你好，我是小云。

《初入職場的我們》，格力要求實習(xí)生圍繞品質(zhì)生活，策劃一個活動，拿出活動案。

在匯報中，孟羽童的活動案案深得董明珠的喜歡。

董老板表示，“誰來定義品質(zhì)生活，很吸引人眼球，我想去看看?！?/p>

并且放話，讓孟羽童負責(zé)這個項目，其他兩個人全權(quán)配合。

當(dāng)孟羽童做好了方案，第二天給老板匯報的時候，出人意料的事情發(fā)生了。

董總說，“這個主題，再要斟酌一下，要更溫馨一點，再拔高一點?！?/p>

董總，你昨天不是還在夸這個思路好嗎？

老板的心，海底的針。

一旁的張萌和喬杉也跟著吐槽了。

張萌說，他的老板，也就是他的老公，經(jīng)常說完話，過兩天就反水，讓她很崩潰。

喬杉說，遇到一些導(dǎo)演，前一秒是一套說法，后一秒又是另外一套說法。摸不著頭腦的他，就問導(dǎo)演了，“導(dǎo)演，你到底想要讓我演成什么樣？”導(dǎo)演說，“你呀，最好再往上升華一點?！?/p>

01 為什么老板都很善變

曾經(jīng)也遇到過這樣的問題。

我們當(dāng)時要做四位一體的合規(guī)管理手冊，聽起來好像不是什么大事。

但是這個手冊是集內(nèi)控管理、風(fēng)險管理于一體，在咨詢項目里，應(yīng)該可以算作一個至少60萬起步的單子。

然后，我們策劃了一個方案，得到了老板的高度認(rèn)可。

于是，大家都吭哧吭哧干了起來。

大概干了兩個月，出了第一版。

但我自己對于這個版本尚不滿意，于是又召集各職能部門進行了調(diào)整、優(yōu)化、修訂。

等到第二稿出來的時候，時間又過去了一個多月。

于是，我拿著這稿，去跟領(lǐng)導(dǎo)匯報。

但沒想到的是，老板卻說，總體還行，但要調(diào)整幾個地方。

他說的調(diào)整幾個地方，可不是小修小補，是對架構(gòu)性的內(nèi)容做了調(diào)整。

于是，前面三四個月的努力幾乎要付諸東流了。

不得不承認(rèn)的是，他提出的意見確實很客觀，可以讓我們的成果，不僅邏輯性更強，而且實操性也更強了。

我也記得，別人拿方案來給我看，第一稿我提出了幾條建議，第二稿我又提出了新的建議。

我們指責(zé)老板善變，老板卻認(rèn)為我們做的不夠完美。

我們千百次的問，這到底是為什么？

02 老板善變的理由

有時候，的確是領(lǐng)導(dǎo)明確交辦的事項，但是過了幾天之后，他又有了新的想法。

是不是老板很善變？

善變是常態(tài)，不變才是變態(tài)。

理由1：你沒理解，我的意思。

我們以為自己理解了老板的意思，領(lǐng)回了任務(wù)之后，開始埋頭苦干起來。

但其實，溝通是有漏斗的。比如他有100%，傳遞的時候漏掉了20%，說出來的只有80%。

對于信息接收方來說，當(dāng)這80%的信息傳入時，由于知識儲備、思維模式、認(rèn)知差異等，可能只接收了60%。最后消化理解的只剩40%，執(zhí)行到位的只有20%。

你以自己20%的產(chǎn)出去跟領(lǐng)導(dǎo)匯報，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然會找那70%的差異。

Why？

理由2：初步思考，深度思考。

跟領(lǐng)導(dǎo)匯報一項工作，領(lǐng)導(dǎo)會基于我們的匯報和自己的思考給出一個結(jié)論，也就是他認(rèn)為更好的一套思路。

但是，他當(dāng)時的情境有可能是剛剛開完一個長會，剛剛處理完一個復(fù)雜的事情，剛剛跟上級打完電話。他的注意力有可能是被過度消耗的，并未對這件事情形成深度思考。

然后，他可能帶著這件事情，開始了其他工作。于是，這件事情就潛伏在了他的大腦里。

幾天后，他對這件事情有了更為全面和系統(tǒng)的思路。

變化也就產(chǎn)生了。

理由3：市場變化，及時應(yīng)對。

老板每天比我們面對更為紛繁復(fù)雜的信息網(wǎng)絡(luò)，我們看到的可能是一個小圈圈，老板看到的是一個大圈圈。

當(dāng)這個大圈圈變動的時候，小圈圈不得不變動。因為我們要為大圈圈做服務(wù)。

我們看不到，不是我們的錯，是我們的屁股決定了腦袋。而老板的腦袋，信息容量顯然比我們多得多。

理由4：不好意思，領(lǐng)導(dǎo)忘了。

領(lǐng)導(dǎo)每天在做什么事情？

不是開會，就是出差。不是聽匯報，就是作匯報。

開會是做決策，出差搞定市場，匯報是解決問題。

他每天有那么多決策要做，很可能已經(jīng)忘記了，當(dāng)時自己做過的決策。

畢竟，他是老板啊。

03如何應(yīng)對老板的善變呢？

我們已經(jīng)知道了老板善變這個既成事實和發(fā)展規(guī)律。

就有理由提前為自己的匯報和工作做充分的準(zhǔn)備。

策略1：溝通中進行復(fù)述和確認(rèn)。

因為我們對老板的信息接收出現(xiàn)了偏差，那么就要針對這個過程進行補差。

怎么補差呢？

最好的方法是，將領(lǐng)導(dǎo)傳達的意思都記錄下來，形成核心要點ABCDE。

針對這幾個要點逐一與領(lǐng)導(dǎo)進行確認(rèn)，直到雙方對這些核心要點達成了共識。

策略2：過程中進行階段匯報。

過程匯報的重要性不言而喻，檢驗自己是不是有執(zhí)行偏差，檢驗成果是不是有條件變化，避免溝通成本、時間成本、人力成本的過度投入和浪費。

如果是系統(tǒng)性工作，最好的方法是，先打個樣，做好某一個品類的方案，得到認(rèn)可之后，再根據(jù)樣品，進行復(fù)制。

如果是單項工作，也要保持定期更新，比如AB完成了，CD還在做，DE還沒有啟動，整體完成時間是什么。

讓老板心里有底。

策略3：完成比完美更重要。

無論是單項工作，還是系統(tǒng)工作，盡快拿出第一稿尤其重要。

很多人都有完美情節(jié)，覺得自己要做到100分才能交付給老板。

其實你的100分，或許只是老板眼里的20分。

要盡早跟領(lǐng)導(dǎo)勾兌主體和細節(jié)，但你不能空手套白狼，一定得先有個東西。

更好的做法是，先完成從0-1，這個1可以是思路、架構(gòu)、初稿，然后在溝通匯報中不斷確認(rèn)方向和細節(jié)。

04 寫在最后

領(lǐng)導(dǎo)確實善變，他掌握的信息比我們多，更能靈活應(yīng)對市場的變化。

當(dāng)有一天，你發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)變了，這種改變是導(dǎo)向更好的結(jié)果，趕快執(zhí)行。

如果你發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)變了，導(dǎo)向了未知和迷茫，先不要著急否定，多問幾個為什么。比如，領(lǐng)導(dǎo)您做出決策的依據(jù)是？

當(dāng)你有一天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，你會發(fā)現(xiàn)，善變是常態(tài)，不變才是反常態(tài)。