財務(wù)分析是發(fā)現(xiàn)問題，而經(jīng)營分析是就財務(wù)分析的問題，進行的專項分析。

財務(wù)分析是有固定的格式和內(nèi)容的。從上世紀(jì)60年代開始到現(xiàn)在，不論行業(yè)，財務(wù)報表的指標(biāo)比率都是有一樣的標(biāo)準(zhǔn)公式。而經(jīng)營分析沒有，因為經(jīng)營分析是針對財務(wù)分析發(fā)生的問題偏差，重大偏差做的專項分析。

舉個例子，某企業(yè)的運費超預(yù)算。假設(shè)運費比收入，預(yù)算7個點，但實際情況是9個點，超過了預(yù)算偏差。再看利潤表，發(fā)現(xiàn)銷售沒問題，毛利潤沒問題，銷售費用也沒有問題，就只有運費超預(yù)算。

那這個時候做經(jīng)營分析，就不再需要挨個進行分析了，只需要針對運費這一個問題點，去做專項分析。

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經(jīng)營分析解決問題

財務(wù)分析是發(fā)現(xiàn)問題，而經(jīng)營分析解決問題。財務(wù)分析比較偏向于后臺運作，發(fā)現(xiàn)問題之后匯報，不負責(zé)解決問題。因為大家普遍的認識里，解決問題是業(yè)務(wù)人員的工作。但是經(jīng)營分析不一樣，如果經(jīng)營分析不負責(zé)解決問題，那經(jīng)營分析前面做的所有工作都是白做。

我們實際在做經(jīng)營分析的時候，第一步收集數(shù)據(jù)，然后針對數(shù)據(jù)差異做訪談，訪談結(jié)束之后進行驗證，驗證訪談人員的語錄是否真實或者是否全面。做這些事情的過程，就是發(fā)現(xiàn)真正的原因，或者說找到問題根因的過程。

找到根因之后，我們需要和業(yè)務(wù)人員一起想方設(shè)法找到對策，解決問題。這些事情做完之后，才能形成經(jīng)營分析報告，才算完成了經(jīng)營分析。

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經(jīng)營分析是CEO工程

財務(wù)分析是CFO工程，而經(jīng)營分析是CEO工程。

經(jīng)營分析要解決問題，而解決問題的主角是業(yè)務(wù)部門。那么財務(wù)部門的業(yè)務(wù)財務(wù)在做經(jīng)營分析的時候，很難叫得動業(yè)務(wù)部門。這個時候經(jīng)營分析要繼續(xù)做下去，財務(wù)人員要展示自己的專業(yè)能力，讓企業(yè)的CEO對經(jīng)營分析重視起來。

如果企業(yè)的CEO沒有意識到經(jīng)營分析的重要性，那業(yè)務(wù)財務(wù)的經(jīng)營分析就很難做不下去，甚至極有可能做著做著就退回到財務(wù)分析。

所以，當(dāng)企業(yè)的財務(wù)部門的業(yè)務(wù)財務(wù)想要將工作出色的完成，就要給企業(yè)的CEO做好參謀， 展現(xiàn)出自己的價值。這樣企業(yè)的CEO才會公開表示支持，而不是讓財務(wù)部門單方面去做這件事情。

值此財務(wù)轉(zhuǎn)型之際，我們鼓勵財務(wù)人員去做經(jīng)營分析。因為對于財務(wù)人員來說，學(xué)會從財務(wù)分析到經(jīng)營分析思維的轉(zhuǎn)變，就能夠把經(jīng)營分析做好。

而且經(jīng)營分析是站在管理者的角度看企業(yè)運營，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，對于財務(wù)人員以后的職場晉升，會有非常大的幫助。