贏”作為經(jīng)營(yíng)的最大賣點(diǎn)。

在美特斯·邦威實(shí)行“外包”的環(huán)節(jié)中，加盟銷售和成衣生產(chǎn)是100％外包。而銷售門市分兩種，一種為直營(yíng)店，一種為加盟店。凡是有意加盟美特斯·邦威的企業(yè)或個(gè)人都可以在提供店鋪和繳納一定加盟費(fèi)后，參與該品牌服飾的銷售。加盟后，商品由美特斯·邦威提供，銷售收入25％歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。這樣加盟者與該公司有效地成為了一個(gè)利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美特斯·邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場(chǎng)份額和品牌營(yíng)銷渠道，一箭雙雕。

這種將經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)外包的模式為美特斯·邦威節(jié)省了大量資金，如果當(dāng)初訂單全部自己制造的話，需要花費(fèi)巨額資金，而這對(duì)于任何發(fā)展中的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一筆不小的投入。美斯特邦威正是避開(kāi)了在重資產(chǎn)上的投入，把資金和精力放在了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的巧妙實(shí)施上才取得如此大的成功。

(二) 美斯特邦威如何運(yùn)營(yíng)輕資產(chǎn)？

在品牌形象提升上，公司運(yùn)用品牌形象代言人、極具創(chuàng)意的品牌推廣公關(guān)活動(dòng)和全方位品牌形象廣告投放，結(jié)合開(kāi)設(shè)大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升品牌知名度和美譽(yù)度；產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上，建立并培育了一支具有國(guó)際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，與法國(guó)、意大利、香港等地的知名設(shè)計(jì)師開(kāi)展長(zhǎng)期合作，每年設(shè)計(jì)服裝新款式1000多種。

生產(chǎn)供應(yīng)上，突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會(huì)資源和國(guó)內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，走社會(huì)化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子，在廣東、上海、江蘇等地200多家生產(chǎn)廠家為公司定牌生產(chǎn)，形成年產(chǎn)系列休閑服2000多萬(wàn)件（套）的強(qiáng)大生產(chǎn)基地，專業(yè)的品檢師對(duì)每一道生產(chǎn)工序?qū)嵤﹪?yán)格的品質(zhì)檢驗(yàn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

經(jīng)營(yíng)上，利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并對(duì)專賣店實(shí)行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏；實(shí)施忠誠(chéng)客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。

管理上實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)算機(jī)終端聯(lián)網(wǎng)的'信息高速公路'，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。

(三) 對(duì)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的解讀

企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的管理總量就那么大。這總量當(dāng)中有哪些是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)部分，我們?nèi)绾螌?duì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)部分進(jìn)行強(qiáng)化放大，最終把非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)部分分割出去，把這個(gè)部分對(duì)外處理出去。我們手上最終只擁有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)部分，這就是所謂全球奉為經(jīng)典的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。

輕資產(chǎn)戰(zhàn)略并不講的是資產(chǎn)越輕越好，而是講的是你手上只持續(xù)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)部分，而你的整個(gè)供應(yīng)鏈，你的上下游持有非核心性資產(chǎn)，你用你的核心資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)它們資產(chǎn)，控制它們的資產(chǎn)，它們是你不拿工資的股東，不拿工資的員工和不分紅的股東，你可以左右它們。這是一個(gè)基本概念。

通過(guò)這樣的一個(gè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，持有核心的，它們持續(xù)非核心的，從而建立你的控制力。最上面的集成廠商，其實(shí)掌握的就是核心資產(chǎn)，就是我們通常所謂的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，越往下走，它的資產(chǎn)越是非核心的，是可替換的資產(chǎn)，沒(méi)有控制力的資產(chǎn)。從這里我們很清晰地能夠再定義什么是核心資產(chǎn)。

【伍】成本管理的三個(gè)層面

一、成本管理的原則

(一) 三全原則
　　1、全過(guò)程原則：不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，其他如研發(fā)、設(shè)計(jì)、投資立項(xiàng)等一切活動(dòng)都要考慮到成本管理；
　　2、全員原則：集團(tuán)內(nèi)部所有員工及各部門都要關(guān)心成本管理，要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門及全體員工參與成本管理的積極性；
　　3、全方位原則：成本管理不單純是精打細(xì)算，節(jié)約開(kāi)支，而是要有成本效益的理念，以最小的開(kāi)支，獲得較大的收益。

