編輯整理：陳峰

由快消品專業(yè)新媒體平臺新經(jīng)銷主辦的 “第六屆中國快消品渠道創(chuàng)新大會”，于4月1日-4月3日在成都雅居樂豪生大酒店盛大舉辦。

本次盛會吸引了3000名行業(yè)內(nèi)的經(jīng)銷商、社區(qū)電商平臺、品牌商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等眾多快消業(yè)內(nèi)人士從全國各地赴會，現(xiàn)場座無虛席，盛況空前。

4月1日，在大會主論壇上，安得智聯(lián)行業(yè)總監(jiān)史坤良先生，做了重磅主題演講，分享了品牌全渠道之下物流供應(yīng)鏈的變革策略和升級策略。

安得智聯(lián)是目前對一盤貨領(lǐng)域研究最深的企業(yè)之一，安得智聯(lián)行業(yè)總監(jiān)史坤良更是專注合同物流領(lǐng)域15年，深耕美的一盤貨、倉網(wǎng)協(xié)同規(guī)劃、供應(yīng)鏈渠道變革等多個物流領(lǐng)域。目前專注于服務(wù)立白、寶潔、藍月亮、飛鶴、雀巢、好麗友等知名客戶，擁有豐富的一線銷售實戰(zhàn)經(jīng)驗和對市場的獨到見解。

新經(jīng)銷精心整理和節(jié)選了史坤良先生在大會演講的精華內(nèi)容，現(xiàn)予以發(fā)布，以饗新經(jīng)銷讀者。

因為2020年大環(huán)境的影響，各個消費品類的生意都收到了巨大挑戰(zhàn)，無論是品牌方、經(jīng)銷商，抑或是服務(wù)于兩方的物流供應(yīng)商，其實都非常焦慮。

這種焦慮主要包括四個方面：

第一個，怎樣尋找更多的生意機會，尋找業(yè)務(wù)的增量？

第二個，怎樣面對碎片化、粉末化的訂單，滿足及時交付？

第三個，怎樣面對企業(yè)流通渠道高庫存的壓力？

第四個，怎么樣去提升終端交付的體驗度？

這種焦慮從根本上來看，實際上就來源于傳統(tǒng)消費品行業(yè)的渠道物流痛點越來越明顯，虧損風險加?。合M需求難以精準預測，生產(chǎn)和銷售規(guī)劃脫節(jié)，產(chǎn)品渠道無法打通，庫存高企周轉(zhuǎn)失靈......

但我們也能看到，行業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了一些很好的解決方案，借此機會我們來做一些互動和探討。

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全渠道，勢在必行

首先，國內(nèi)大部分行業(yè)已經(jīng)從原來的增量市場競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌龈偁帯Ｔ诖媪渴袌?，大家拼到最后更多的是管理?chuàng)新、變革創(chuàng)新以及效率，這樣一來我們的目標主要就是兩點：

一、為了在存量市場中尋找新的增量。

二、如何提升運營管理的效率。

在這個過程中，我們看到三類企業(yè)：

第一類，崛起的創(chuàng)新消費品牌，昨天我和一個從2015年至今，年均線上訂單額超過1.2億的日化品牌的朋友聊到，因為在線化的支持，如今有越來越多的品牌會快速的崛起，但快速崛起后到一定規(guī)模也還是會逐步布局線下渠道。

第二類，積極轉(zhuǎn)型渠道的頭部品牌，他們基本都在由原來的大代理商制慢慢轉(zhuǎn)向分銷直控終端，來實現(xiàn)更下沉的市場，未來優(yōu)秀的快消品牌一定是具備零售基因的。

第三類，快速擁抱互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的頭部品牌，因為線下通路基本上都處于滯漲狀態(tài)，主要的增長渠道可能來源于線上。因為90后及更年輕的消費者已經(jīng)成為主力軍，互聯(lián)網(wǎng)對于他們而言是占比更重的消費渠道。

為什么過去幾年越來越多的品牌都在做全渠道布局？尤其是頭部品牌，更是將這一板塊上升到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度。

實際上，無論線上也好，線下也罷，最終都要實現(xiàn)從生產(chǎn)到終端消費更高效的連接。而要實現(xiàn)這一目的，BC渠道融合勢在必行，只有同時具備2B和2C一體服務(wù)能力，才能有更多的增長和市場前景。

