|
導(dǎo)語：2020年度業(yè)績會上，以龍頭房企領(lǐng)銜的多家房企均重點提到了多元化業(yè)務(wù)。“對于房地產(chǎn)行業(yè)，2020 年是一個時代的落幕，也是一個時代的開啟。”這是萬科在2020年度報告“致股東”章節(jié)的第一句話。過去5年，比的是絕對規(guī)模的增長。在行業(yè)增速放緩、規(guī)模見頂?shù)漠斚?，越來越多的中小房企也紛紛選擇進軍布局泛地產(chǎn)。如何做好更是他們著重關(guān)注的方面。 不可忽視房企多元化“大哥”盡管前任掌門王石曾放言：“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出手來干擾你?！闭Z氣為什么會如此決絕，從萬科初期的成長道路上可以找出一些原因。萬科成立初期，也曾一度實行過多元化策略，甚至提出了要做“綜合商社”的概念，業(yè)務(wù)涉及多達出口、零售、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電器工程等10多個行業(yè)。表面上雖然熱熱鬧鬧紅紅火火，但實際上多元化業(yè)務(wù)盈利很不穩(wěn)定，也沒有形成規(guī)模效應(yīng)。1994年，王石開始痛下決心做“減法”，郁亮也是其堅定的支持者之一，在接下來的幾年，萬科先后賣掉“怡寶”，轉(zhuǎn)讓了揚聲器業(yè)務(wù)，就連“萬佳超市”也轉(zhuǎn)讓給了共和國的長子——華潤。地產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品線也聚焦起來，從寫字樓、酒店、商場、保稅倉等全面收縮到住宅。認真起來的萬科，慢慢坐到了“帶頭大哥”的位置。不過雖然郁亮的工作能力得到了王石的青睞，但也并不是像機器人一樣馬首是瞻。對于新時代地產(chǎn)行業(yè)的判讀以及對萬科新一輪多元化的看法，郁亮有著自己的思路。他在萬科也曾有一句名言，大意是：王石的話要不要聽，要聽，但三天后再執(zhí)行2017年，在地產(chǎn)行業(yè)疲態(tài)初顯現(xiàn)，“萬寶大戰(zhàn)”即將塵埃落定的大背景下。郁亮從王石手中接過萬科接力棒，便開始調(diào)轉(zhuǎn)方向?qū)⑷f科帶上轉(zhuǎn)型的道路。年底的一次媒體交流會上，郁亮以萬科集團董事會主席的身份對媒體宣稱：“逐步轉(zhuǎn)型為城市配套服務(wù)商的萬科，正通過多元化戰(zhàn)略創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”。盡管大家都為“萬科當豬倌”而笑出豬叫，但其多元化還是主要圍繞著地產(chǎn)業(yè)務(wù)來探索的。目前已經(jīng)在物業(yè)、物流、長租、商業(yè)、養(yǎng)老、教育等領(lǐng)域拉開了新業(yè)務(wù)的骨架。萬科探索的新業(yè)務(wù)存在共性，都是圍繞“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位展開的。從 2020 年成績單看，萬科多元化增速已開始趕超地產(chǎn)業(yè)務(wù)。過去，萬科主業(yè)增速放緩，甚至淪為個位數(shù)增速，一直備受質(zhì)疑。但2020年，萬科多元化增速超過了主業(yè)增速，這不失為一大驚喜。 數(shù)據(jù)顯示，租賃住宅，萬科旗下集中式長租公寓品牌泊寓2020年營收25.4億元，同比增72.33%；物業(yè)服務(wù)，萬物云營收182.04億元，同比增27.36%；物流倉儲，萬科旗下萬緯物流2020年管理項目營收18.7億元，同比增37%。其中，高標庫和冷庫收入同比分別增長29%和60%。 相比之下，地產(chǎn)主業(yè)增速不及多元化業(yè)務(wù)。2020年萬科銷售金額約7041.46億元，同比增長11.6%。 炙手可熱的泛地產(chǎn)是大勢所趨麥肯錫統(tǒng)計表明，全球企業(yè)80%的轉(zhuǎn)型是失敗的，有趣的是，所有企業(yè)開始轉(zhuǎn)型是都認為自己是成功的20%。