(二) 目標(biāo)成本原則：成本管理必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，把企業(yè)的目標(biāo)成本層層分解，落實(shí)到各個(gè)成本責(zé)任中心進(jìn)行分級(jí)歸口管理。這樣可以使責(zé)任單位明確責(zé)任范圍，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本差異，分析成本超標(biāo)的原因，并采取措施予以糾正。

(三) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則：成本管理首先要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對(duì)成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導(dǎo)企業(yè)走向成本的最低化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競(jìng)爭(zhēng)為中心，利用低成本優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高額利潤(rùn)；或者以低成本為依托，通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終擴(kuò)大企業(yè)的利潤(rùn)，確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、成本管理的三個(gè)層面

集團(tuán)成本管理包括：戰(zhàn)略性成本管理、策略性成本管理及經(jīng)營(yíng)性成本管理三個(gè)層面。

(一) 戰(zhàn)略性成本管理

1、定義：戰(zhàn)略性成本管理是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)步驟提供戰(zhàn)略成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。

2、戰(zhàn)略性成本管理關(guān)注問(wèn)題：

(二) 策略性成本管理

1、定義：策略性成本管理是根據(jù)市場(chǎng)需求狀況，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為導(dǎo)向，一定的目標(biāo)利潤(rùn)為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理，推算企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)成本或控制指標(biāo)，通過(guò)一系列卓有成效的管理，最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的外部壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，從而贏得企業(yè)長(zhǎng)中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展良策的一種管理方法。

2、策略性成本管理關(guān)注問(wèn)題：

(三) 經(jīng)營(yíng)性成本管理

1、定義：經(jīng)營(yíng)性成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，按照既定的成本目標(biāo)，對(duì)構(gòu)成成本的一切耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算、考核和監(jiān)督，及時(shí)揭示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使成本被限制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之內(nèi)。

2、經(jīng)營(yíng)性成本管理關(guān)注問(wèn)題：

三、集團(tuán)成本管理三個(gè)層面的特性歸納

四、集團(tuán)成本管理方法

(一) 價(jià)值鏈分析：為了了解成本的特性和導(dǎo)致差異的根源，將價(jià)值鏈從原材料到最終客戶分解為與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方法。

(二) 目標(biāo)成本管理：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。

(三) 產(chǎn)品周期成本：確定一項(xiàng)產(chǎn)品、品牌或服務(wù)從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到退出市場(chǎng)的整個(gè)期間的總成本和盈利能力。

(四) 成本動(dòng)因分析：確定影響成本的因素并將其進(jìn)行排序的系統(tǒng)方法。該方法可以變化運(yùn)用于各種層面的成本管理之中。

(五) 成本復(fù)雜性：承認(rèn)企業(yè)流程之間存在相互影響的關(guān)系，基于業(yè)務(wù)流程及其相互關(guān)系研究的一種成本管理方法。

(六) 對(duì)象成本：根據(jù)作業(yè)清單(或流程清單)計(jì)算各“成本對(duì)象”(如品牌、產(chǎn)品、客戶)的技術(shù)。

(七) 盈虧平衡點(diǎn)分析：利用成本的固定和可變性質(zhì)來(lái)確定盈利所必須的產(chǎn)量范圍。

(八) 基于作業(yè)的成本管理：通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息；指導(dǎo)企業(yè)執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本的目的。

(九) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：對(duì)成本責(zé)任中心制定成本管理業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)其進(jìn)行考核的一種成本管理方法。

(十) 持續(xù)改進(jìn)：把成本管理視為需長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷提升的過(guò)程。

【陸】戰(zhàn)略性成本管理

一、戰(zhàn)略性成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理的結(jié)合部

戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理的結(jié)合部，從戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。從成本管理的角度看，戰(zhàn)略成本管理是成本管理的先導(dǎo)。
　　1、戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分：從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略決策和實(shí)施的水平更具競(jìng)爭(zhēng)力；
　　2、戰(zhàn)略成本管理是成本管理的先導(dǎo)：為了提高成本管理的有效性，而對(duì)成本管理制度、方法、措施等，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行規(guī)劃與實(shí)施。

