1999年的冬天，19歲的周源在成都到北京的火車上與人講起了他的理想，他說(shuō)準(zhǔn)備寫程序到35歲，然后去研究天文。

對(duì)方搖頭笑說(shuō)，這不現(xiàn)實(shí)，程序員能掙多少錢。

當(dāng)時(shí)周源心想，這不是關(guān)于賺錢的事，而是對(duì)世界的看法。

如今，這個(gè)創(chuàng)造并掌舵 知乎 10多年的人，于美東時(shí)間3月26日帶領(lǐng)知乎正式在 紐約證券交易所 掛牌上市，通過(guò)IPO和私募配售，知乎此次募資共計(jì)8.5億美元（全額行使超額配售權(quán)后）。

周源在敲鐘現(xiàn)場(chǎng)發(fā)表上市演講時(shí)表示，知乎起步于問(wèn)答并已超越問(wèn)答，未來(lái)將錨定“服務(wù)創(chuàng)作者”這個(gè)圓點(diǎn)，向內(nèi)優(yōu)化服務(wù)，向外拓展突圍。

知乎建立之初，人們來(lái)到這里就是從各自專業(yè)角度表達(dá)對(duì)世界的看法，但隨著知乎逐漸“下沉”和商業(yè)化探索，出現(xiàn)了內(nèi)容質(zhì)量下降，社區(qū)氛圍變味等問(wèn)題，這幾年，“知乎變味了”“周源拋棄了理想”等吐槽不絕于耳。

周源對(duì)世界的看法改變了嗎？帶領(lǐng)知乎走上商業(yè)化道路后，他能否在用戶理想與利潤(rùn)之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)？也許我們只能從他過(guò)去的經(jīng)歷和對(duì)未來(lái)的展望窺探一二。

文 | 齊馬/裔然

來(lái)源 | 商隱社（shangyinshecj），原標(biāo)題為《知乎越low，市值越高》， 500堂認(rèn)知好課，就在混沌大學(xué)app

知乎上曾有個(gè)問(wèn)題：周源是誰(shuí)？

周源自己去下面作了回答，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是當(dāng)過(guò)程序員，干過(guò)記者，創(chuàng)業(yè)失敗過(guò)，現(xiàn)任知乎公司的CEO。

周源學(xué)軟件出身，畢業(yè)后去了上海一家加拿大的研發(fā)中心工作，這家公司的產(chǎn)品是一個(gè)還沒(méi)面世的數(shù)據(jù)庫(kù)，他在其中負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫(kù)各種接口的開(kāi)發(fā)，但產(chǎn)品發(fā)布后，一個(gè)用戶也沒(méi)有。

對(duì)于程序員來(lái)說(shuō)，不知道做出來(lái)的產(chǎn)品可以給誰(shuí)用，提供什么樣的價(jià)值，這是最挫敗的打擊。

2005年前后，互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)始登上舞臺(tái)中心， 百度 在納斯達(dá)克上市，Google進(jìn)入中國(guó)，翻開(kāi)任何一份雜志，都會(huì)感受到撲面而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng) 浪潮 ，周源在報(bào)亭翻看《IT經(jīng)理世界》時(shí)，被其中描述的顛覆性的商業(yè)變革所吸引，于是北上，去《IT經(jīng)理世界》雜志社當(dāng)了一名記者，可能想近距離體驗(yàn)這種趨勢(shì)。

他就這樣從“碼農(nóng)”變成了“碼字民工”。

能做出知乎這樣的內(nèi)容平臺(tái)，其創(chuàng)始人一定對(duì)內(nèi)容有很深的理解，剛進(jìn)雜志社的周源在沒(méi)有采訪的情況下，硬是通過(guò)把雜志社創(chuàng)刊以來(lái)的重點(diǎn)報(bào)道都翻了一遍，加上自己的思考，寫了《桌面神話終結(jié)》這篇文章，一舉奪得當(dāng)期的好稿獎(jiǎng)。