目前的商業(yè)競爭，就是要整合一切能夠整合的資源，去觸達消費者，去構(gòu)建核心競爭力。原來線上和線下是完全不同的組織架構(gòu)、不同的流程體系、不同的ERP系統(tǒng)乃至整個供應(yīng)鏈體系都是不同的，但現(xiàn)在來看，真正快速增長的頭部企業(yè)中，這些都在發(fā)生融合。

既然如此，為了解決目前市場中的各種焦慮，無論是新興品牌還是頭部品牌，全渠道布局、升級整個供應(yīng)鏈體系幾乎是必經(jīng)之路。既然一定要做，為什么不早做呢？

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零售只分效率，線下渠道的痛點有解嗎？

剛剛提到很多品牌的快速增長都發(fā)生在新型渠道或者線上，歸根結(jié)底就是這些渠道效率更高。零售分新舊沒有意義，效率高低才是本質(zhì)，傳統(tǒng)線下渠道有非常多的痛點需要進行調(diào)整和提升。

過去，傳統(tǒng)線下渠道的多級分銷，導致資金成本的占用非常之高。品牌方的打款壓貨政策，很多利潤都是在給銀行打工。一件產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費手中，需要6-10次的分撥，實際上真正具有價值和意義的只有送到消費者手中的那一段，前面都是無效交易成本，需要優(yōu)化、提升。

代理商的庫存高居不下，廠商的博弈，距離消費者太遠等等問題一直存在。而且傳統(tǒng)渠道下，企業(yè)的生產(chǎn)是面向庫存生產(chǎn)的，但真正需要的是連接到真實消費者訂單之后，再去協(xié)同進行后臺產(chǎn)銷的驅(qū)動。

傳統(tǒng)渠道、經(jīng)銷商會不會被取代？答案是否定的。如果經(jīng)銷商沒有價值，B2B大火時就應(yīng)該取代了這一群體，B2B平臺應(yīng)該迅速發(fā)展或者成為行業(yè)獨角獸。但現(xiàn)在看來似乎并沒有。

中國太大，風土人情的差異巨大，經(jīng)銷商本土化的資源能力是不可或缺的，但效率低下的傳統(tǒng)渠道，仍然需要一些功能的轉(zhuǎn)型。

過去，經(jīng)銷體系是利潤截流平臺，是廠商博弈平臺，是資金平臺也是物流平臺，同時還要服務(wù)于終端。那么未來，經(jīng)銷商只需要干一件事，那就是轉(zhuǎn)型成運營商后，協(xié)同廠家做終端出貨效率的提升，經(jīng)銷商拿服務(wù)費用，而不再是一層層的利潤盤剝和成本浪費，要知道任何環(huán)節(jié)中的資金、資源浪費，都是影響整個商業(yè)流程效率的罪魁禍首。

廠商目標是一致的，那就是讓整個流速加快，生意越做越大，效率變得更高。物流的職能，就交由品牌方去做集中管理吧。訂單流、現(xiàn)金流、信息流都可以以原來的方式流通，但是整個貨物在物流供應(yīng)鏈一定要去做一盤貨，以實現(xiàn)貨品的集中和整個鏈路的扁平。

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一盤貨的發(fā)展

為什么要做一盤貨？我們來看看一盤貨到底能帶來什么影響。

一盤貨最早出現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)是在2015年，一些企業(yè)開始推動一盤貨，安得智聯(lián)是第一批。

整個過程中，一盤貨的推進可以分為三個階段：

第一階段，物理一盤貨。

這一階段核心解決的是通過信息化實現(xiàn)庫存透明。把品牌方的庫存和這個城市代理商（可能有10家、20家）的庫存物理的整合在一起。通過這樣的方式，把物流從品牌商到經(jīng)銷商倉庫這一無效的中轉(zhuǎn)與搬倒省略掉，實現(xiàn)標準倉儲與標準配送，末端體驗提升，效率也會更高。

第二個階段，庫存一盤貨。

品牌方庫存和各級代理商的庫存是打通的，真正實現(xiàn)更低安全水位庫存滿足市場供應(yīng)。

第三個階段，BC一盤貨。

到這個階段基本解決了線上線下產(chǎn)品區(qū)隔的問題，同款同行，然后在物流這個層面BC訂單在同一個倉庫運營，整個終端物理的配送，大件產(chǎn)品已經(jīng)做到BC訂單融合。線下C端訂單與線下小門店訂單同樣實現(xiàn)以一輛車共同配送。

