領(lǐng)導(dǎo)者必須左手是理性管理，右手是感性領(lǐng)導(dǎo)。

文：宋思偉 桂曉紅 新媒體編輯：胸懷天下

古人云：“得人心者得天下。”事實上，不僅想“得天下”的領(lǐng)導(dǎo)需要得人心，就是一切想在其他方面有所得的領(lǐng)導(dǎo)，也必須做到得人心才可以?？墒?，俗語又說：“人心隔肚皮。”真正得到人心又談何容易呢？

不過，只要管理者善于運用同理心，發(fā)揮自己的共情能力，想得人心也并不是困難的事。領(lǐng)導(dǎo)者必須左手是理性管理，右手是感性領(lǐng)導(dǎo)。理性與感性的關(guān)系猶如鳥之雙翼、車之兩輪，惟有二者的默契配合，企業(yè)才能創(chuàng)造并持續(xù)輝煌。

營造同理心

感性領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，正在于運用同理心，發(fā)揮共情能力。所謂同理心是說，你要想真正了解別人，就要學(xué)會站在別人的角度來看問題。在日常生活中，我們?nèi)绱魃喜煌伾难坨R來看世界，這個世界的顏色就是不一樣的。而領(lǐng)導(dǎo)者，必須有比別人更多的鏡片，當(dāng)需要的時候，他可以換上別人鏡片的顏色，嘗試著從他們的角度來看待這個世界。

而同理心，首先是領(lǐng)導(dǎo)者深刻的自我同理：在高度的自信基礎(chǔ)上，對自我情緒、情感模式進行深入的覺察，敢于承認、接受自己的不完美，敢于自我體恤、自我悲憫，并在商業(yè)運作中保持率真與個性。

當(dāng)年，美國西南航空的CEO赫布·凱萊赫因為其怪異行為被周圍人視為瘋子。但是赫布一直堅持的結(jié)果，是美國西南航空的快速穩(wěn)步發(fā)展。

覺察能力的第二個層面，是領(lǐng)導(dǎo)者對他人情緒、情感的敏感。這要求領(lǐng)導(dǎo)人持有開放的態(tài)度。開放背后的關(guān)鍵在于強烈的好奇心：領(lǐng)導(dǎo)者是否對他人的行為背后的態(tài)度、信仰、經(jīng)歷保持敏銳的好奇，并愿意開放地與他人一起進行深入地探討，在各種可能性之間共同尋求一個多贏的最大化值。眾所周知，企業(yè)中最大的成本，往往就是溝通成本。誤會的存在，往往是因為彼此認知間的巨大鴻溝。

惟有放下偏見，保持高度好奇心和開放的覺察態(tài)度，才能讓領(lǐng)導(dǎo)人真正洞察到他人的情緒、情感所在的位置，消除歧見，達成上下同欲的高度一致。

執(zhí)行力是被企業(yè)越來越強調(diào)和著重的能力。而執(zhí)行力的基礎(chǔ)正是企業(yè)不同級層間的高度同理。在定制度過程中，企業(yè)管理層需要中基層員工的參與，將傳統(tǒng)的單向管理改為參與式的管理，才能取得良好的執(zhí)行效果。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果你在這方面有所欠缺也沒有關(guān)系，可以有意識來訓(xùn)練自己這方面的能力。比如，可以試著應(yīng)用這樣的語言：“我明白你的感受”；“如果我是你，我也會和你有一樣的感受”；“我完全能了解你這刻的心情”……還可以使用肢體語言：模仿對方的姿態(tài)，就有助于深入了解對方真正的情緒；將自己的高度調(diào)整到與對方視線平行的角度；通過呼吸的調(diào)整或眼神或肢體的接觸，營造同理感……

與員工心靈溝通

有些管理者把大量時間和精力花在“看上”上，而極少“看下”。須知，在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功或許只同自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功必定都同別人的成長有關(guān)。真正決定你成敗的已不再是某個上司，而是你的屬下。所以，“你有必要重做一番'感情投資’。只有在你與下屬建立良好關(guān)系、在團隊內(nèi)部形成一種和諧的工作氣候時，你的團隊才可能獲得長足發(fā)展”。易發(fā)久說。

當(dāng)年的西楚霸王，其英勇有誰能敵？到頭來卻落了個烏江自刎。為什么？毛病就出在他所信奉的“以力征經(jīng)營天下”的信條上——他沒能籠絡(luò)住下屬的心，得不到下屬的忠心擁戴。結(jié)果身首異處，為后世惜。