他在文末寫道：

記得原微軟高級(jí)副總裁李開(kāi)復(fù)曾說(shuō)過(guò)：“軟件是一個(gè)過(guò)去的時(shí)代，Web服務(wù)將要來(lái)臨。我們賭的未來(lái)就是Web服務(wù)?！钡?，李博士已經(jīng)選擇離開(kāi)了微軟，去了 Google 。

而社會(huì)的發(fā)展也正如他所料，桌面神話終結(jié)，web時(shí)代降臨！

此后周源過(guò)上了一段“令人興奮的腦力生活”——采訪一些商業(yè)新星和技術(shù)領(lǐng)袖，和他們聊上一兩個(gè)小時(shí)，然后細(xì)細(xì)研究，寫出一篇觀點(diǎn)犀利的文章，“像拍下一塊板磚”。

照這個(gè)趨勢(shì)發(fā)展下去，周源很可能會(huì)成為一名優(yōu)秀媒體人或者網(wǎng)絡(luò)大V，然而，做了兩年記者之后，他似乎覺(jué)得哪里不太對(duì)勁。

有一次，一位同事寫了一篇入選清華 EMBA 案例庫(kù)的報(bào)道《 陳天橋 的選擇》，周源覺(jué)得寫得很精彩，便去找他請(qǐng)教，結(jié)果他告訴周源，那篇文章寫得太痛苦，“我又不是陳天橋，怎么可能寫得清要做什么選擇呢？”

這句話把周源擊中了。

他可以發(fā)現(xiàn)、采訪、寫作和發(fā)表，做一名浪潮的見(jiàn)證者，但他卻無(wú)法去驗(yàn)證，成為那個(gè)讓浪潮翻滾的人。

這不是他想要的。

2008年的冬天，他加入了一個(gè)極客俱樂(lè)部，在這里認(rèn)識(shí)了當(dāng)時(shí)在《環(huán)球企業(yè)家》做總編助理的張亮（后來(lái)的知乎聯(lián)合創(chuàng)始人），張亮當(dāng)時(shí)發(fā)起了一個(gè)群體博客Apple4us.com，想從媒體的角度來(lái)解讀世界發(fā)生的一系列改變。

這個(gè)網(wǎng)站最初只有幾個(gè)愛(ài)好者討論蘋果接下來(lái)會(huì)發(fā)布什么新產(chǎn)品，但隨著時(shí)間的推移，張亮拉來(lái)了大量新作者，最初是軟件工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，后來(lái)又出現(xiàn)了數(shù)學(xué)研究者、時(shí)尚界人士和幾位作家。

于是質(zhì)變發(fā)生了。

這些充滿能量的“知識(shí)野蠻人”，在一起提出問(wèn)題，經(jīng)歷激烈腦力碰撞后提出更多的新問(wèn)題。而這一切卻不依賴像雜志社這樣的一個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu)，它基本上是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)驅(qū)動(dòng)的。

那時(shí)候周源就萌生了一個(gè)想法：如果讓Apple4us擴(kuò)大1000倍乃至一萬(wàn)倍，一定是個(gè)新產(chǎn)品。

但當(dāng)時(shí)他還有很多問(wèn)題沒(méi)考慮清楚，就暫時(shí)擱淺了。

真正讓周源下定決心離職創(chuàng)業(yè)，是在2008年1月的一天，他作為記者應(yīng)邀參加蘋果Macworld 大會(huì)，當(dāng)時(shí)據(jù)說(shuō)共吸引了5萬(wàn)參會(huì)者，幾乎都是來(lái)見(jiàn)喬布斯的，連YouTube的創(chuàng)始人陳士峻和查德·赫利，Google的CEO 施密特 等超級(jí)大咖都成了鮮受關(guān)注的陪襯。

