許多人認為，一名合格的管理者必須是一個能夠有效履行職業(yè)、以身作則且勇于承擔(dān)責(zé)任的人。

但現(xiàn)實是，即便是最出色的高層管理者，也無法保證自己能夠持續(xù)保持卓越的表現(xiàn)。

因此，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)換視角，不再問“誰是理想的管理者”，而是問“如何成為高效的管理者”。

這是截然不同的兩個問題，后者的主體與前者不同，并非天才，而是普通人。

那么，如何才能讓普通人擁有非凡的成就呢？

以下，Enjoy：

作者：弗雷德蒙德·馬利克

來源：華章管理

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01 成為高效人士的三個核心

高效人士擁有杰出成就的關(guān)鍵在于他們的行為方式。起決定作用的并非他們是誰，而是他們的行為方式。在他們的行為中，始終有一條主線、一種模式貫穿其中。

和所有普通人一樣，作為行為個體，高效人士是千差萬別的。他們的共同特征體現(xiàn)在工作方式上。

首先，高效人士無論在何時何地從事何種工作，他們都會高度自律，并始終遵循必要的規(guī)則、原則和指導(dǎo)方針。無論他們的任務(wù)是什么，他們都堅持有效性原則。

其次，我們可以發(fā)現(xiàn)，高效人士會非常嚴謹和細致地去完成工作任務(wù)。

此外，他們的工作方法具有明顯的方法論和系統(tǒng)論特征：一是具有工匠般的專業(yè)能力；二是能夠非常熟練地運用相關(guān)工具，懂得如何借助工具達到最佳效果。

和所有普通人一樣，作為行為個體，高效人士是千差萬別的。他們的共同特征體現(xiàn)在工作方式上。

高效人士的工作方式很難體現(xiàn)在具體的職位需求之中，因此，追求理想的職位需求清單并沒有實際意義。

社會組織中還存在著一種錯誤的觀念，認為現(xiàn)實中的組織不需要管理，只需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者近似于理想的管理者，這種對管理者的期待，不像是在現(xiàn)實社會背景下的構(gòu)想，倒像是對古代史詩中英雄人物的刻畫。

人們往往會期待具有各種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（如強大有力、精力旺盛、卓有遠見、富有魅力、值得信服等）的領(lǐng)袖人物來領(lǐng)導(dǎo)自己，但這種訴求有一定的危險性。

若我們回顧歷史就會發(fā)現(xiàn)，僅僅在20世紀，一些所謂的“領(lǐng)袖”就引發(fā)了世界歷史上的巨大災(zāi)難。即使是現(xiàn)在，這種錯誤認知所帶來的災(zāi)難性后果也是顯而易見的，這不僅體現(xiàn)在政治上，在經(jīng)濟上也體現(xiàn)得尤為明顯。

與以往相比，21世紀需要更多、更好的管理者以應(yīng)對時代發(fā)展所帶來的巨變：管理者需要有足夠的遠見、勇氣和智慧來做出開拓性的重要決策。

正因為如此，管理者的選擇和發(fā)展必須順應(yīng)新時代的要求。

毫無疑問，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者自古就有，但是我們不能被歷史上那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的魅力所誤導(dǎo)，并以此為標準來衡量現(xiàn)今的管理者。

不對具體行為進行具體分析，僅僅依靠假設(shè)的、媒體傳播的刻板形象去判斷一個人，將會產(chǎn)生誤導(dǎo)。

人們往往會期待具有各種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（如強大有力、精力旺盛、卓有遠見、富有魅力、值得信服等）的領(lǐng)袖人物來領(lǐng)導(dǎo)自己，但我們需要警惕這種訴求的危險性。

02 什么才是真正優(yōu)秀的管理者？

管理和領(lǐng)導(dǎo)常常被放在一起進行比較，以凸顯領(lǐng)導(dǎo)的重要性而弱化管理的地位。

按照這種觀念，管理者僅僅是管理人員、經(jīng)營人員和執(zhí)行人員，他們按部就班、墨守成規(guī)、只顧眼前，實質(zhì)上體現(xiàn)的是官僚作風(fēng)。

而領(lǐng)導(dǎo)者則被視為創(chuàng)新者、熱情的幻想家和開拓者。

例如，一家大型銀行的培訓(xùn)經(jīng)理曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)者才能帶來真正的變革，管理者只會帶來微小的變化。”

