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學員說提取好多指標，但是衡量不了，比如：他要做工作計劃，還有我想衡量他的工作效率，我怎么衡量，還有他工作的一些數(shù)量，我怎么衡量，我想看看他的工作態(tài)度怎么衡量。這些寫下來之后看起來都很重要，比如有沒有按計劃來完成執(zhí)行力，還有工作效率的高和低，還有他工作數(shù)量的大和小，還有他工作態(tài)度的好和壞。我說你寫的這些東西，它完全不是績效考核的指標，但有人說，這些我們?nèi)粘６荚谧龅氖俏覀兠刻煸谕七M的一些工作內(nèi)容和工作項目。其實我們要找到每一個看起來在過程當中重要的一些東西轉變?yōu)榭冃Э己说闹笜恕?/span>比如說你工作計劃做得好，能不能夠提高你的銷售額？你工作數(shù)量，你服務的客戶，新客戶銷售額，新客戶的開發(fā)數(shù)量，轉化率。還有的企業(yè)會出現(xiàn)一個什么問題？就是他把工作項目列成績效考核的指標。我見過一個企業(yè)，給他行政部經(jīng)理這么考核，他說一個行政部經(jīng)理，比如工作計劃，又回到我前面話題了，一個叫達成率。我說過這個指標很難量化，操作性很差。還有他會對他分管的一些工作，比如他分管安全事故，還有他分管招待、工商招待，還有一些公關事務，他會負責公司的很多會議的組織，會議的組織落實等等，它會提取這樣一些指標，這些指標其實就是把他的工作項目，工作內(nèi)容進行簡單粗糙的列成指標項目。
這些工作項目或者工作內(nèi)容是不能夠采用這種簡單粗的方法形成指標體系的，因為這種指標體系最終要去到一個我們講的評估，我們說評估不是考核員工而是考核領導的！所以他就問我，那我的行政經(jīng)理，怎么來選取他的指標呢？首先我們有兩個面，第一產(chǎn)值面，產(chǎn)值面行政經(jīng)理也要跟我們公司的銷售掛鉤，因為他是一個部門經(jīng)理，他帶著我們有八個十個的團隊。還有他行政要管控的費用，當然行政費用率或行政費用額這個根據(jù)預算來做。還有我們要會看他的行政部經(jīng)理所分管的內(nèi)容當中比如安全事故，可以用事故的次數(shù)，當然也包括事故的大小，還有企業(yè)事故的一些金額。另外前面講到行政部經(jīng)理，他還要負責會務會議的落實實施這個部分是不會列入指標里面去的，我們還會對行政部進行其他的一些考核，比如他的行政服務滿意度，還有的企業(yè)說：老師我們的行政部經(jīng)理要建章立制，要建立很多規(guī)章制度，這個指標比較特別，一般我不太建議采納，但是因為他花了很多時間來做，也可能會列進去。比如：他的這個規(guī)章制度完成量，當然這個要跟計劃有關，你每個月給行政部經(jīng)理定了幾個制度的規(guī)則，如果說每個月你要做兩套制度，這兩套制度你要完成，如果你沒有完成，那么你這個績效考核就無法實現(xiàn)。這個我們把它叫管控型的或叫計劃型的指標。這種指標很難給予激勵，只是一個工作性的要求可以寫上去，畢竟他花了很多時間來做這個事情是可以列的，但是這種指標要越少越好，每一個管理崗位最多只有一個，這樣的指標是不能更多的，當然除了這些以外，我們還會根據(jù)這個行政部經(jīng)理所分管的一些內(nèi)容去跟他設定。還會包括像之前寫到BSC的四個維度當中也可以設定他的部門費用，部門費用額或部門的費用率，還會設置一下他部門的員工的流失人數(shù)等等每一個企業(yè)行政部經(jīng)理的指標都不盡相同，我只是告訴大家，不能夠采用這種方式來選擇指標，這是工作項目，而不是績效考核指標。還有人問是不是每一個崗位一定要湊齊6-8個指標呢？記住不要用湊齊這兩個字，為什么？因為湊齊意味著有些指標可能不能量化，或者說你沒必要設計進去。我見過一個企業(yè)，他這么寫的一個指標叫員工流失率是零。我就問他，你部門的員工流失率很低嗎？為什么是零呢？他說現(xiàn)在我們這個部門就沒有員工流失。那沒有員工流失，這個指標是沒有必要存在的，是沒有必要湊上去，或者為了湊數(shù)量而設計進去是沒必要的。你可以換一個角度，包括你的人才培養(yǎng)，包括員工對我們服務的滿意等等。你可以用類似的一些指標來進行更換，是可以的。那么還有的企業(yè)呢，為了湊指標，把一些無法量化的指標也把它放進去，什么意思？有一個企業(yè)他是這么寫指標的，叫什么損耗率。我一看說，你這個數(shù)據(jù)怎么是空白的呢？他說我們現(xiàn)在統(tǒng)計不了這個損耗率，但是老板說公司的損耗率很高，看到倉庫里面和工廠里面，堆了很多的廢料，很多損耗的產(chǎn)品，報廢的產(chǎn)品堆在那里，所以一定要考核。
可是你沒有數(shù)據(jù)，你歷史上也沒數(shù)據(jù)，現(xiàn)在也不知道怎么統(tǒng)計。這個指標怎么辦？你占用了一個指標是沒有意義的。那么以后你開始統(tǒng)計這個數(shù)據(jù)了，知道到底什么叫損耗，才能統(tǒng)計，目前是多少過去是多少，我定的平衡點或者目標是多少。那么我采用了一個依據(jù)。所以不要為了湊齊指標，把那些沒有價值的，沒有意義的和沒有數(shù)據(jù)支持的也把它放上去。那么到底一個崗位設計多少個指標是合理的呢？根據(jù)不同的層次，指標數(shù)量是不一樣的。比如說決策層的指標3-5個，基層操作層這些崗位也是3-5個。因為決策層要聚焦，不要面面俱到。操作層他們可以量化的指標數(shù)量是比較少的，他花了很多時間做的工作是重復的，是無法量化的一些工作項目。所謂的一些工作沒有必要去量化它，因為你量化的成本太高，也沒有必要。當然中高層的管理崗位，它的指標數(shù)量要6-8個，因為他們要承上啟下，而且要動態(tài)平衡，還要用BSC實現(xiàn)四個維度的平衡，所以它的指標必須要做到6-8個。
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