企業(yè)是一種社會(huì)組織，它本身存在于社會(huì)當(dāng)中，其各種業(yè)務(wù)的開展也會(huì)在社會(huì)上產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的外部性。關(guān)于企業(yè)究竟應(yīng)不應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論，幾乎和“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”這個(gè)概念本身的歷史一樣久遠(yuǎn)。自從1924年，美國(guó)學(xué)者謝爾頓提出了“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”，學(xué)者們就分成了兩派，爭(zhēng)論企業(yè)在追求利潤(rùn)之外，是不是應(yīng)該將社會(huì)責(zé)任作為自己經(jīng)營(yíng)的一個(gè)目標(biāo)。這一爭(zhēng)，就是近百年。

持支持觀點(diǎn)的代表有伯利和米恩斯。在他們于1932年出版的名作《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)》中，他們旗幟鮮明地亮出了自己的觀點(diǎn)：“公司制度不僅是產(chǎn)業(yè)組織之花，社會(huì)公眾都希望賦予公司越來越大的責(zé)任，以增進(jìn)我們的社會(huì)福利?！薄肮舅鶓?yīng)當(dāng)追求的，不應(yīng)該只是股東的利益，對(duì)于其他集團(tuán)和個(gè)人，如雇員、消費(fèi)者等的利益也應(yīng)當(dāng)同樣地予以重視?！?/span>

在持反對(duì)意見的學(xué)者中，最有代表性的當(dāng)屬芝加哥學(xué)派的代表人物、1976年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主米爾頓·弗里德曼。他曾寫過一篇著名的文章，叫做《企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是賺取利潤(rùn)》。在這篇文章中，弗里德曼對(duì)主張企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行社會(huì)責(zé)任的人表示出了極大的不耐煩，甚至將他們斥之為“一直在破壞著自由社會(huì)的根基的理智力量的、不自覺的玩偶”。他指出，企業(yè)作為組織，并不能像人一樣承擔(dān)責(zé)任，如果非要求這么做，將不僅難以達(dá)到目標(biāo)，還可能會(huì)對(duì)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不良的影響。據(jù)此，弗里德曼認(rèn)為，與其強(qiáng)調(diào)讓企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，不如讓企業(yè)專注于自己本身的業(yè)務(wù)，把利潤(rùn)搞上去，然后用這些利潤(rùn)來服務(wù)社會(huì)。

由于弗里德曼本人十分雄辯，因此在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，其關(guān)于社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)都?jí)旱沽瞬兔锥魉沟挠^點(diǎn)，成為了思想市場(chǎng)上的主流。但是，隨著時(shí)間的推移，人們逐漸認(rèn)識(shí)到弗里德曼的觀點(diǎn)中其實(shí)是存在著很大的問題的。由于外部性的存在，私有價(jià)值和社會(huì)價(jià)值之間經(jīng)常不是正向的對(duì)應(yīng)關(guān)系，有些商業(yè)活動(dòng)雖然能獲得巨大的利潤(rùn)，但它們卻可能會(huì)對(duì)社會(huì)造成損害。例如，販毒可以為個(gè)體帶來巨大的利潤(rùn)，但從社會(huì)角度看，它卻會(huì)帶來巨大的破壞。如果嘗試用這些本身并不利于社會(huì)福利的活動(dòng)來獲取利潤(rùn)，然后再用這些利潤(rùn)來反哺社會(huì)，那么從整體上看，它很可能是會(huì)降低社會(huì)效率的?；蛘邚淖詈玫慕嵌瓤?，它也會(huì)走過一條“先破壞，再補(bǔ)償”的道路。與其這樣，那為什么不直接把社會(huì)責(zé)任嵌入到企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中去，讓企業(yè)一開始就把自身的盈利和社會(huì)的利益之間統(tǒng)合起來呢？

