舉例說明：

自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益生產(chǎn)的推行與實(shí)施快3年了。從對(duì)5S的照抄，到理解、實(shí)現(xiàn)， 再到單元生產(chǎn)與單件流的實(shí)現(xiàn)……從剛開始凌亂的點(diǎn)滴改善，到現(xiàn)在系統(tǒng)化、流程化的改善。精益生產(chǎn)所帶來的決非是生產(chǎn)方式的沖擊與改變，而是整個(gè)管理流程的重新思考與變革。在這當(dāng)中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益生產(chǎn)的交流后，發(fā)現(xiàn)不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?

VSM不僅可以分析生產(chǎn)制造活動(dòng)，同樣可以用VSM與價(jià)值活動(dòng)分析企業(yè)的管理流程，重新思考我們的使命、價(jià)值、愿景與戰(zhàn)略，一下子豁然開朗：傳統(tǒng)工作職責(zé)描述、績效管理、目標(biāo)管理、培訓(xùn)管理、授權(quán)管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統(tǒng)一的價(jià)值。如果用拉動(dòng)管理和價(jià)值鏈、價(jià)值活動(dòng)分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因?yàn)榇蠹艺f這是一個(gè)好企業(yè)所必需的管理方法，我們公司也要學(xué)習(xí)，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費(fèi)。

從拉動(dòng)管理的角度看現(xiàn)有的管理架構(gòu)，則發(fā)現(xiàn)存在諸多的管理浪費(fèi)與不足。傳統(tǒng)的推動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)和庫存，但顧客可以挑選只是自己需要的價(jià)值。同樣，傳統(tǒng)的推動(dòng)管理產(chǎn)生了大量管理浪費(fèi)，過度的考核，過度的控制，過多的戰(zhàn)略，等待的浪費(fèi)，決策的浪費(fèi)……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們?yōu)閱T工制定一個(gè)沒有增值的績效，只會(huì)讓員工被動(dòng)地進(jìn)行工作，阻礙員工主動(dòng)地改善。對(duì)員工而言，他的價(jià)值是績效決定的，而不是他實(shí)際增值的結(jié)果，那為什么要參與改善呢?除非績效管理首先改變。

從價(jià)值活動(dòng)分析表來看：

a)工作職責(zé)不再由傳統(tǒng)的人事部去描述，而是完成價(jià)值活動(dòng)的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責(zé)，工作崗位的如何設(shè)定完全是價(jià)值活動(dòng)鏈的需要;

b)工作職責(zé)拉動(dòng)工作能力，工作能力是為了完成工作職責(zé)所需要的;

c)工作職責(zé)拉動(dòng)工作工作方法，工作方法拉動(dòng)了培訓(xùn)管理;

d)曰?？冃Ч芾硎菍?duì)價(jià)值活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)的控制，保證價(jià)值活動(dòng)得以完成;

e)KPI與目標(biāo)管理是對(duì)價(jià)值活動(dòng)的增值過程的衡量指標(biāo)，從而拉動(dòng)了記錄文件;

f)把一組連續(xù)價(jià)值活動(dòng)，或是相關(guān)價(jià)值活動(dòng)組成一個(gè)價(jià)值流動(dòng)活動(dòng)單元，這個(gè)價(jià)值活動(dòng)單元就是一個(gè)崗位;

g)崗位管理拉動(dòng)了績效管理?？冃Ч芾砭褪菫榱藘r(jià)值增值的需要，明確了曰?？冃?，年終績效之間的關(guān)系。

這就要求我們傳統(tǒng)的管理方法必須時(shí)刻圍繞價(jià)值活動(dòng)增值的需要來進(jìn)行，而不是為了管理而管理，傳統(tǒng)的管理與增值之間的關(guān)系清晰明了。

上述價(jià)值活動(dòng)之間本身就是一個(gè)為了實(shí)現(xiàn)增值活動(dòng)的PDCA持續(xù)改善過程。