在給錢(qián)方面，華為對(duì)人才有多舍得？ 

此前有一個(gè)華為離職員工發(fā)帖稱(chēng)，自己入職時(shí)年薪15萬(wàn)，走的時(shí)候年薪80多萬(wàn)。工作6年，工資翻了5倍多。而最讓網(wǎng)友們“來(lái)氣”的是他離職后，部門(mén)主管還給他補(bǔ)發(fā)了獎(jiǎng)金8萬(wàn)元。網(wǎng)友感嘆：不羨慕是假的！

華為總裁任正非也曾在媒體前公然承認(rèn)：華為不怕員工多拿錢(qián)，怕的是員工私下說(shuō)：“我沒(méi)有貢獻(xiàn)多少，老板卻給我發(fā)了這么多工資?！?/p>

很多人好奇，華為工資是如何計(jì)算的？為何華為這么舍得給員工發(fā)錢(qián)？

一、“辭退”7000名員工，重燃“分贓”熱情

如今華為令人羨慕的績(jī)效福利背后，其實(shí)也由早期不完善一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)化而來(lái)。

20世紀(jì)90年代，隨著華為公司規(guī)模擴(kuò)大、員工數(shù)量持續(xù)增加，華為內(nèi)部興起了“工號(hào)文化”，即誰(shuí)的工號(hào)靠前，誰(shuí)的工齡就越長(zhǎng)，誰(shuí)的收入就越多，誰(shuí)的輩分就也越高。很多老員工逐漸產(chǎn)生了自恃功高、壓榨新人的行為。而這，制約了華為新鮮血液的奮斗熱情。

任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：華為沒(méi)有終生成就的老員工，只有永恒的危機(jī)意識(shí)。如果不奮斗，華為就垮了。

1996年，任正非聯(lián)合時(shí)任華為市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人孫亞芳掀起了一場(chǎng)7000人“辭職再競(jìng)聘”的運(yùn)動(dòng)，孫亞芳帶頭辭職，再重新競(jìng)爭(zhēng)崗位，并廢除了原來(lái)的工號(hào)制度。為此任正非準(zhǔn)備了10億元賠償金，最終有1/3的中層干部被淘汰。

任正非此舉目的是重塑華為組織架構(gòu)，讓更多的新人擁有晉升空間，再次激發(fā)公司內(nèi)部的狼性。將華為薪資改革從“論資排輩”進(jìn)化到“以?shī)^斗者為本”。

二、華為是如何“分贓”的？

據(jù)華為2020年年報(bào)顯示，2020年華為薪資支出共計(jì)1349.37億元，按華為總員工人數(shù)19萬(wàn)人計(jì)算，華為員工的平均年薪為71萬(wàn)元，平均每月工資可達(dá)5.9萬(wàn)元。

在任正非接受采訪時(shí)，他毫不遮掩金錢(qián)的重要性。任正非對(duì)華為員工說(shuō)：無(wú)論何時(shí)，金錢(qián)都應(yīng)是你考慮工作最重要的因素之一，喜歡錢(qián)并不丟人。

關(guān)于華為薪資體系，華為的人力資源部門(mén)一般分固定薪資、獎(jiǎng)金、股權(quán)分紅3大類(lèi)進(jìn)行分配。

1、固定薪資：定崗定薪、易崗易薪

華為將員工分為13級(jí)~22級(jí)，每一個(gè)級(jí)別分別設(shè)定A、B、C三個(gè)等級(jí)，而每一級(jí)別的基礎(chǔ)工資也是不同的，由C到A逐漸遞增，每上升一個(gè)級(jí)別，基礎(chǔ)工資增加4000-5000元。很多公司一年升一級(jí)，華為可以做到一個(gè)季度升一級(jí)，甚至一個(gè)項(xiàng)目做好了，就地升級(jí)。