正是在這種認(rèn)識(shí)之下，社會(huì)責(zé)任這個(gè)老話題在近幾年迎來了復(fù)興?，F(xiàn)在，只要是規(guī)模略微大一些的企業(yè)，都會(huì)對(duì)社會(huì)責(zé)任問題引起一定的重視。但是，關(guān)于究竟應(yīng)該如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，這一點(diǎn)的分歧還很大。在現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)雖然也強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)，但它們承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的手段主要還是停留在通過捐款，或者對(duì)某些公益事業(yè)進(jìn)行投資上。從本質(zhì)上講，這其實(shí)只是弗里德曼觀點(diǎn)的一種變體，它并沒有從根本上把社會(huì)責(zé)任這個(gè)目標(biāo)內(nèi)化到企業(yè)行為當(dāng)中去。而另一些企業(yè)，雖然十分強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，試圖把這個(gè)目標(biāo)貫徹到整個(gè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中去，但在具體的運(yùn)作中，這些目標(biāo)卻很難被實(shí)際貫徹下去。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？究其根本，就是企業(yè)并沒有建立起能與目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)體系。如果沒有這些，那么即使目標(biāo)再好，最終也難以成為現(xiàn)實(shí)。

從這個(gè)角度看，騰訊的這次組織變革其實(shí)是把企業(yè)從社會(huì)責(zé)任向創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的實(shí)踐繼續(xù)往前推了一步。這一步有益于企業(yè)的職能部門在運(yùn)營(yíng)中把企業(yè)原有的盈利目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任進(jìn)行更好的權(quán)衡，從而使得對(duì)社會(huì)責(zé)任的履行變成一件更為長(zhǎng)期、更為可持續(xù)的事情。應(yīng)該說，這樣的結(jié)果可以很好地彌補(bǔ)以往企業(yè)在具體實(shí)踐當(dāng)中的不足。

根據(jù)騰訊方面此次公布的消息來看，這一次變革的意義十分重大，在一定程度上，它甚至可以被認(rèn)為騰訊歷史上的第四次重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。我們知道，在騰訊的歷史上，已經(jīng)經(jīng)歷過三次大規(guī)模的組織調(diào)整：

第一次調(diào)整發(fā)生在2006年。當(dāng)時(shí)，騰訊正處在從僅有QQ這個(gè)單一業(yè)務(wù)的小公司向一個(gè)多元化業(yè)務(wù)的成熟公司轉(zhuǎn)型的時(shí)期，公司成立初期的職能型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)很難滿足急劇膨脹的業(yè)務(wù)需求。在這種背景下，騰訊將其組織架構(gòu)從簡(jiǎn)單的職能型調(diào)整為了業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（BUs），從而比較好地適應(yīng)了公司發(fā)展的需要。

第二次調(diào)整發(fā)生在2012年。這個(gè)時(shí)候，騰訊已經(jīng)成為了一家真正意義上的大公司。和大多數(shù)大公司一樣，“大公司病”開始在騰訊顯現(xiàn)——層級(jí)的僵化，不同業(yè)務(wù)線之間的掣肘，嚴(yán)重干擾了公司效率的發(fā)揮。面對(duì)這些問題，騰訊用事業(yè)群制（BGs）取代了業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（BUs），將舊有的業(yè)務(wù)線整合成了六個(gè)事業(yè)群（注：在微信獨(dú)立成立事業(yè)群后，事業(yè)群增加到了七個(gè)）和一個(gè)獨(dú)立子公司。在調(diào)整后，每一個(gè)事業(yè)群都獨(dú)立圍繞各自的用戶開展工作，從而有效遏制了“大公司病”，公司的運(yùn)作效率在一定程度上得到了提高。

第三次調(diào)整發(fā)生在2018年，由于調(diào)整的對(duì)外宣布時(shí)間是9月30日，所以在相關(guān)的報(bào)道上這次調(diào)整也常被稱為“930變革”。這次變革最重要的目的，是為了解決公司合力難以發(fā)揮的問題。由于在之前的架構(gòu)下，騰訊的每個(gè)事業(yè)群都是單獨(dú)運(yùn)作的，因此事業(yè)群之間的合作相對(duì)較少，而競(jìng)爭(zhēng)則相對(duì)較多。例如在一些項(xiàng)目的招標(biāo)上，甚至曾出現(xiàn)過“幾個(gè)騰訊”相互競(jìng)爭(zhēng)的局面。顯然，這種內(nèi)耗嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，尤其是在騰訊的整個(gè)業(yè)務(wù)從TO C轉(zhuǎn)向TO B的過程中，難以發(fā)揮整體的技術(shù)、資源優(yōu)勢(shì)。針對(duì)這一問題，騰訊在“930變革”中不僅對(duì)原有的事業(yè)群進(jìn)行了優(yōu)化重組，還在公司層面建立了技術(shù)委員會(huì)和技術(shù)中臺(tái)。通過這種調(diào)整，騰訊就可以更容易地調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源參與到市場(chǎng)中去，讓本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到更為充分的發(fā)揮。

