項目風(fēng)險的識別和分析是進(jìn)行有效風(fēng)險管理的必要條件。

如果不了解風(fēng)險的特征，不知道它們是什么，它們有多大的可能，以及它們可能產(chǎn)生的影響，就無法管理風(fēng)險。

對風(fēng)險的不充分或不及時的描述會產(chǎn)生一系列后果，所有這些后果都對項目有害：

? 可能不必要地花費時間和金錢來準(zhǔn)備實際上可以忽略的風(fēng)險。

? 對應(yīng)急津貼的需求可能被夸大，占用業(yè)主的資金，阻止其他重要項目獲得資金（機(jī)會成本）（Mak and Picken，2000），并導(dǎo)致項目成本增加，因為額外的應(yīng)急費用通常是支出的，而不是返還給項目發(fā)起人。

? 應(yīng)急備用金可能被低估，導(dǎo)致預(yù)算或進(jìn)度超支，往往還會出現(xiàn)性能和質(zhì)量上的不足，因為為了將成本控制在預(yù)算之內(nèi)，質(zhì)量和范圍會被降低。

? 實際的重大風(fēng)險可能會被遺漏，導(dǎo)致項目經(jīng)理和業(yè)主成本超支、完工延誤、項目本應(yīng)提供的功能喪失，甚至取消。

項目風(fēng)險類型

性能、范圍、質(zhì)量或技術(shù)風(fēng)險。

這些風(fēng)險包括當(dāng)項目完成時，項目不能按照預(yù)期執(zhí)行，或者不能滿足為項目生成理由的任務(wù)或業(yè)務(wù)需求。

如果技術(shù)問題增加了項目的持續(xù)時間和成本，性能風(fēng)險也會導(dǎo)致進(jìn)度和成本風(fēng)險。

環(huán)境、安全和健康風(fēng)險。這些風(fēng)險包括項目可能對環(huán)境產(chǎn)生不利影響的風(fēng)險，或項目執(zhí)行過程中可能發(fā)現(xiàn)的隱患。

嚴(yán)重的事故會對進(jìn)度和成本造成嚴(yán)重的影響。

進(jìn)度風(fēng)險。

這就是項目花費比計劃時間更長時間的風(fēng)險。

進(jìn)度風(fēng)險還可能導(dǎo)致成本風(fēng)險，因為項目越長，成本就越高;如果項目完成得太晚，無法完全執(zhí)行預(yù)期的任務(wù)，則會帶來性能風(fēng)險。

即使成本的增加并不嚴(yán)重，項目完工的延遲也會降低項目對業(yè)主的價值。

成本風(fēng)險。

這就是項目成本超過預(yù)算的風(fēng)險。

成本風(fēng)險可能會導(dǎo)致性能風(fēng)險，如果成本超支導(dǎo)致范圍或質(zhì)量的減少，試圖保持在基線預(yù)算之內(nèi)。

成本風(fēng)險還可能導(dǎo)致進(jìn)度風(fēng)險，如果進(jìn)度因為沒有足夠的資金來按時完成項目而被延長。

失去支持。

失去公眾或利益相關(guān)者對項目目標(biāo)和目標(biāo)的支持可能最終導(dǎo)致項目范圍的縮小和資金的削減，從而導(dǎo)致項目績效的下降。

雖然上述類型的風(fēng)險可能以幾乎無限的形式和強(qiáng)度遇到，但考慮兩種類型是最有用的：

增量風(fēng)險

這些風(fēng)險本身并不重要，但可以累積起來構(gòu)成重大風(fēng)險。

例如，一個分包合同中的成本超支本身可能不會對項目預(yù)算構(gòu)成風(fēng)險，但如果多個分包合同由于隨機(jī)原因或影響所有分包合同的共同原因（即共模故障）超支，則可能會對項目預(yù)算構(gòu)成嚴(yán)重風(fēng)險。

雖然這些風(fēng)險單獨來看可能并不嚴(yán)重，但問題在于它們的結(jié)合以及缺乏對累積效應(yīng)是重大項目風(fēng)險的認(rèn)識。

建筑風(fēng)險增加的一個明顯的例子是與天氣有關(guān)的延誤，這通常不是主要的問題本身，但長期的惡劣天氣阻礙項目的進(jìn)展，可能會對進(jìn)度和預(yù)算造成嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

災(zāi)難性風(fēng)險

這些風(fēng)險包括對項目績效、環(huán)境與健康、成本或進(jìn)度的重大威脅。它們的可能性可能很低，但影響可能很大。

這類風(fēng)險的例子包括依賴于可能有效或可能無效的關(guān)鍵技術(shù)、將試驗臺水平技術(shù)擴(kuò)大到全面操作、發(fā)現(xiàn)未預(yù)期或未充分描述的廢物或污染，以及依賴于單一供應(yīng)商或關(guān)鍵設(shè)備來源。