我國房地產(chǎn)市場持續(xù)下行，部分房企生存非常艱難，轉(zhuǎn)型是生存不下的唯一辦法，不轉(zhuǎn)型就可能會'死亡’。周期性是樓市的重要特征，是一個環(huán)形賽道。房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)只有“加道奔跑”，才能在接下來的賽程中坐穩(wěn)名次或者彎道超車。討論“房企多元化布局”的議題已經(jīng)由“做還是不做”變成了“怎么做”。業(yè)界一直流產(chǎn)著這樣一句話：“如果說做住宅地產(chǎn)的是小學(xué)生，做商業(yè)地產(chǎn)的是大學(xué)生，做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的就是研究生了”。泛地產(chǎn)項目的難度可見一斑。從行業(yè)大勢上來看，“利潤率走低”的陰影早已在籠罩地產(chǎn)行業(yè)多年，土地價格越來越高，限購限貸毫無松動，融資又被套上了緊箍咒，“勇者勝”的時代早已一去不復(fù)返，房企們不得不去尋找第二增長曲線。而與傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有所相通的泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)，成為了房企尋找第二增長曲線的重要著力點。傳統(tǒng)的房企5強中，已經(jīng)有4家成立了專門的文旅公司或者集團。作為文旅地產(chǎn)的先行者，萬科早在2006年就通過并購南都房地產(chǎn)的形式，接手了“良渚文化村”這一神盤的打造。去年年底，又有消息傳出，萬科將撤銷冰雪事業(yè)部，新設(shè)酒店及度假事業(yè)部（BU），冰雪事業(yè)部業(yè)務(wù)和團隊并入新的BU。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)方面，金地集團旗下的香港上市平臺——金地商置從2015年左右就開始在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)上進行布局。去年，金地董事長凌克也公開“亮劍”，金地集團調(diào)整戰(zhàn)略方向，將產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)作為未來十年的新方向，并把“產(chǎn)城融合”作為自己的理想目標。除了規(guī)模房企之外，還有很多發(fā)展型房企也在泛地產(chǎn)領(lǐng)域做出了優(yōu)秀的成績。例如“中國教育地產(chǎn)領(lǐng)跑者”，G50董事長俱樂部會員企業(yè)東投集團，起步于1995創(chuàng)立的“金太陽教育”，如今已經(jīng)形成金太陽教育集團、東投地產(chǎn)集團、實體教育等產(chǎn)業(yè)板塊共同發(fā)展的格局。東投集團以教育地產(chǎn)為發(fā)展戰(zhàn)略，首創(chuàng)＂名校＋教育社區(qū)”的新模式，通過養(yǎng)成教育配套金太陽教育社區(qū)，創(chuàng)新營銷方式，創(chuàng)建五心物業(yè)服務(wù)，目前已形成“開發(fā)＋營銷＋教育物業(yè)配套”三輪驅(qū)動的發(fā)展戰(zhàn)略，將教育地產(chǎn)的標準和模式提升到全新的高度。另一家G50董事長俱樂部會員企業(yè)——康橋集團，自2019年起順應(yīng)時代發(fā)展大勢，圍繞傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)的主體，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)文旅、大服務(wù)兩翼發(fā)展的美好生活服務(wù)商。目前康橋的產(chǎn)業(yè)文旅和大服務(wù)已經(jīng)有了豐富的積累.尤其是在今年的重點項目——鄭州山海云圖的打造中，康橋更是不遺余力，康橋?qū)讯嗄攴e累的5大版圖，康橋大健康、康橋大文旅、康橋大商業(yè)、康橋大教育和康橋大科創(chuàng)，全部灌入到康橋山海云圖當中。跨入泛地產(chǎn)賽道—資源先行泛地產(chǎn)行業(yè)并不是有錢、有情懷就能干的，更需要具備一些基本條件。首先，企業(yè)必須具備做好產(chǎn)品的內(nèi)功，自然稟賦很重要，但產(chǎn)品能否打動受眾更重要；其次，相較于傳統(tǒng)住宅項目，泛地產(chǎn)項目對物業(yè)管理要求更高，必須為其定制很多相關(guān)服務(wù)；最后，泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)對企業(yè)的資源整合能力要求很高，沒有相關(guān)資源積累的企業(yè)，做好泛地產(chǎn)的難度不亞于登天。 如何在下半場的房地產(chǎn)行業(yè)，抓住新一輪機遇，成為了擺在諸多房企面前的重要課題。