震蕩的蘇寧，震蕩的零售業(yè)

近來，有關(guān)蘇寧易購的消息都會牽動市場的神經(jīng)。

昨晚蘇寧易購發(fā)布公告，張近東及股東蘇寧電器集團籌劃的股份轉(zhuǎn)讓工作仍在推進中，“若本次股份轉(zhuǎn)讓完成后，上市公司將處于無控股股東、無實際控制人狀態(tài)?！?/span>

就在同一天，蘇寧易購宣布擬購買深創(chuàng)投蘇寧云新私募投資基金（以下簡稱“蘇寧云新基金”）持有的項目公司股權(quán)。經(jīng)公司申請，公司股票自6月23日停牌，預(yù)計不超過10個交易日。

值得注意的是，今年以來，蘇寧易購股東層面已多次謀劃股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

2月28日晚間，蘇寧易購及深圳國際同日公告：深圳國際間接全資附屬公司深國際(深圳)有限公司(下稱“深國際”)、深圳市鯤鵬股權(quán)投資管理有限公司(下稱“鯤鵬資本”)擬以6.92元的每股價格，分別收購蘇寧易購8%、15%已發(fā)行股份，交易約148億元。

公告顯示，蘇寧電器集團及其旗下西藏信托分別將轉(zhuǎn)讓6.22億股股份和2.86億股股份，占上市公司總股本的9.76%。

6月初，蘇寧易購披露的公告顯示，股東蘇寧電器集團與江蘇國資背景的江蘇新新零售創(chuàng)新基金(有限合伙)(下稱“新零售基金”)簽署了《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，蘇寧電器集團擬將持有的公司5.2億股股份(占公司總股本的5.59%)轉(zhuǎn)讓給新零售基金，轉(zhuǎn)讓價款總額為31.82億元，每股轉(zhuǎn)讓價格為6.12元/股。

6月15日，蘇寧易購早間發(fā)布公告，聲稱收到持股5%以上股東蘇寧電器集團提交的《關(guān)于股份減持告知函》，因部分股票質(zhì)押式回購交易觸發(fā)協(xié)議相關(guān)條款的約定，2021年6月11日被動減持1000萬股，并預(yù)計蘇寧電器集團在未來6個月內(nèi)可能減持本公司股份不超過3.84億股(占本公司總股本比例4.12%)。

根據(jù)公告，截至6月14日，蘇寧電器集團持有上市公司股份13.01億股，占公司總股本的13.98%，蘇寧電器集團因部分股票質(zhì)押式回購交易觸發(fā)協(xié)議約定的違約條款，已經(jīng)累計導(dǎo)致被動減持2950萬股。

同時，蘇寧易購?fù)嘎?，接到股東張近東函告，獲悉其所持有公司5.8%的股份被司法凍結(jié)。

公告顯示，本次凍結(jié)執(zhí)行人為北京市第二中級人民法院，涉及股份數(shù)量為5.4億股，占張近東持股比例為27.68%，占公司總股本比例為5.8%。凍結(jié)起始日為2021年6月11日，到期日為2024年6月10日。

受上述消息影響，蘇寧易購當(dāng)日以跌停收盤，報5.59元。

6月16日，蘇寧易購再發(fā)公告，其正在籌劃涉及公司股份轉(zhuǎn)讓的重大事項，公司股票自6月16日起停牌。

蘇寧的發(fā)家史可謂跌宕起伏，驚為天人

• 1990年，張桂平、張近東兩兄弟東拼西湊10萬元，在南京寧海路成立蘇寧交家電，專營空調(diào)。憑借專業(yè)化服務(wù)、淡季打款等創(chuàng)新理念，以及與當(dāng)時空調(diào)行業(yè)老大春蘭的深度合作，蘇寧以黑馬姿態(tài)迅速崛起。第一年創(chuàng)造出6千萬營業(yè)額，第二年便破1億。
  

• 1993年5月13日，張近東在南京主流的《揚子晚報》上刊登廣告，內(nèi)容詳細列出了各廠家產(chǎn)品的型號、批發(fā)價、零售價，鼓勵消費者到蘇寧用“白菜價”買空調(diào)。這種營銷的創(chuàng)新第一次把蘇寧推向市場，從此變成了刻在企業(yè)骨子里的創(chuàng)新DNA。包括了后面對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的堅定態(tài)度，不惜成本地改革，同樣由掌舵人的戰(zhàn)略和魄力決定。

• 在“美蘇爭霸“時期，與美的的收購策略不同，張近東轉(zhuǎn)向從蘇寧內(nèi)部構(gòu)建競爭力：投資8000萬打造ERP銷售管理系統(tǒng)；花3億元請IBM助力公司打造全鏈條的信息化和數(shù)字化。基于這套“系統(tǒng)”，蘇寧的單店產(chǎn)出超越了國美。此外，雙方的總營收差距也越來越小。