通過回顧以上歷史，我們不難看到，上述的每一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，都是騰訊對(duì)本身組織的一次“大手術(shù)”，都是對(duì)原有格局傷筋動(dòng)骨的真改革。而對(duì)比之下，這次的組織調(diào)整卻只是新成立了一個(gè)事業(yè)群，對(duì)公司的整體架構(gòu)影響似乎并沒有那么大。那么，這樣一次的調(diào)整，究竟有沒有資格和前面三次調(diào)整相并列呢？在我看來，回答是肯定的。

一次調(diào)整能不能成為一次“大調(diào)整”，最為根本的并不在于其幅度有多大，而在于其嘗試解決的問題究竟有多大意義。回顧歷史，我們可以看到，騰訊在三次大調(diào)整中嘗試解決的問題分別是“小公司怎么變成大公司”“如何克服大公司病”以及“大公司如何發(fā)揮好自己的力量”，無論是哪一次，其根本的目標(biāo)都是提升效率，讓公司變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。從層次上看，這些問題都是單個(gè)公司層面的。而相比之下，這一次騰訊所希望解決的，則是騰訊應(yīng)該如何處理好企業(yè)效益與社會(huì)責(zé)任之間關(guān)系的問題，其層次已經(jīng)超越了公司的層面，因而其意義也是更為重大的。從這個(gè)意義上講，將這次調(diào)整列為騰訊歷史上的第四次組織大調(diào)整，可能并不為過。

當(dāng)然，以上理由僅僅是理論上的。從實(shí)踐上講，這次調(diào)整對(duì)于騰訊的意義也十分重大。經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，騰訊早已從深圳那家僅有幾名員工的小企業(yè)成長(zhǎng)為了數(shù)萬(wàn)員工、數(shù)十億用戶的大企業(yè)，一些業(yè)務(wù)的屬性也早已超越了單純的商業(yè)，具有了相當(dāng)程度的社會(huì)屬性。所謂“能力有多大、責(zé)任就有多大”，騰訊的每一個(gè)舉動(dòng)會(huì)受到全社會(huì)的矚目。

當(dāng)然，騰訊事實(shí)上也早已注意到了這點(diǎn)。早在幾年前，它就已經(jīng)率先提出了“科技向善”的口號(hào)，力圖把自己的商業(yè)利益與社會(huì)責(zé)任更好地統(tǒng)合起來。圍繞著這個(gè)背景，騰訊也確實(shí)做了不少的工作。但客觀來說，如果公司不在組織層面上對(duì)這個(gè)目標(biāo)有所回應(yīng)，那么這些工作的效應(yīng)將會(huì)是很難發(fā)揮的。因此，如果說“科技向善”是騰訊為了回應(yīng)形勢(shì)變化而對(duì)社會(huì)作出的一次承諾，那么這次的組織調(diào)整就是對(duì)這個(gè)承諾的全面落實(shí)。這個(gè)落實(shí)對(duì)于全面回應(yīng)外界對(duì)于騰訊的期許和壓力，可謂是至關(guān)重要的。

當(dāng)然，究竟騰訊的這次組織調(diào)整能不能達(dá)到其預(yù)想的目標(biāo)，這一點(diǎn)還要留給時(shí)間來檢驗(yàn)。從我個(gè)人來講，我希望這會(huì)是一次成功的嘗試，更希望它能夠?yàn)槠髽I(yè)履行社會(huì)責(zé)任創(chuàng)造一個(gè)良好的范例。