作者：方軍

五個穿透式學(xué)習(xí)故事，今天是第3、第4，最后一篇我將把讀書方法做一個綜合。（上）見：穿透式學(xué)習(xí)的五個故事（上）：穿透知識，拿到結(jié)果

1，管理大師德魯克講述的故事：以書面形式記錄下來

2，科學(xué)天才費(fèi)曼的警告：別做“草包族”

3，《小王子》作者的繪畫作品：向孩子學(xué)習(xí)

4，IT巨人格魯夫的學(xué)習(xí)：為自己負(fù)責(zé)

5，王元化讀黑格爾的讀書故事：讀透了

《小王子》作者的繪畫作品：向孩子學(xué)習(xí)

01

穿透式學(xué)習(xí)

法國飛行員圣?？颂K佩里寫的《小王子》是部感人至深的兒童作品，也充滿了哲理。

孤單的小王子來到人類居住的地球，在這兒，小王子發(fā)現(xiàn)人類缺乏想象力，只知像鸚鵡那樣重復(fù)別人講過的話。

我對《小王子》整本書的印象很淡，卻對開頭處作者圣?？颂K佩里以第一人稱“我”展示的兩個繪畫作品印象深刻。

在他六歲的時候，他看了一個關(guān)于原始森林里的故事的書，書里寫了一個蟒蛇吞下了一個大象。

這本書寫道：

“蟒蛇把獵物囫圇吞下，嚼都不嚼。然后它就無法動彈，躺上六個月來消化它們。”

圣?？颂K佩里把他讀到的原始森林故事畫下來，這就是六歲的孩子繪畫作品一號和繪畫作品二號。

我用彩色鉛筆畫了我的第一幅畫：我的作品1號。

我把這幅杰作給大人看，問他們我的圖畫嚇不嚇人。他們回答說：“一頂帽子怎么會嚇人呢？”

我畫的不是一頂帽子。我畫的是一條蟒蛇在消化大象。

于是我把蟒蛇肚子的內(nèi)部畫出來，好讓這些大人看得明白。他們老是要人給他們解釋。

……那些大人自個兒什么也弄不懂，老要孩子們一遍一遍給他們解釋，真煩人。

我不時想起這個故事，我沒想多么深奧，我只是覺得，我們的學(xué)習(xí)就是這樣的：

畫出了作品一號（別人會誤以為是帽子）。

畫出了作品二號（別人會想，剖開它看到大象又怎么樣）。

但這就是我們的學(xué)習(xí)。

在《小王子》中，狐貍告訴小王子的秘密是：

“只有用心才能看見。本質(zhì)的東西用眼是看不見的?！?/p>

02

脫掉你的知識盔甲，用心去感受世界

我很少看兒童故事，但后來經(jīng)朋友推薦又看了一本叫《盔甲騎士》，它講了一個迷戀自己的盔甲的騎士的故事，為了穿著盔甲，他四處征戰(zhàn)。

他穿著盔甲吃飯、穿著盔甲睡覺。

又過了一段時間，他嫌盔甲穿穿脫脫太麻煩，干脆一天到晚穿著盔甲，連他自己都忘了不穿盔甲是什么樣子。

終于有一天，他發(fā)現(xiàn)自己的盔甲脫不了掉了。

因此，這一次他為自己出征，想要找到辦法脫掉盔甲。

經(jīng)歷了“沉默之堡”、

“知識之堡”、

“意志與勇氣之堡”，

最終攀上“真理之巔”。

騎士脫掉了盔甲、找到了自己。

讀到《盔甲騎士》的時候，當(dāng)時，我們感受到一些朋友的“知識盔甲”。你跟他說什么都被帶回他的老思路，用我們當(dāng)時的話說:

不光是狠命地“敲黑板”沒用，連掄起大錘敲他的殼也不管用。

我也意識到，自己身上大概也同樣帶著厚厚的殼。

因此，我們學(xué)習(xí)的路也要經(jīng)歷盔甲騎士為自己出征那樣的路，我們要向孩子學(xué)習(xí)。

03

追問「為什么」

孩子的學(xué)習(xí)方式究竟是什么樣呢？是不停地問“為什么”。

其實(shí)，這也是管理里面常用的方法的原理，連續(xù)追問“五個為什么”，直到找到問題的根本原因。

讓我再講一個故事。

有個天文學(xué)家在俱樂部發(fā)表演講，講關(guān)于宇宙起源的“大爆炸理論”、地球是圓的等等。

演講結(jié)束時，一個聽講座的夫人大聲說：“年輕人，事情不是這樣的。實(shí)際上，世界是由一個大海龜?shù)暮蟊持蔚?。?/p>

這個天文學(xué)家已經(jīng)習(xí)慣了這樣的爭論，他平靜地追問：“那么，這個海龜是站在什么上面呢？”

