管理變革中領(lǐng)導(dǎo)者化解員工惰性的剛?cè)嵴嬷?/span>

【摘 要】領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革時常遭遇員工惰性，其主要表現(xiàn)為直接抗拒、消極應(yīng)付、暗地使絆。為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取剛?cè)嵴嬷烙枰曰猓簞傂约s束，規(guī)行矩步；柔性關(guān)懷，善體下情；正面交鋒，殺雞儆猴；出奇制勝，多管齊下。

【關(guān) 鍵 詞】領(lǐng)導(dǎo)者；管理變革；員工惰性

【作者簡介】封海鵬（1985— ），男，廣西廣播電視技術(shù)中心紀(jì)委副書記、監(jiān)察室主任、高級經(jīng)濟(jì)師、心理咨詢師，研究方向為人力資源管理與開發(fā)。

【中圖分類號】C933    【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A    【文章編號】1003-2606（2021）07-0084-02

管理大師泰勒曾經(jīng)說過，天性或是人際關(guān)系的復(fù)雜性會導(dǎo)致員工惰性的產(chǎn)生。麥格雷戈的X理論也印證了員工惰性的客觀存在。員工惰性是員工由于主觀或客觀上的原因而誘發(fā)的在工作中的消極依賴、應(yīng)付敷衍甚至故步自封、不思進(jìn)取的一種不良身心狀態(tài)。員工惰性對于日常工作會產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，或許不會太過突出以至于被處理，但是在對既定的管理模式、工作狀態(tài)、績效考核、工資福利等方面進(jìn)行改變時，這種負(fù)面影響便會凸顯、加劇甚至惡化，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革的一大阻礙。

一、領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革時員工惰性的典型表現(xiàn)

1.直接抗拒。領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革的最大阻力莫過于來自員工的直接反對，這種反對會讓領(lǐng)導(dǎo)者失去民心并下不來臺。領(lǐng)導(dǎo)者若處理得不好，就有可能讓一場管理變革胎死腹中，并在相當(dāng)長一段時間內(nèi)沒有重來的可能。而稍加觀察就會發(fā)現(xiàn)，那些帶頭反對管理變革的員工多具有一定的惰性，并且資歷深、年紀(jì)大、脾氣差，喜歡充當(dāng)民意代表，其本質(zhì)上是擔(dān)心管理變革對自身的工作狀態(tài)和既得利益帶來不利影響。這些員工由于長期存在嚴(yán)重惰性，工作不思進(jìn)取、得過且過，業(yè)務(wù)能推就推、能拖就拖，早已成為員工的“拖油瓶”、領(lǐng)導(dǎo)者的“眼中釘”，必然會遭受管理變革的沖擊，而這種沖擊是他們能夠感知和預(yù)見的。［1］對于推行管理變革，這些員工必然沖在前面，公然反對，并有可能引發(fā)大多數(shù)員工的共鳴，從而給領(lǐng)導(dǎo)者帶來不少的麻煩。

2.消極應(yīng)付。惰性于大多數(shù)員工身上都存在，這會讓其擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革給自己帶來不確定性，但存在這些擔(dān)心的員工并非都是資歷深和敢于冒頭的，于是，對于管理變革表現(xiàn)出消極對待、敷衍應(yīng)付就成了一種必然和趨勢。在領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革時，這些員工不積極、不主動，但同時也不抗拒、不抵觸，似乎對推行管理變革抱有無所謂、不在乎的態(tài)度，但內(nèi)心還是希望保持現(xiàn)狀，希望有意見領(lǐng)袖站出來替他們說話，然后跟著所謂的意見領(lǐng)袖瞎起哄和攪渾水。這些員工基本上不敢正面表達(dá)自己對于管理變革的看法，行動上更不敢越雷池半步，他們善于察言觀色，經(jīng)常根據(jù)管理變革的推進(jìn)態(tài)勢來適時調(diào)整自己的態(tài)度和做法，一方面附和意見領(lǐng)袖，另一方面又迎合領(lǐng)導(dǎo)者。

3.暗地使絆。相比于直接抗拒和消極應(yīng)付的員工，這種暗地使絆的員工對于領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革的阻力和破壞性更大、更隱秘。這種員工能夠稱得上傳統(tǒng)意義上的“小人”，他們身上的惰性更為嚴(yán)重，也正是這種嚴(yán)重存在的惰性讓他們更為害怕管理變革的推行，畢竟，一項科學(xué)英明的管理變革必然是懲治“小人”而惠及“賢人”。這種惰性員工往往道貌岸然、裝腔作勢，混跡于普通員工之中，凡事不親自出面，但又挑唆、離間領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系，慫恿員工代表對管理變革進(jìn)行抨擊，私下散布推行管理變革不好的謠言，引發(fā)員工的焦慮恐慌感。這種惰性員工會在暗地里抓住機(jī)會對管理變革的推行設(shè)置障礙甚至直接進(jìn)行破壞，同時注重對自身角色的隱藏和保護(hù)。