要想團隊取得好成績，就必須讓員工信任上司；上司要贏得下屬的信任，就必須學(xué)會體會下屬的用心。

俗話說“知人知面不知心”，可見，想完全了解別人的心思是何等困難。作為上司，你也不可能一下子把員工的全部心思都了解透徹，這需要一個過程，一個在不斷解決矛盾中逐漸積累認識的過程。

1976年，安妮塔和丈夫在英國共同創(chuàng)辦了“美容小店”，靠4000英鎊抵押貸款起家。一天，安妮塔看見一群員工拿著新發(fā)下的連身紅褲裙在交頭接耳，但安妮塔過來都閉上了嘴巴，顯得很不自在。安妮塔馬上想到可能是他們不喜歡這件衣服，而這紅褲裙是她一手策劃并一道與服裝師共同設(shè)計的，她真想聽聽員工們對紅褲裙的真實想法。

安妮塔佯裝驚訝：“喲，又有新制服啦？我看看上面印有啥花樣，款式如何？”她的言外之意是：這段時間她出遠門辦事去了，這紅褲裙是公司的某一職員一手操辦的。

安妮塔看過沒做評價，而是直截了當(dāng)問員工：“你們喜歡這紅褲裙嗎？”得到的答案是：“不喜歡?！卑材菟α诵Γf：“你們是不是覺得穿起來像個傻瓜？”他們說：“對，對。”紛紛指著紅褲裙挑出一大堆毛病。

安妮塔吃驚不小，原來自己的得意之作竟這么糟糕！于是說：“既然都認為是大傻瓜穿的，你們干嘛還要穿？”員工們樂了，把紅褲裙折疊好，收了起來。最終這套紅褲裙由公司統(tǒng)一收回，贈送給了羅馬尼亞的貧民。

安妮塔總是不停地在管理中尋找著溝通心靈與發(fā)掘智慧的金鑰匙。到1990年代中期，“美容小店”已發(fā)展成為跨國公司?？偨Y(jié)其發(fā)展壯大的經(jīng)驗時，安妮塔說：“只創(chuàng)造財務(wù)利潤是不夠的，我們必須創(chuàng)造精神利潤?！笨梢哉f，“美容小店”的成功與安妮塔擅長心靈溝通的個性密切相關(guān)。

駕馭下屬的情感

領(lǐng)導(dǎo)的作用就在于他通過分享自己的價值觀，激發(fā)企業(yè)上下共同的愿景，并將其演繹成為管理行為，運用影響情緒的原理，建立員工對企業(yè)的正向情感，形成正向強化循環(huán)的情境。而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，都善于駕馭下屬的情感。

如果領(lǐng)導(dǎo)者能影響企業(yè)內(nèi)外部的情緒，那么他就能在更大程度上影響最后的結(jié)果。乃至于產(chǎn)生決定性的作用。這種成功，正是情緒相互激蕩、彼此作用的成功。我們也可以稱之為情緒激勵。情緒激勵的先決條件，在于領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何管控自己的情緒，并通過自己的情緒來引導(dǎo)、影響，甚至決定他人的情緒。告訴自己周圍的人什么是他贊成、支持的，什么又是他反對、憎惡和討厭的。情緒可以完成感召、影響他人的工作，讓所有人為著同一個目標(biāo)而努力奮斗。

在成功的感性領(lǐng)導(dǎo)力情境之中，員工把企業(yè)的愿景作為自己努力的方向，愿意向企業(yè)奉獻自己的努力。他們期盼上班，在企業(yè)環(huán)境中，他們認為自己的工作成果對企業(yè)是有用的，他們的付出是高價值的。他們不僅僅自己要進步，同時也希望能支持周圍同事的進步與發(fā)展。他們在為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的同時，自己也獲得物質(zhì)回報和心理的滿足與愉悅。

比如：為了有效地調(diào)動員工的情緒，美國西南航空公司有一些特別的建議——慶典，讓人們?yōu)槌删投駳g。他們提出：漠視人們對慶祝的渴望是要付出高昂代價的。他們認為：慶典活動增強了他們的人性——我們天生需要歌唱、跳舞、笑、哭、講故事，和慶祝。當(dāng)我們在一個遏制慶祝的環(huán)境中工作時，我們?nèi)诵灾械囊徊糠志褪艿搅藟阂郑械搅藷o生趣。一旦這種情況發(fā)生，我們慶祝的能力也會像失重的肌肉一樣萎縮。這對于生產(chǎn)力將是一種沉重的打擊。