這猶如大型追星現(xiàn)場(chǎng)的一幕讓周源深深震撼了，周源回憶道，“看了喬布斯的那場(chǎng)發(fā)布會(huì)后，我意識(shí)到，喬布斯才是那個(gè)時(shí)代的推動(dòng)者，而我只是一名旁觀者和記錄者，這樣的我做不了任何可以讓它們發(fā)生改變的事?！?/p>

想改變，想創(chuàng)造更大價(jià)值，想在涌來(lái)的技術(shù)浪潮中勇立濤頭，都成為周源辭職創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力。

于是，他邁向了那條最接近在自己內(nèi)心真實(shí)想法的創(chuàng)業(yè)之路。

但他并不是一開(kāi)始就創(chuàng)立了知乎，而是做了兩次失敗的嘗試，搞了可以同時(shí)啟動(dòng)幾千個(gè)瀏覽器模擬人的行為的“機(jī)器人農(nóng)場(chǎng)”，以及提高汽車租賃公司廣告競(jìng)價(jià)效率的系統(tǒng)。

這些乍聽(tīng)起來(lái)就感覺(jué)不明就里的項(xiàng)目，都有閉門造車之嫌，自然也沒(méi)什么用戶需求。

這兩次方向的調(diào)整都沒(méi)有成功，都不是技術(shù)上的問(wèn)題。這里的失誤是，如果沒(méi)有切入要害，再好的技術(shù)也沒(méi)有價(jià)值。

周源回憶，“米開(kāi)朗基羅有句名言，雕像本來(lái)就在石頭里，我只是把不要的部分去掉。方向不清晰，就好像石頭的任何部分都能有一個(gè)雕像，你永遠(yuǎn)也抓不住重點(diǎn)。”

之后他切入電商軌道，做了一個(gè)給電商公司做數(shù)據(jù)分析的“Mata搜索”，可惜最后因?yàn)楝F(xiàn)金流問(wèn)題而以失敗告終。

周源分析認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)失敗的真正原因是他自已不是這款產(chǎn)品的用戶，缺乏能和用戶感同身受的產(chǎn)品改進(jìn)動(dòng)力，體現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是對(duì)于用戶痛點(diǎn)和癢點(diǎn)不敏感，整個(gè)速度沒(méi)能達(dá)到大家的預(yù)期。

所以，知乎創(chuàng)立后周源在上面瘋狂答題，現(xiàn)在已經(jīng)參與了350多個(gè)回答，把自己變成了一個(gè)資深用戶。

這次創(chuàng)業(yè)，周源有兩個(gè)收獲：

一是在認(rèn)知上，明白了創(chuàng)業(yè)最難的不是找到一筆錢，而是判斷機(jī)會(huì)，決定做什么和如何做到；

而最大的收獲，是當(dāng)時(shí)他組建的團(tuán)隊(duì)，都是想做事的人，只是沒(méi)有找到正確的事，其中的很多人都是日后周源創(chuàng)辦知乎的核心骨干成員。

周源當(dāng)時(shí)覺(jué)得，第一次失敗，好像有一點(diǎn)不“合理”。因?yàn)閷?duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比那時(shí)更好的時(shí)候了——整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在瘋狂增長(zhǎng)，新增的智能手機(jī)用戶，打開(kāi)他們的手機(jī)，屏幕上還幾乎是空的，他們需要有人來(lái)給他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

然而，任何成功的創(chuàng)業(yè)從來(lái)都不是硬生生地創(chuàng)造出用戶需求，而是將他們已有的隱秘需求，也就是心智，進(jìn)行重構(gòu)的過(guò)程。

在這之后，身心俱疲的周源去西藏旅行了一段時(shí)間，把自己重新歸零。直到他遇到了國(guó)外一個(gè)叫“Quora”的問(wèn)答網(wǎng)站，2007年那個(gè)“1000倍的Apple4us”的想法瞬間涌上心頭。