二、領(lǐng)導(dǎo)者化解員工惰性的剛?cè)嵴嬷?/span>

1.剛：剛性約束，規(guī)行矩步。領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革，不能是一時興起，更不能沒有充分準(zhǔn)備，特別是推行管理變革的一套硬性的遵循和約束，包括制度層面、執(zhí)行層面、修正層面、配套層面、反饋層面的規(guī)定和要求，顯得尤為重要。與其苦口婆心地宣傳和解釋推行管理變革的必要性，還不如從一開始就嚴(yán)格按照預(yù)定的方案和要求推行變革，從而彰顯剛性約束。對于拖拉應(yīng)付、不思進(jìn)取的惰性員工，剛性約束能夠在最大程度上確保管理變革的順利推行。通過訂立制度、公布規(guī)矩、明確程序等一系列固定化、流程化的約束來推行管理變革，惰性員工能夠感受到來自剛性約束的壓力和危機(jī)。剛性約束帶有強(qiáng)制性、冷酷性、普遍性，少了人情味和關(guān)系面，對于員工惰性是一種有效制約。在推行管理變革的剛性約束過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭遵循制度，起到表率示范作用，從上至下穩(wěn)步推行，不能因人、因事、因時而輕易改變，對于變革過程中出現(xiàn)的問題，更要嚴(yán)格按照制度和規(guī)矩來處理。

2.柔：柔性關(guān)懷，善體下情。領(lǐng)導(dǎo)者在推行管理變革時，除了要實施剛性約束，還要輔之以柔性關(guān)懷。員工惰性有些是天性使然，但更多的是后天客觀因素促成，比如對于推行管理變革不夠了解、誤信關(guān)于管理變革的謠言、過分擔(dān)憂推行管理變革給自身帶來的損害等。這些客觀因素使得部分員工對推行管理變革持有惰性、消極甚至抵制態(tài)度，領(lǐng)導(dǎo)者要及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對這種現(xiàn)象。要在推行管理變革之前深入調(diào)研，推行過程中充分宣講，推行之后收集意見建議、不斷調(diào)整修正，加強(qiáng)對各層級領(lǐng)導(dǎo)者特別是基層領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)，使其真正理解、支持管理變革，同時成為向基層員工宣講管理變革的主力軍。高層領(lǐng)導(dǎo)者也要積極體察民情，分組、分時間選擇到個別基層單位、部門開展公開的關(guān)于推行管理變革的宣講、解釋工作，現(xiàn)場答疑解惑，從而消除員工疑慮，鏟除員工惰性的促成因素。對于個別惰性嚴(yán)重、不思變革的問題員工，領(lǐng)導(dǎo)者還要開展一對一促膝談心活動，有針對性地幫助這些員工解決思想和行動上的惰性問題。

3.正：正面交鋒，殺雞儆猴。任何一場管理變革都免不了產(chǎn)生利益沖突和糾纏，而單靠固化的制度和人性的關(guān)懷還不能有效解決這種沖突和糾纏。對于一些惰性嚴(yán)重、軟硬不吃的老頑固、刺頭，領(lǐng)導(dǎo)者不能再靠一味說教、勸導(dǎo)，也不能選擇回避、忍讓，更不能做出妥協(xié)或淡化處理，否則，只會助長其惰性和不服管教心理，并引發(fā)其他員工的效仿追隨，必須選擇在合適的場合、恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)行處理。領(lǐng)導(dǎo)者在推行管理變革過程中要敢于面對問題、善于解決問題，對于表現(xiàn)特別突出、具有代表性的惰性員工，要事先收集其阻礙、破壞管理變革的證據(jù)，然后根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度對其進(jìn)行懲戒，并將這種懲戒作為典型案例在單位上下予以公開通報。這有利于狠剎員工的集體惰性之歪風(fēng)。同時，這種殺雞儆猴的做法，能夠達(dá)到處理個別、教育全體的目的，從而為領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革減少阻力。

4.奇：出奇制勝，多管齊下。惰性員工都有一個共性，那便是死豬不怕開水燙，任憑領(lǐng)導(dǎo)者推行管理變革再怎么如火如荼，他們就是不買賬。領(lǐng)導(dǎo)者的常規(guī)手段很難對他們奏效，需要借助一些非常規(guī)的手段，從而達(dá)到出奇制勝的效果。對堅決抵制管理變革的惰性員工中的帶頭分子，可以采用“上屋抽梯”的方法，分化瓦解其群眾基礎(chǔ)，讓其為孤家寡人，無枝可依；還可以采用“假癡不癲”的方法，表面對其不配合、不支持管理變革的行為不予理睬，暗地里收集證據(jù)、事實，待到時機(jī)成熟，一舉拿下。對于對管理變革持消極態(tài)度的惰性員工中的絕大部分，可以采用“打草驚蛇”的方法，打擊、處理一批惰性嚴(yán)重的員工，從而警示絕大多數(shù)惰性員工；還可以采用“蠅頭小利”的方法，通過對積極支持管理變革的員工給予一些獎勵，誘導(dǎo)絕大多數(shù)員工積極行動起來。推行管理變革過程中遭遇員工惰性、消極對待時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)快刀斬亂麻，不給消極拖拉的員工留太多考慮和回旋的時間與空間；還可以側(cè)面迂回，避其鋒芒，先從容易的地方入手推行管理變革，然后去碰硬骨頭，直到全面鋪開。

參考文獻(xiàn)：

［1］湯偉娜，劉追.社會惰性與團(tuán)隊效能的關(guān)系研究［J］.領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2019（4）：68-71.

[選自《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》2020年4月（上）] 

責(zé)編：黑水