應(yīng)屆生入職后對(duì)應(yīng)的等級(jí)一般是13級(jí)，17~19級(jí)是主管級(jí)，22級(jí)以上便是總裁級(jí)別了。華為最低級(jí)別的主管年薪有150萬(wàn)左右，類(lèi)似這樣的主管華為有1000人。二級(jí)主管年薪500萬(wàn)~1200萬(wàn)，一級(jí)主管收入超過(guò)1500萬(wàn)。

2、獎(jiǎng)金：三年一小坎，五年一大坎

在華為流傳著一句話(huà)：“三年一小坎，五年一大坎”。意思入職華為的頭3年大部分人都是靠固定工資過(guò)日子的，而3年后獎(jiǎng)金逐漸顯現(xiàn)，5年后分紅收益逐漸顯現(xiàn)。可以這樣說(shuō)，在華為任職年限越久，相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金、分紅越豐厚，工資自然也越來(lái)越可觀。

除了正常獎(jiǎng)金，偶爾還有臨時(shí)獎(jiǎng)金，比如在2019年11月，為感謝困難時(shí)期華為員工作出的貢獻(xiàn)，大部分員工都收到了1月基本工資的“奮斗特別獎(jiǎng)”。而且華為很多獎(jiǎng)金是按月發(fā)放，不會(huì)等到年底一起。所以我們經(jīng)?？吹接行┤A為員工曬工資的時(shí)候，一個(gè)月收入接近20萬(wàn)元。

3、股權(quán)分紅：股權(quán)+期權(quán)

2003年之后，任正非開(kāi)始著手改革華為股權(quán)制度。任正非拿出30億的資金，宣布華為不少于80%的員工都將擁有華為股票的購(gòu)買(mǎi)權(quán)。通過(guò)這一制度改革，員工收入里又多了一份股權(quán)分紅和增值的收益。

舉個(gè)例子，如果你剛?cè)肼毴A為，買(mǎi)入的股票價(jià)格是10元/股，5年后股票的價(jià)格是20元/股，這樣每年你不僅享受股權(quán)的分紅收益，還可以享受了股票價(jià)格上漲所帶來(lái)的收益。

從2012年開(kāi)始，華為在員工股權(quán)分紅中加入了TUP（期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃），TUP不同于股份，不需要員工自行購(gòu)買(mǎi)，減輕了新員工持股的負(fù)擔(dān)。TUP的數(shù)額與員工級(jí)別息息相關(guān)，工作滿(mǎn)5年的員工每年的股權(quán)分紅和升值可超20萬(wàn)。工作滿(mǎn)10年員工的年底分紅可達(dá)50萬(wàn)。

無(wú)論是在華為的初創(chuàng)期或是如今，“股權(quán)+期權(quán)”都是任正非“鎖住”人才的秘密武器。

通過(guò)固定薪資、獎(jiǎng)金、股權(quán)分紅，任正非吸引了全國(guó)一大批精英科技人才。早在2014年華為人力資源工作匯報(bào)會(huì)上，任正非首次提出了“二兩大煙土”的激勵(lì)思想，讓員工保持對(duì)錢(qián)的饑餓感。即：華為堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本”，誰(shuí)在努力向前奔跑，我們就給誰(shuí)“二兩大煙土”。

三、結(jié)語(yǔ)

我們常驚訝于為何任正非44歲創(chuàng)業(yè)，僅用30年的時(shí)間，便打敗歐美一眾擁有百年歷史科技巨頭，成為全球第一的通信設(shè)備制造商。究其根本是吸引了一大批如徐直軍、余承東、郭平、何庭波等優(yōu)秀的人才。而如何將人才鎖定，任正非的薪酬體系尤為重要。

老板舍得給錢(qián)，薪資體系公開(kāi)透明，新老員工都有奔頭，每個(gè)人都像創(chuàng)業(yè)一樣，為華為打工的同時(shí)也為自己打工。

在華為工作的確很累，但為何還有那么多“天才少年”們擠破頭想進(jìn)華為？

任正非的話(huà)一針見(jiàn)血：“分贓”分得好罷了。