項目不確定性增加的后果

對不確定性程度較高和較低的項目的研究（例如，Shenhar，2001年）表明，隨著不確定性的增加，發(fā)生以下情況的可能性也隨之增加：

? 增加項目預(yù)算，

? 增加項目時間，

? 加大計劃工作量，

? 規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)中活動的增加，

? 設(shè)計周期增加，

? 設(shè)計審查數(shù)量增加

? 最終設(shè)計延遲，

? 在正式會議和文件之外交換信息的需求增加，

? 增加管理層的注意力和精力（概率風(fēng)險評估，風(fēng)險緩解），

? 加大系統(tǒng)工程工作量

? 加大質(zhì)量管理力度。

當(dāng)將低不確定性項目應(yīng)用于適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和技能時，將其應(yīng)用于高不確定性項目可能會導(dǎo)致較差的結(jié)果，因此針對風(fēng)險管理的靈活決策方法可能會更加成功。

所有者可以通過執(zhí)行風(fēng)險評估來確定項目是風(fēng)險極低還是具有重大風(fēng)險，風(fēng)險評估從風(fēng)險描述開始。

風(fēng)險管理策略

風(fēng)險管理策略的有效性因項目風(fēng)險的不同而不同。以下是兩個不同策略適用性的例子：

對于相對確定的項目，快速決策可以最大限度地減少由于監(jiān)管變化、政治變化或經(jīng)濟(jì)變化而造成的延遲帶來的不確定性。

對于具有高度不確定性的項目，有目的地推遲一些決策或承諾可以通過獲取更多或更好的信息來降低風(fēng)險，從而導(dǎo)致更好的決策。

這包括盡可能長時間地保留選擇余地，但明確不包括希望奇跡發(fā)生的管理拖延。

因此，風(fēng)險管理策略不是一刀切的，而是需要與項目的風(fēng)險概況和目標(biāo)以及業(yè)主的整個項目組合相匹配。

項目主管需要了解項目風(fēng)險管理工具，以便在項目批準(zhǔn)設(shè)計或建設(shè)資金之前制定全面的風(fēng)險管理計劃。

確定適當(dāng)風(fēng)險管理策略的主要步驟包括：

? 風(fēng)險意識的培養(yǎng)，

? 項目風(fēng)險識別，

? 定性風(fēng)險評估，

? 定量風(fēng)險評估，

? 風(fēng)險優(yōu)先級，

? 風(fēng)險緩解

? 積極、持續(xù)的風(fēng)險管理。

項目風(fēng)險管理始于所有項目人員、供應(yīng)商和承包商的風(fēng)險意識的發(fā)展。

風(fēng)險意識的發(fā)展類似于建筑工地安全意識的發(fā)展，需要業(yè)主管理部門的不懈關(guān)注，并利用一切機(jī)會展示管理部門對這一問題的承諾。

在建筑工地工作的人一開始可能認(rèn)為安全是安全工程師的責(zé)任，但始終如一的信息是每個人的責(zé)任。

當(dāng)所有人員認(rèn)識到他們不能忽視任何不安全的情況時，安全意識就形成了。

同樣地，當(dāng)項目中的每個人都知道他或她不能忽視任何潛在的風(fēng)險條件，并相信風(fēng)險管理是其他人的責(zé)任時，風(fēng)險意識就實現(xiàn)了。

也就是說，項目風(fēng)險管理的某些方面是特定人員的責(zé)任。對項目有深入了解的合格人員應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險識別和分析。

技術(shù)風(fēng)險評估可以由具有專業(yè)知識的外部顧問進(jìn)行。

無論誰準(zhǔn)備風(fēng)險評估，都應(yīng)該由獨立的有資格的人員單獨進(jìn)行評估，并由管理層對假設(shè)、結(jié)果、質(zhì)量和過程完整性的合理性進(jìn)行“現(xiàn)實檢查”。

如果發(fā)現(xiàn)了缺陷，應(yīng)制定并實施糾正措施計劃。

項目風(fēng)險和風(fēng)險管理應(yīng)對措施需要在整個項目生命周期內(nèi)重新評估和修訂。

風(fēng)險評估和風(fēng)險管理計劃應(yīng)該是每個關(guān)鍵決策點文件的一部分，這些關(guān)鍵決策點需要進(jìn)行審查、批評和重新工作，以便管理層可以允許項目進(jìn)入下一個階段，并確信項目風(fēng)險可以接受并且正在被妥善管理。

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