博志成創(chuàng)新研究院院長黃博文認為，房地產(chǎn)企業(yè)從傳統(tǒng)地產(chǎn)向泛地產(chǎn)進階，需經(jīng)歷以下四個過程，循序漸進： 準備工作：知識儲備、思維儲備、對標研究、種子團隊組建、組建外部產(chǎn)業(yè)資源圈； 項目探索：泛地產(chǎn)單項目開發(fā)運營、探索、沉淀泛地產(chǎn)單項目的運營模式并標準化、泛地產(chǎn)核心團隊初步形成、通過項目運作整合或發(fā)育部分產(chǎn)業(yè)資源； 全面發(fā)力：形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)、形成泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機制、體系、團隊、產(chǎn)業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟、尋求、建設(shè)循環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的資本平臺； 戰(zhàn)略優(yōu)勢：確立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位、泛地產(chǎn)領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢。 在轉(zhuǎn)型過程中，泛地產(chǎn)資源是一個決定著轉(zhuǎn)型能否成功的重要因素。 大型房企往往有著深厚的資源積累，因此在轉(zhuǎn)型探索的過程中較為順利。而很多中小房企往往由于相關(guān)資源儲備不足，轉(zhuǎn)型泛地產(chǎn)的進程因此陷于停滯。 同時，那些持有泛地產(chǎn)優(yōu)秀資源的供應(yīng)商、服務(wù)商以及產(chǎn)業(yè)IP，也在苦于沒有與房地產(chǎn)開發(fā)商溝通合作的渠道。 中小房企多元化擴張策略 選擇多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展或許是很多房企的必然路徑，產(chǎn)業(yè)擴張，一般分為相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化、及非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化。大多數(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化主要體現(xiàn)在集團相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同下的擴張，不少房地產(chǎn)企業(yè)并非房企出身，但是建筑背景、商業(yè)綜合體背景，加上對行業(yè)的敏銳判斷，通過融資便利、客戶基礎(chǔ)、或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)的品牌忠誠度打通，實現(xiàn)了房地產(chǎn)開發(fā)板塊的迅速裂變。 黃老邪建議大中型企業(yè)可實施相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化，并且機會很多，但是小企業(yè)無論哪種產(chǎn)業(yè)多元化擴張都不建議，個別項目例外。但在在單項目層面，可以去做主題地產(chǎn)如文旅主題地插、康養(yǎng)主題地產(chǎn)等。 拓展多元化，可以以抱團合作的方式共同發(fā)展。由博志成發(fā)起成立的G50董事長俱樂部，就是一個致力于促進發(fā)展型房企之間合作，實現(xiàn)融合、共贏、發(fā)展的平臺。 中小房企多元化“三步走”戰(zhàn)略： 第一階段，做相關(guān)多元化，以住宅為主，其他產(chǎn)業(yè)為輔；
第二階段，經(jīng)過模式成型后，積累了一定資源。可以做傳統(tǒng)地產(chǎn)+房地產(chǎn)業(yè)務(wù)并重，“并駕齊驅(qū)”； 第三階段，經(jīng)過發(fā)展，資產(chǎn)證券化能力形成后，泛地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為主，房地產(chǎn)為輔。 另外，房企在開拓多元化業(yè)務(wù)時，以老板為核心的高管團隊思維模式要變；建立可持續(xù)、可復(fù)制的商業(yè)模式是前提；賽道轉(zhuǎn)化，必須必確保管理能力和團隊必須匹配新業(yè)務(wù)等。 
中國房地產(chǎn)項目總369發(fā)展方案助力項目總適合新時代發(fā)展的最佳選擇
|