二、集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的四大觀念

(一) 成本系統(tǒng)觀：戰(zhàn)略成本管理通過(guò)系統(tǒng)組織，提高各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力，建立機(jī)制引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值增值轉(zhuǎn)變，從單純成本降低向追求企業(yè)價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。

(二) 成本效率觀：真正的成本降低，在于提高成本的效率。獲得成本效率的途徑是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”“降低供應(yīng)成本”“新產(chǎn)品新工藝設(shè)計(jì)”、“經(jīng)驗(yàn)成本曲線”等。

(三) 成本經(jīng)營(yíng)觀：在產(chǎn)品概念與設(shè)計(jì)階段就關(guān)注到將來(lái)要制造的產(chǎn)品成本只允許是多少。成本是事先設(shè)計(jì)限定好的。

(四) 成本資源觀：通過(guò)成本計(jì)量與管理這一手段，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和企業(yè)所處的資源環(huán)境，采用價(jià)值工程(價(jià)值鏈)和作業(yè)組合(作業(yè)鏈)等資源配置方式，對(duì)資源不同用途加以合理利用和組合，從而提高企業(yè)資源配置的有效性，進(jìn)而取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)用措施

戰(zhàn)略成本管理方法措施的合理使用決定著成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。具體的措施體系主要包括以下幾方面：

(一) 戰(zhàn)略成本分析體系

1、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的簡(jiǎn)單集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)有機(jī)整體，價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內(nèi)部的“聯(lián)系”連接起來(lái)的。改變價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系，從而改變成本，進(jìn)而影響到企業(yè)的成本地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈分析為進(jìn)行成本分析，實(shí)施成本管理提供了基礎(chǔ)；

2、成本抉擇關(guān)系分析。成本管理中，涉及到諸多的相互對(duì)立、相互沖突的成本動(dòng)因，一項(xiàng)成本管理措施的實(shí)施往往會(huì)引起不同方面的成本發(fā)生反向變化；同時(shí)成本關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、效率、產(chǎn)品價(jià)格等因素。這些錯(cuò)綜復(fù)雜關(guān)系的存在，使成本管理面臨一系列的抉擇關(guān)系分析，成本之間的抉擇關(guān)系主要表現(xiàn)為活動(dòng)方式和政策措施的變化導(dǎo)致多個(gè)成本之間的相反變化。成本的構(gòu)成要素之間存在一定的代償性，一種構(gòu)成要素的增加有可能減少另一種構(gòu)成要素的消耗，同樣，一種成本的降低有可能以另一方面的成本增加為代價(jià)；

3、成本優(yōu)勢(shì)分析與標(biāo)桿分析。取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有賴于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，通過(guò)這種分析，揭示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，其所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，以此明確企業(yè)的相對(duì)成本地位和企業(yè)應(yīng)采取的成本改進(jìn)措施等。

(二) 成本管理的戰(zhàn)略方法措施體系

1、以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本降低的深刻根源。以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的的方法措施主要有：
　　(1) 重構(gòu)價(jià)值鏈：重構(gòu)價(jià)值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)；
　　(2) 控制成本動(dòng)因：企業(yè)的成本地位源于其價(jià)值活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于成本動(dòng)因，成本動(dòng)因控制的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時(shí)機(jī)選擇、時(shí)間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系等方面，控制成本動(dòng)因要避免采用相互矛盾的措施；
　　(3) 長(zhǎng)期成本計(jì)劃與目標(biāo)成本管理的協(xié)調(diào)。

2、以日常成本管理為主要目的的方法措施。以日常成本管理為主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能夠通過(guò)制度進(jìn)行規(guī)范，并有可能與成本核算制度結(jié)合運(yùn)用的方法。主要包括責(zé)任成本制度、標(biāo)準(zhǔn)成本(或定額成本)制度等。