這個夫人也很平靜：“當(dāng)然，在另外一只海龜上面。”

天文學(xué)家覺得的找到了攻擊的要害：“那么，請你告訴我，這另外一只海龜又在什么上面呢？”

這個夫人沉著地微笑，充滿自信地說：“不，你不用再問了。下面全是海龜?！?/p>

方法：「追問五次為什么」

找出根本問題，問5次“為什么”，是豐田的解決問題方式。

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一認(rèn)為，要真正解決問題必須找到問題的根本原因。

連續(xù)問5次為什么，不滿足于初步的答案，持續(xù)追問下去，深入地挖掘，直到找到真正的原因，從而在更根本的層次上解決問題。

比如，對于工廠地板上有漏油。

第一次為什么的答案是機(jī)器漏油，對策則是修理機(jī)器；

第二次再問為什么答案是機(jī)器的襯墊磨損，對策則是更換襯墊；

第三次再問為什么，答案是襯墊質(zhì)地不佳，對策是更換襯墊規(guī)格；

第四次再問為什么，答案是這些襯墊較便宜，對策則是改變采購政策；

第五次再問為什么，答案是企業(yè)以節(jié)約成本作為對采購部門的評估，對策則是改變采購部門的績效評估體系。

IT巨人格魯夫的學(xué)習(xí)：為自己負(fù)責(zé)

04

最嚴(yán)酷環(huán)境下的學(xué)習(xí)

格魯夫是我自己最重要的學(xué)習(xí)榜樣之一，他是英特爾的三位創(chuàng)始人之一，在個人電腦鼎盛時期他是與比爾·蓋茨齊名的IT巨人。

在我們這些科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人最早學(xué)習(xí)管理技能時，格魯夫恰好出現(xiàn)在我們面前。

現(xiàn)在，他的管理方法在硅谷科技產(chǎn)業(yè)中被廣泛使用，其中最著名的一個是谷歌、亞馬遜等公司在用的OKR工作法（OKR指目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）。

我們來看看，格魯夫是怎樣在一個特殊領(lǐng)域運(yùn)用自己的學(xué)習(xí)精神和學(xué)習(xí)能力的？

當(dāng)醫(yī)生告訴你，“你長了一個腫瘤”，你會是什么反應(yīng)？

當(dāng)醫(yī)生告訴你，有三種治療選擇：手術(shù)，放療，冷凍手術(shù)。

醫(yī)生說，“手術(shù)最有可能除掉腫瘤。”你會是什么反應(yīng)？

我們多數(shù)人，恐怕就聽從醫(yī)生的建議，醫(yī)生是專家。

當(dāng)格魯夫面對這樣的艱難情況時，他是怎樣的反應(yīng)呢？

1995年，格魯夫被診斷得了癌癥，后來，他在一本書的附錄里面，詳細(xì)地講了這段經(jīng)歷。簡單地說，格魯夫的反應(yīng)是，把癌癥當(dāng)成一個專業(yè)來學(xué)習(xí)。

格魯夫他白天打電話預(yù)約更多的權(quán)威醫(yī)生做進(jìn)一步的診斷和咨詢，晚上他研讀大量醫(yī)學(xué)論文，總結(jié)論文里的數(shù)據(jù)，對不同文章里的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。

他還聽腫瘤醫(yī)學(xué)會議的錄音報告學(xué)習(xí)。

他這樣說，這些學(xué)習(xí)讓他想起，年輕時就是這么學(xué)習(xí)半導(dǎo)體知識的。當(dāng)他鉆研時，他逐漸地認(rèn)識到，不同的醫(yī)學(xué)專業(yè)都在強(qiáng)調(diào)自己的治療方法有效，但相互沖突。

差不多花了一年時間，做了大量的調(diào)研，格魯夫變成了一個準(zhǔn)醫(yī)學(xué)專家。

在治療時，格魯夫自然還需仰賴頂級的醫(yī)療專家，但他了解，每個專家都有自己的偏見或偏好。

他認(rèn)為，自己需要學(xué)習(xí)，擁有足夠的知識，來做出對自己的生命負(fù)責(zé)任的選擇。

在面對人生的難題時，格魯夫的方式跟他一直以來的學(xué)習(xí)是一樣的，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)一個專業(yè)，讓自己成為這方面的專家。