• 這場行業(yè)內(nèi)斗因黃光裕入獄暫時畫上一個省略號，蘇寧得以快速成長。在這個高光的時刻，張近東卻在盛世給出危言：“蘇寧未來最大的競爭對手，可能是互聯(lián)網(wǎng)“。于是，在2009年蘇寧擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并上線蘇寧易購。此后，基于互聯(lián)網(wǎng)采購、銷售、運營、服務(wù)的邏輯，獨立運作的蘇寧易購野蠻生長，遠超蘇寧線下業(yè)務(wù)營收30%左右的增速。

• 2013年2月21日，張近東宣布，公司名稱正式更名為蘇寧云商，計劃走一條包攬線上線下以及零售服務(wù)的云商之路，即“亞馬遜+沃爾瑪”模式。企業(yè)內(nèi)部調(diào)整組織架構(gòu)，將電商部門和線下門店合并，統(tǒng)一采購統(tǒng)一管理。這標(biāo)志著蘇寧的線上線下平臺經(jīng)營正式合二為一。

• 2015年8月蘇寧宣布與阿里互相持股，在阿里的流量扶持之下，蘇寧快速增長，截止2019年12月31日，蘇寧已擁有自營店3630家，加盟店4586家。但是仍然與京東有著較大差距。為了向互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)型，蘇寧打造了以互聯(lián)網(wǎng)為主體的O2O全渠道經(jīng)營模式和線上線下開放平臺，蘇寧電器也更名為了“蘇寧云商”。
  

• 經(jīng)過一系列嘗試，蘇寧這一轉(zhuǎn)型并不成功，缺乏流量來源曾被認為是蘇寧易購的最大的問題和突破口，為此蘇寧以約15.5億元投資了PPTV，后者當(dāng)時用戶數(shù)量超過3億，是最大的網(wǎng)絡(luò)流量入口之一。這也是蘇寧展開投資戰(zhàn)略的開端。

• 接著手持大量資本的蘇寧開始進入八大行業(yè)投資布局的節(jié)奏，卻與主營的零售業(yè)務(wù)漸行漸遠。截止到今天，蘇寧收購來的大部分業(yè)務(wù)都在持續(xù)虧損，企業(yè)資金鏈斷裂風(fēng)險徒然增大，這也是導(dǎo)致蘇寧危機的直接原因。

傳統(tǒng)企業(yè)要從蘇寧的危機上學(xué)到什么？

一、美蘇爭霸的秘密武器是數(shù)字化，而營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個一把手工程

營銷數(shù)字化涉及企業(yè)體系的改造，必須從一把手自身做起，它是一個自上而下的工程。大部分一把手是不容易弄懂的。一旦搞不懂，就支持不到點子上。把營銷數(shù)字化的弄懂，對多數(shù)一把手，相當(dāng)于開辟一個新專業(yè)。營銷數(shù)字化是綜合學(xué)科，它橫跨商業(yè)與計算機專業(yè)。

所以，要求“一把手”要持續(xù)營銷數(shù)字化思考本質(zhì)問題，回答從0到1。一把手工程，第一件事，就是把營銷數(shù)字化搞明白。一把手不明白，部下明白了也沒用。這正是營銷數(shù)字化這個一把手工程不同于別的一把手工程之處。沒搞明白的重視，只是口頭重視，不是真重視。這也正是營銷數(shù)字化早已經(jīng)有，但卻遲遲無法推動的原因。一把手不動，線下改造就不會動，更別談營銷數(shù)字化了。

美蘇爭霸之中，張近東選擇運用數(shù)字化能力從內(nèi)部挖掘增量，不僅是對時勢的把控（美的大量溢價收購），還是對數(shù)字化能力的一種肯定。對外聘請IBM專家入駐，對外搭建數(shù)字化系統(tǒng)，調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，只為更好地滿足企業(yè)應(yīng)對市場變化的風(fēng)險。

張近東宣布蘇寧進入互聯(lián)網(wǎng)時代的時候曾說：“未來是美好的，但市場一天都不會等你，只有抓住新的趨勢把自己做大才有機會。否則，最后很可能是別人把你買掉。”