(三) 成本管理保障措施體系

成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實(shí)施而建立的各種規(guī)范，它包括制度保障體系和組織保障體系。

建立成本管理保障措施主要通過(guò)建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報(bào)告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等。來(lái)保證組織內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過(guò)程本身，而是對(duì)處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的。

因而，成本管理保障措施體系包括制度保障體系、組織保障體系和成本預(yù)警分析系統(tǒng)等三個(gè)方面。降低成本、獲取成本優(yōu)勢(shì)需要多種協(xié)同措施，需要不同的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略之間的相互匹配。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，研究成本管理的戰(zhàn)略思想，構(gòu)造戰(zhàn)略成本管理方法措施，無(wú)疑具有極為重要的價(jià)值。

四、案例：寶鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理

(一) 寶鋼的成本管理和企業(yè)管理及企業(yè)的發(fā)展是一脈相承的。

(二) 寶鋼戰(zhàn)略成本管理的前提——戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。

在對(duì)公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)全面分析的基礎(chǔ)上，寶鋼制定了“成為鋼鐵精品的供應(yīng)基地”的企業(yè)標(biāo)志性目標(biāo)和“成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體如下：
　　1、在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局和相關(guān)產(chǎn)業(yè)等方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性跨越，確立在國(guó)內(nèi)板材市場(chǎng)的主導(dǎo)地位；
　　2、在技術(shù)創(chuàng)新、信息化管理、建設(shè)綠色企業(yè)和企業(yè)文化建設(shè)等方面實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，走可持續(xù)發(fā)展的新型工業(yè)化道路；
　　3、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)供應(yīng)、科技發(fā)展、環(huán)保節(jié)能、財(cái)務(wù)管理等領(lǐng)域共同構(gòu)成公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系。

(三) 寶鋼戰(zhàn)略成本管理的起點(diǎn)——戰(zhàn)略定位。

1、以“目標(biāo)集聚”為手段，實(shí)施“精品戰(zhàn)略”。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，寶鋼堅(jiān)持精品戰(zhàn)略，將目標(biāo)聚焦在具有持續(xù)成長(zhǎng)性的行業(yè)和高檔鋼材品種上，并在這些行業(yè)和產(chǎn)品上擁有絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和穩(wěn)定的戰(zhàn)略用戶群，進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)優(yōu)勢(shì)。寶鋼以“目標(biāo)聚集”為基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，針對(duì)不同的產(chǎn)品市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分別或綜合運(yùn)用低成本和差異化等手段，以取得目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、著力追求“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”，實(shí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略21世紀(jì)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展面臨著減輕地球環(huán)境負(fù)荷的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為積極推進(jìn)“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”，寶鋼從以下幾個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)沿著綠色化、可持續(xù)化方向發(fā)展：
　　(1) 優(yōu)化鋼鐵制造流程。在評(píng)價(jià)未來(lái)鋼鐵材料和鋼鐵工藝時(shí)，環(huán)保、能源消耗是需要重點(diǎn)考慮的重要因素；
　　(2) 提高資源和能源使用效率，降低噸鋼水耗等各類能耗；
　　(3) 控制鋼鐵制造過(guò)程的排放和對(duì)排放物進(jìn)行再資源化、再能源化和無(wú)害化處理；
　　(4) 提高鋼鐵產(chǎn)品的綠色度，與相關(guān)行業(yè)形成工業(yè)生態(tài)鏈并發(fā)揮社會(huì)友好功能。

(四) 寶鋼戰(zhàn)略成本管理的焦點(diǎn)——價(jià)值鏈分析。

1、寶鋼行業(yè)價(jià)值鏈分析——基于供應(yīng)鏈成本管理。銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理銷售供應(yīng)鏈管理，就是通過(guò)敏捷制造、深加工服務(wù)、按周交貨及物流優(yōu)化等措施，來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品使用價(jià)值最大化，降低客戶使用成本，提高供應(yīng)鏈整體效率，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)。寶鋼采取“以客戶為中心，精益制造，快速敏捷響應(yīng)客戶需求”等銷售供應(yīng)鏈的管理措施。采購(gòu)環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理采購(gòu)環(huán)節(jié)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、成本控制的重要環(huán)節(jié)，如何快速響應(yīng)客戶需求、降低采購(gòu)成本是企業(yè)效率型采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。寶鋼供應(yīng)鏈采購(gòu)管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購(gòu)信息平臺(tái)，發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少不增值環(huán)節(jié)，如庫(kù)存、質(zhì)檢等，降低了供應(yīng)鏈存貨成本。