周源覺(jué)得自己又行了，感覺(jué)從2007年那個(gè)想法誕生，之前的一切都是在為此刻做準(zhǔn)備。接下來(lái)就是跟張亮、 黃建新 一起找投資人融了150萬(wàn)，聯(lián)絡(luò)之前的團(tuán)隊(duì)，總共不到10人，找辦公地點(diǎn)。

然后開(kāi)始瘋狂設(shè)計(jì)產(chǎn)品、寫代碼。

幾個(gè)月后，在2010年底，知乎開(kāi)始內(nèi)測(cè)。

從一開(kāi)始，知乎的定位就是還原線下的問(wèn)答模式。

其原因在于，人和人的交流是靠互拋問(wèn)題來(lái)延續(xù)下去的，所以問(wèn)答本來(lái)就是人們最基本的加深彼此連接的方式。

也如周源所說(shuō)，人類每天都在大量交換信息，而問(wèn)答就是其中最重要的一種方式，但傳統(tǒng)線下的問(wèn)答是低效的，比如你不一定能問(wèn)到對(duì)的人，比如你們的對(duì)話不能留存下來(lái)給后人分享等等。

知乎要做的其實(shí)是通過(guò)問(wèn)答，提升人們交換知識(shí)的效率，讓每個(gè)個(gè)體貢獻(xiàn)自己的大腦。

這樣的知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)一旦形成，就成為大衛(wèi)·溫伯格在《無(wú)法全知》里說(shuō)的，房間里最聰明的人不是站在講臺(tái)上講課的人，也不是房間里的人的集體智慧，房間里最聰明的人是房間本身。

這樣的切入點(diǎn)，在當(dāng)時(shí)清晰而獨(dú)特。

除此之外，知乎上線之初，吐槽和灌水文化在每個(gè)綜合社區(qū)、地方論壇里都很盛行，貼吧的用戶可以輕松在帖子蓋樓達(dá)到上萬(wàn)條。

在這樣的背景下，做一個(gè)提倡認(rèn)真、專業(yè)和友善的社區(qū)有點(diǎn)像是“找死”。但周源一直認(rèn)為，這正意味著分享和獲取高質(zhì)量信息的需求一直沒(méi)有得到很好的滿足，這是機(jī)會(huì)。

為了防止知乎變得跟其他社區(qū)一樣內(nèi)容魚(yú)龍混雜，周源從一開(kāi)始就如履薄冰，遵循著“小而美”的原則，先用自己的身份拉來(lái)各領(lǐng)域的“大佬”在知乎上回答問(wèn)題。

第一個(gè)月邀來(lái)的用戶有200多人，人數(shù)不多，但其中不乏李開(kāi)復(fù)、王興、 王小川 、徐小平和馬化騰這些富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資家，也有一批可能沒(méi)聽(tīng)過(guò)名字，但在各自專業(yè)領(lǐng)域相當(dāng)優(yōu)秀的知名企業(yè)家和投資人。

知乎聯(lián)合創(chuàng)始人李申申曾在媒體采訪時(shí)說(shuō)：“我們哪兒請(qǐng)得動(dòng) 馬化騰 啊。當(dāng)時(shí)看到有人的昵稱叫'Pony Ma’(馬化騰的英文名)，大家都覺(jué)得他是假的。經(jīng)過(guò)一番了解才知道他真就是'小馬哥’，早就聽(tīng)說(shuō)他會(huì)經(jīng)常體驗(yàn)新產(chǎn)品，沒(méi)想到會(huì)來(lái)知乎，所以我們當(dāng)時(shí)都很振奮?！?/p>

在知乎前40天，他們就創(chuàng)造了8000個(gè)問(wèn)題和2萬(wàn)個(gè)回答。

這個(gè)內(nèi)測(cè)結(jié)果給了所有人信心。

2011年1月26日知乎正式發(fā)布上線后的兩年多，一直遵循著嚴(yán)格的邀請(qǐng)注冊(cè)制。只有獲得了邀請(qǐng)碼，才能注冊(cè)并進(jìn)入知乎社區(qū)。