實際上，一盤貨就是通過拉通生產(chǎn)端與分銷端，把企業(yè)電商、直營、KA、流通、新零售和特殊渠道的庫存，放在一個體系中進行管理，把線上線下渠道的庫存融合為一盤貨，解決傳統(tǒng)供應(yīng)鏈多級分銷和庫存浪費的問題，促進庫存的充分共享與快速周轉(zhuǎn)。

這樣一來，整個供應(yīng)鏈省去了很多無效工作和資源浪費，效率自然就得到極大的提升，而這也就能夠在新興渠道不斷崛起時，實現(xiàn)全渠道BC融合形成更強競爭力。

而想要了解一盤貨的真正價值，只需要看安得智聯(lián)在為美的完成一盤貨變革之后，產(chǎn)生了怎樣的變化？

通過一盤貨變革，安得智聯(lián)的訂單交付周期從45天縮短至20天，極大減少了代理商的資金占用，成品庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)從51天縮短至35天，美的全國倉庫從2244個減少到138個，數(shù)量下降了95%。

通過“一盤貨”建立起來的全價值鏈底層能力，在美的內(nèi)部，安得智聯(lián)成功的將物流由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值中心。

這些數(shù)據(jù)放在快消領(lǐng)域來看，或許還會有更大的空間，足見一盤貨對于快消行業(yè)可能產(chǎn)生多大的影響力。

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如何去做一盤貨

一盤貨具體怎么做？安得智聯(lián)已經(jīng)有了經(jīng)過驗證的完整方案。

首先，這一定是企業(yè)的一把手工程，必須是企業(yè)老大、總裁或者營銷總裁去推動，物流供應(yīng)鏈做配合，因為這涉及到很多營銷模式和流程營銷方式的變革。

第二，內(nèi)部的營銷流程全部再造，再把終端鏈條數(shù)據(jù)，從生產(chǎn)基地到C端消費者的數(shù)據(jù)還原之后，通過分析、建模，最后明確社倉邏輯再到落地。當然社倉邏輯是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特性以及訂單密度去決定的。

第三，設(shè)倉之后，還是先找一些具備全國網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商去推動試點，史坤良也直言不諱，目前業(yè)內(nèi)做一盤貨的品牌方案交流和咨詢時，安得智聯(lián)經(jīng)常會和京東、順豐這兩家碰到一起。

目前來看，市場上經(jīng)銷商單獨做倉儲物流和銷售仍然是主流，90%的經(jīng)銷商仍然在自營，因為過去市場上沒有一個能夠?qū)崿F(xiàn)全網(wǎng)標準城配基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商公司，能夠滿足他們的需求。

而到今天，安得智聯(lián)的優(yōu)勢在于，他們經(jīng)過多年的持續(xù)布局，已經(jīng)在全國擁有136個完全自營管理的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，以及3000+售后的送裝網(wǎng)點。有了能夠完成最后一公里的物流基礎(chǔ)設(shè)施，也就能夠滿足品牌方和經(jīng)銷商在物流端的深度分銷需求。同時安得智聯(lián)還擁有作為最早進行一盤貨變革企業(yè)，最豐富、得到驗證的一盤貨變革方案的方法論和經(jīng)驗，能夠給予品牌方做更多方面的升級。

安得智聯(lián)在2B物流領(lǐng)域已經(jīng)有極深的研究和豐富的實踐經(jīng)驗，后來延伸到2C訂單的服務(wù)能力也得以迅速擴張。目前其136個倉日均大件訂單量達到3萬單以上，小件訂單量更是超過35萬單的水平。

總的來說，所有的變革創(chuàng)新最終都要為業(yè)績增長和利潤買單來體現(xiàn)價值。目前安得智聯(lián)已經(jīng)和很多如啤酒、休閑食品、飲料及美妝品牌做了一盤貨業(yè)務(wù)的合作。今天，如果企業(yè)無法在全渠道實現(xiàn)供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化，在渠道層面形成自己的核心競爭力，也就無法應(yīng)對迅速更迭的渠道變化。