他詳細(xì)寫下幾種可能的選擇，列出了用來判斷的數(shù)據(jù)指標(biāo)，寫下判斷的條件。
最終，他做出和自己的性命攸關(guān)的決策：他選擇了放療。

1995年的治療很成功。

21年后，2016年，格魯夫在79歲時去世。

05

格魯夫：學(xué)習(xí)的歷程

在格魯夫的一生中，學(xué)習(xí)是一條關(guān)鍵的主線。我們再說兩個他年輕時的學(xué)習(xí)故事。

在第一個故事中，格魯夫是典型的學(xué)霸。

從小時候開始，他似乎總在進(jìn)行不可能的學(xué)習(xí)。他在加州大學(xué)伯克利分校拿到了化學(xué)工程博士學(xué)位，成為了仙童半導(dǎo)體公司的一名工程師。

在工作中，他還是學(xué)霸本色，鉆研起技術(shù)來是好手。他的博士專業(yè)是化學(xué)工程，研究流體力學(xué)，但他很快成為半導(dǎo)體領(lǐng)域的專家。

他工作之外還在大學(xué)講課，還在1967年出版一本半導(dǎo)體領(lǐng)域的技術(shù)專著《半導(dǎo)體器件的物理與技術(shù)》，在之后很多年里，這本書是大學(xué)的經(jīng)典教材。

方法：深入學(xué)習(xí)的最佳方法——自己寫一本書

再講一個案例，戰(zhàn)略大師大前研一在剛剛加入管理咨詢公司麥肯錫的時候，是一個原子能博士。對于管理，他幾乎不了解。

大前研一學(xué)習(xí)的方式，是自己努力地學(xué)習(xí)，然后寫了一本書《企業(yè)參謀》。很大程度上，他是依靠這本書成為影響東西方的管理大師的。

大前研一處女作的《企業(yè)參謀》，是他在30歲時所做的工作筆記。大前研一29歲加入麥肯錫公司，在一竅不通的情形下邊工作邊學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營之道。

在經(jīng)過了30多年之后，本書仍然是日本職場新手的必讀書。

自己寫一本書，這是一個高階方法。如果你有能力，建議你挑戰(zhàn)一下！

如果格魯夫的學(xué)霸人生一直沿著這樣的路徑發(fā)展，那也沒什么特別的，我們最多說，格魯夫有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿，他也善于學(xué)習(xí)并成為頂級專家，我們都認(rèn)識不少這樣的人。

問題是，當(dāng)你要學(xué)習(xí)看似不相關(guān)的東西、跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)時，你還有這樣意愿嗎？你還能學(xué)會成為頂級專家嗎？

在接下來的另一個階段的學(xué)習(xí)故事中，格魯夫遇到了源自實(shí)干世界的學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)。

兩個芯片頂級大牛羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾是格魯夫的恩師般的人物，創(chuàng)辦英特爾時，他們拉上格魯夫一起。

不過，他們安排格魯夫說：你不能再負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)了，你去負(fù)責(zé)芯片的生產(chǎn)管理。

在新的芯片公司，格魯夫的職責(zé)變了。

格魯夫也意識到，這三人中的確只有年輕一點(diǎn)的他可以做這件事，他必須去學(xué)習(xí)管理，工廠管理、生產(chǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理。

以此為開端，格魯夫開始了可能是在科技產(chǎn)業(yè)里最輝煌的關(guān)于管理的自我教育。我們看他的學(xué)習(xí)成果：

一，他最終成為英特爾的董事長、CEO，帶領(lǐng)英特爾走向輝煌。

二，他提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)等觀點(diǎn)，迄今為止，他仍可能是世界上排名前50的管理大師、戰(zhàn)略大師。

三，在我看來，更為重要的是，他孜孜不倦地向整個科技產(chǎn)業(yè)講解具體管理技巧?？鋸堻c(diǎn)說，整個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理人都是他的學(xué)生，他總結(jié)的高產(chǎn)出管理方法是上一代科技產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理人的必備工具。

格魯夫是如何做到的呢？

他有目標(biāo)感強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿與專業(yè)的學(xué)習(xí)能力。哈佛教授理查德·泰德羅在為格魯夫?qū)憘饔洉r這樣評價：“他不斷學(xué)習(xí)新的知識，精通不同的領(lǐng)域。”

這就是格魯夫的學(xué)習(xí)故事。

如果要再提煉精簡一下，從格魯夫的學(xué)習(xí)故事中我學(xué)到的學(xué)習(xí)關(guān)鍵詞是：

“學(xué)透一個領(lǐng)域”。

如果有需要，就去鉆研、學(xué)透徹、去使用。