另一種觀念則將“開拓型領(lǐng)導(dǎo)者”與其他管理者區(qū)分開來：

領(lǐng)導(dǎo)者被視為是積極開拓創(chuàng)新、靈活開放以及深謀遠慮的；而管理者則被視為是封閉被動、機械僵化、墨守成規(guī)和視野狹窄的。

當(dāng)然，每個人都有闡述自己理解的自由。但問題的關(guān)鍵在于，我們能否從這種比較中有所收獲。

要想深入洞察領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容，甚至教授他人，我們首先必須對管理這個概念有一個清晰和正面的理解。只有這樣，我們才能進一步了解，領(lǐng)導(dǎo)力在哪些方面超越了管理。

在眾多管理者身上，我們都能夠看到一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的優(yōu)秀品質(zhì)：思想上面向未來，擁有遠見卓識；行動上積極創(chuàng)新，具備開拓精神。

然而他們?yōu)槿酥t遜，不認為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，更不希望被稱為領(lǐng)導(dǎo)者，因為這種行為在他們眼中是自以為是、妄自尊大的。對他們而言，能夠被認為是優(yōu)秀的管理者就足夠了。

03 員工自發(fā)地信服與

盲目地被迫認同

完全是兩個概念　

很多公司都希望培養(yǎng)員工的企業(yè)認同感，包括認同公司、認同產(chǎn)品、認同自己的工作以及認同公司的愿景。這聽起來似乎非常合理。

同時，人們也普遍認為，培養(yǎng)身份意識是一種非常符合時代發(fā)展的企業(yè)文化。但是，這種帶有一定盲目性的認同既沒有必要，也不值得提倡。

從心理學(xué)的角度講，認同指的是個體在情感上將自己與另一個人或群體等同起來，并與他們的動機和理想趨同。這是人們想要的嗎？人們是否可以這樣做？是否應(yīng)該這樣做？

在這樣的背景下，如果人們被迫認同一家公司的產(chǎn)品，那又意味著什么？

我們90%的國內(nèi)生產(chǎn)總值由食品、飲料、服裝、消費類電子產(chǎn)品等這些普通的商品貢獻，人們怎樣才能在嚴格的心理學(xué)意義上對礦泉水、奶酪、香腸、信用卡及智能手機這些商品產(chǎn)生認同感？

員工接受產(chǎn)品，并致力于產(chǎn)品的開發(fā)、銷售或市場推廣，難道這些還不夠嗎？

1.認同與績效無關(guān)　

為什么人們一定要認同公司的某件事情或公司本身？并沒有令人信服的證據(jù)能夠表明：認同感與取得更好的業(yè)績之間有邏輯關(guān)系。

管理者應(yīng)該使員工有能力承擔(dān)公司重要的業(yè)務(wù)，并盡可能不受干擾地推動這項業(yè)務(wù)開展，這就足夠了。

我們所支付的酬勞與業(yè)績掛鉤，而非其他的因素，包括動機或情感。即使我們想把其他因素加入評價體系，也很難做到，因為我們對其知之甚少。

我并不否認有些因素，比如動機，會對工作業(yè)績及品質(zhì)提升產(chǎn)生積極的影響。然而，認同并不包括在內(nèi)。比“認同”更重要，效果也更持久的是義務(wù)感、責(zé)任感、承諾、良知和關(guān)懷。

最重要的是，讓人們能夠看到自己所做事情的價值。

2.簡單的認同缺乏客觀性

從心理學(xué)意義上講，認同意味著缺乏批判性和獨立思考的能力。如果我們認同某事或某人，我們的思想就會與認同的對象趨同，也就失去了客觀判斷的首要前提。

保持適當(dāng)?shù)木嚯x，以便能夠清晰地獨立思考，做出更加理性的判斷，盡管這做起來有些困難，但這正是我們應(yīng)該對管理者提出的要求。

雖然原則上不存在絕對的客觀，但我們可以創(chuàng)造條件，盡量做到實事求是。作為管理者，我希望身邊的同事和員工能夠?qū)ξ艺f：“目前這里的情況不太理想，我們必須做出一些改變……”

然而，產(chǎn)生了認同感的人卻做不到這一點。員工成為“應(yīng)聲蟲”雖然更易于管理，但并不能夠為企業(yè)提供更多的幫助。