一語成讖。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣需要創(chuàng)業(yè)精神

業(yè)內(nèi)有句話說：一部零售史，半部看蘇寧。

從1990年算起，蘇寧一共經(jīng)歷了三次驚心動魄，沒有參照物的“創(chuàng)業(yè)”。

從早期專業(yè)零售，到連鎖轉(zhuǎn)型，再到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)智慧零售發(fā)展模式，蘇寧三次轉(zhuǎn)型式創(chuàng)業(yè)看似水到渠成，背后卻是重壓之下的膽氣與決斷。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣是一場幾乎沒有參照物的“創(chuàng)業(yè)”。每一個企業(yè)擁有的資源、條件、團隊、數(shù)字化水平都不一樣，企業(yè)主幾乎都是由于市場變化不得不選擇展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由于沒有適合的參考對象而感到焦慮。開始有很多企業(yè)會問米多，數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何設(shè)計商業(yè)模式？對企業(yè)組織有何影響？其實這就是企業(yè)主開始意識到營銷數(shù)字化不只是一個工具，上個系統(tǒng)，而更多是運營和經(jīng)營的問題，需要一整套的營銷數(shù)字化解決方案。我們當(dāng)然理解這個問題背后的意味，在接觸眾多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程，給出米多的營銷數(shù)字化解決方案，一步一步見證企業(yè)從0-1踏上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的篤定感，是外界給不了的。即使今天我們拿出一個非常成功的案例，仍然受到很多質(zhì)疑，因為沒有一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路是完全一致的。企業(yè)需要拿出創(chuàng)業(yè)的精神，拿出破釜沉舟的氣魄，去挑戰(zhàn)市場的變化。而營銷數(shù)字化正是市場變化中，逐漸被發(fā)掘的一條全新通道，所以我們常說企業(yè)做營銷數(shù)字化不是彎道超車，而是“換道超車”。當(dāng)越來越多企業(yè)發(fā)現(xiàn)這條通道時，營銷數(shù)字化就變成了起點問題。沒有做營銷數(shù)字化的企業(yè)將被拋離。

營銷數(shù)字化的終極目標(biāo)

用戶在線化，催生企業(yè)四個在線化！

用戶的注意力在什么地方，品牌的影響力就應(yīng)該在什么地方。面對用戶在線化習(xí)慣的常態(tài)化，沒有搭建營銷數(shù)字化系統(tǒng)的品牌商們，無法以在線化能力來響應(yīng)用戶的在線化習(xí)慣及其衍生的需求，這是問題的根本所在。用戶在線化之后，要求企業(yè)的在線化能力要跟上。

營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)就是要把企業(yè)變成了一家在線化運營的企業(yè)。這個在線，不是部分業(yè)務(wù)在線，而是企業(yè)運營的全面在線；不只是企業(yè)內(nèi)部的在線，而是要實現(xiàn)企業(yè)與上下供應(yīng)鏈體系的全面在線；特別是要實現(xiàn)企業(yè)的用戶在線，不只是客戶在線。

全鏈接就是要在“在線化”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)所有經(jīng)營要素的在線化鏈接。從營銷數(shù)字化角度講就是要實現(xiàn)與用戶、訂單、交付、團隊、營銷等各個關(guān)鍵要素全面的在線鏈接。

在“在線化”鏈接的基礎(chǔ)上，企業(yè)的運營體系變成了數(shù)據(jù)驅(qū)動的在線全協(xié)同的運營機制。也就是由原來的組織（流程）驅(qū)動、人（團隊）協(xié)同，變成了數(shù)據(jù)驅(qū)動。用數(shù)據(jù)和算法機器逐步取代人的決策、人的執(zhí)行、人的協(xié)同。

形成了這樣的一套營銷數(shù)字化運營體系，就會使企業(yè)整體的運營效率得到更大的提升，可以有效消除以往人協(xié)同中存在的問題。

營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本目標(biāo)就是改變企業(yè)的效率。但是這個效率的改變，不是簡單的在企業(yè)現(xiàn)有組織、流程模式下，簡單的+數(shù)字化工具實現(xiàn)的改變。整個的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由于數(shù)字化技術(shù)本身帶來的一系列改變，所以，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要從組織變革、流程重構(gòu)、模式創(chuàng)新等一系列方面做出重大變革。實現(xiàn)企業(yè)的四個在線化：用戶在線化、商品在線化、員工在線化、管理在線化。

營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的應(yīng)用邏輯

用數(shù)據(jù)驅(qū)動，重構(gòu)線下渠道的“人貨場”。

如何用搭建企業(yè)營銷數(shù)字化體系？以用戶在線化的姿態(tài)，基于營銷數(shù)字化的賦能，通過數(shù)據(jù)的形式重構(gòu)“人貨場?！?/span>