2、寶鋼內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析——基于作業(yè)成本管理。寶鋼在進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的過(guò)程中，主要采用了作業(yè)成本法的思想。通過(guò)選擇和分析企業(yè)內(nèi)部實(shí)物鏈和價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因，揭示作業(yè)中心的潛在問(wèn)題，確定增值作業(yè)和不增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)，并準(zhǔn)確衡量作業(yè)中心的成本績(jī)效，從而達(dá)到改善成本、提高效率的目的。

3、寶鋼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析——基于標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是企業(yè)尋求最佳實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的流程，寶鋼在學(xué)習(xí)、吸收標(biāo)桿管理理論精髓的基礎(chǔ)上，豐富和發(fā)展了標(biāo)桿管理在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析中的應(yīng)用。寶鋼建立了多層次、全方位的對(duì)標(biāo)體系，各級(jí)成本例會(huì)重點(diǎn)對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)標(biāo)結(jié)果進(jìn)行剖析、研究，并提出改進(jìn)對(duì)策。在對(duì)標(biāo)手段上，除通過(guò)與對(duì)標(biāo)企業(yè)相互交流獲取信息外，企業(yè)內(nèi)部還建立了信息共享平臺(tái)。健全的機(jī)制促使公司成本管理者不斷地自我加壓，主動(dòng)開(kāi)展與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本對(duì)標(biāo)，從而持續(xù)提升公司成本競(jìng)爭(zhēng)力。

(五) 寶鋼戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)——成本動(dòng)因分析。

寶鋼抓住質(zhì)量管理這一執(zhí)行性成本動(dòng)因，采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，從而以提供高品質(zhì)的產(chǎn)品在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。寶鋼在降低質(zhì)量成本方面開(kāi)展了卓有成效的工作，質(zhì)量成本呈持續(xù)穩(wěn)定下降態(tài)勢(shì)?？v觀寶鋼這幾年質(zhì)量成本管理，有以下幾點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)：

1、優(yōu)化質(zhì)量設(shè)計(jì)，提高操作水平，穩(wěn)定和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。寶鋼在產(chǎn)品質(zhì)量成本管理的過(guò)程中時(shí)刻牢記“成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的”，降低成本的有效途徑是改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)計(jì)；“成本是生產(chǎn)出來(lái)的”，通過(guò)提高生產(chǎn)操作水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，從而可以減少質(zhì)量降級(jí)，帶來(lái)效益的增加。

2、將六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)與質(zhì)量成本管理緊密結(jié)合。寶鋼成功運(yùn)用六西格瑪管理理念對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行了探索性實(shí)踐，取得了很好的效果。六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)使成本、質(zhì)量、產(chǎn)能利用、物流運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)營(yíng)績(jī)效方面得到了持續(xù)改善，減少了由于質(zhì)量過(guò)剩帶來(lái)的成本損失。

3、關(guān)注隱性質(zhì)量成本損失。寶鋼在統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本時(shí)，增加了由于產(chǎn)品性能不符合要求而改變用途所造成的質(zhì)量成本，納入內(nèi)部故障成本中的產(chǎn)品內(nèi)部降級(jí)損失；細(xì)化了質(zhì)量成本的構(gòu)成項(xiàng)目，將質(zhì)量成本與現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量控制指標(biāo)緊密結(jié)合；通過(guò)逐步統(tǒng)計(jì)和發(fā)掘低效率的信息傳遞、缺乏協(xié)調(diào)的工序組織、低技術(shù)創(chuàng)新能力、不增值的高庫(kù)存和補(bǔ)料成本、低質(zhì)量異議處理速度等設(shè)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方方面面的隱性質(zhì)量成本，挖掘成本降低的潛力。

【未完待續(xù)】（本文圖源：Pixabay）