①一物一碼，讓貨數(shù)字化！

借助營銷數(shù)字化工具、互聯(lián)網(wǎng)時代萬物互聯(lián)的抓手——一物一碼。企業(yè)通過一物一碼在貨品上附上二維碼，用戶掃完碼之后，品牌商與消費者之間構(gòu)建一個“交互”的通道。通過一物一碼賦能商品本身，使貨品會說話，讓每賣的一份貨品都成為品宣和裂變傳播的最佳渠道。通過一物一碼將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成一個個與消費者形成關(guān)系的觸點，把貨品當(dāng)成企業(yè)流量的入口。通過一物一碼賦能的貨品不僅可以將消費者聚集成群，吸引其成為企業(yè)自己的粉絲；還可以通過多頻率的營銷觸達，高精準(zhǔn)度的針對營銷，快速提高消費者對品牌的認知感、價值感、依賴感，并促使其成為企業(yè)自己的私域流量。

②CDP，讓人數(shù)字化！

為便于日后構(gòu)建和運營出高價值的種子用戶（這里更多的意思是指提升企業(yè)用戶的生命周期總價值），企業(yè)可以通過CDP系統(tǒng)，對用戶行為進行精準(zhǔn)分析，準(zhǔn)確測畫企業(yè)的用戶人群畫像，深入洞察用戶需求。通過CDP系統(tǒng)對用戶進行可視化分析，才能了解用戶的真實情況，而非盲人摸象。而企業(yè)通過貨品一物一碼將消費者吸引到公眾號后，第一件事就是通過CDP系統(tǒng)，對用戶進行自動打標(biāo)簽。根據(jù)不同的維度，比如：年齡、性別、地域、購買頻次、購買渠道、活躍情況等維度進行標(biāo)簽分組。

CDP系統(tǒng)是用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)私有化承接的最好載體。它是建立在AARRR模型的基礎(chǔ)上{獲取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、收入（Revenue）、推薦（Referral）}，來幫助企業(yè)實現(xiàn)用戶的獲取、激活、留存、推薦、收入五大功能，并且能夠讓粉絲自主產(chǎn)生行為原生數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、場景數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)。

在我們收集到了自己所關(guān)注的粉絲信息之后，系統(tǒng)首先對其中的一些異常數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)清洗，保證所分析的數(shù)據(jù)質(zhì)量和分析結(jié)果是有質(zhì)量和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。而米多系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)是“四通八達”的，能夠?qū)崿F(xiàn)各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都實時共享。好的數(shù)據(jù)共享應(yīng)用，能提供更精準(zhǔn)的決策依據(jù)、更精細化的營銷活動方案和商城選品策略，提升運營效率、提升用戶體驗感、降低運營成本和時間，實現(xiàn)精準(zhǔn)管理與精準(zhǔn)營銷。

③社交云店，讓場數(shù)字化！

社交云店是品牌傳統(tǒng)深分渠道全鏈路（F2B2b2c）營銷數(shù)字化和全場景觸達的BC一體化營銷工具。

社交云店結(jié)構(gòu)：社交云店完全按品牌現(xiàn)有傳統(tǒng)渠道管理結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，采用獨有的總部（大區(qū)）-經(jīng)銷商（業(yè)務(wù)員）-門店三權(quán)分立管理模式，各自有自己的管理后臺。

云店小程序為每一個傳統(tǒng)線下零售網(wǎng)點對應(yīng)一個線上虛擬云店鋪，通過一個小程序，千店千面，千店千策幫助品牌解決傳統(tǒng)線下渠道促銷在線化、線上社群營銷為線下門店引流、老客會員經(jīng)營、老客分享有禮、社交裂變等問題。借助社交云店品牌可以為線下零售網(wǎng)點提供營銷在線賦能，流量賦能，社交技術(shù)賦能，實現(xiàn)品牌聯(lián)合經(jīng)銷商和門店一起共建共享共贏。

寫在最后

既是挑戰(zhàn)，亦是機遇，傳統(tǒng)企業(yè)的線下渠道是個巨大的商機、寶藏，如何把這80%的線下市場給做大，誰就有可能在數(shù)字化時代的革命中脫穎而出，實現(xiàn)規(guī)?；脑鲩L，這就0到1的魅力。雖然筆者很想講一句：“營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型永遠不遲?！钡鞘袌鲎兓L(fēng)云莫測，沒有展開營銷數(shù)字化的企業(yè)面對數(shù)字化企業(yè)就像冷兵器遇上熱武器，留給企業(yè)的機會還有多少？即使是蘇寧這樣大刀闊斧進行數(shù)字化改革的企業(yè)，在面對市場變化的時候都出現(xiàn)巨大的問題，蒙眼狂奔的傳統(tǒng)企業(yè)能有多少勝算？蘇寧的衰敗，給傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化敲響“慢就是死”的喪鐘！