這樣的知乎，在當(dāng)時(shí)有著“談笑有鴻儒，往來(lái)無(wú)白丁，無(wú)微博之亂耳，無(wú)SNS之勞形”的社區(qū)氛圍。

所以引發(fā)了網(wǎng)民對(duì)其源源不斷的好奇心，出現(xiàn)了“一碼難求”的現(xiàn)象——知乎微博的評(píng)論區(qū)和郵箱總?cè)麧M索要邀請(qǐng)碼的留言和來(lái)信，知乎邀請(qǐng)碼還出現(xiàn)在了淘寶上，120元一個(gè)，而且一售而空。

當(dāng)時(shí)站內(nèi)用戶都在討論知乎需要盡快開(kāi)放的事情，周源身邊的朋友也建議應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，趁著好的勢(shì)頭把規(guī)模做上去。

但周源發(fā)現(xiàn)，一旦用戶增多，灌水的內(nèi)容還是會(huì)出現(xiàn)，他決定不開(kāi)放了，“如果質(zhì)量沒(méi)有了，就連剛開(kāi)辟的綠洲也就會(huì)消失?！?/p>

彼時(shí)， 騰訊 、百度等內(nèi)容平臺(tái)已經(jīng)逐漸聚攏流量，市場(chǎng)對(duì)于這個(gè)不依附于流量巨頭而要獨(dú)立誕生的內(nèi)容社區(qū)并不看好。

有一位投資經(jīng)理找到周源，問(wèn)他知乎那年會(huì)有多少用戶，周源回答說(shuō)2萬(wàn)用戶，結(jié)果對(duì)方假借接電話就走了。

“我其實(shí)很想告訴他，流量和規(guī)模不是知乎的目標(biāo)?！?/p>

令周源和他的團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有想到，雖然知乎沒(méi)有主動(dòng)做增長(zhǎng)，但依靠其口碑不斷傳播，第一年用戶數(shù)就達(dá)到了20萬(wàn)，遠(yuǎn)超出他們的預(yù)期。獲得了啟明創(chuàng)投和創(chuàng)新工場(chǎng)的A輪投資。

這個(gè)階段，知乎獲得了創(chuàng)新工場(chǎng)的加速計(jì)劃支持，快速招聘了20多人，絕大部分是工程師，加班是自愿而自然的，服務(wù)器還不穩(wěn)定，測(cè)試上線的系統(tǒng)還沒(méi)有搭建好，都是直接上線，擔(dān)心影響用戶使用，夜班上線新功能是家常便飯。

此后直到2013年，知乎用戶從20萬(wàn)增長(zhǎng)到了40萬(wàn)，這樣的速度就顯得太慢了，在互聯(lián)網(wǎng)洪流里微不足道。

然而，在這40萬(wàn)人中本科及以上學(xué)歷達(dá)到87%，這與絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的用戶結(jié)構(gòu)截然相反，也讓知乎從一誕生就被貼上了“精英平臺(tái)”的標(biāo)簽。

周源也被外界認(rèn)為是一名逆潮流而上的“理想主義者”。

可能是他們沒(méi)搞清楚有理想和理想化的區(qū)別，如果要界定兩者的區(qū)別，那就是當(dāng)后者還在喋喋不休時(shí)，前者已經(jīng)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。

周源并不是不要規(guī)模，也不是不要流量，關(guān)鍵是怎么個(gè)要法。

早期他在解讀知乎成長(zhǎng)路徑時(shí)說(shuō)了四個(gè)要素，第一是規(guī)模，規(guī)模大才會(huì)有更多的不同。

換句話說(shuō)，他要的是有質(zhì)量的流量，比起“內(nèi)容至上”來(lái)，流量是從屬地位的。當(dāng)然，內(nèi)容是有質(zhì)量的內(nèi)容，有“質(zhì)”才會(huì)有“量”。

第二、第三、第四個(gè)要素分別是成本、清晰度、文化。

成本指的是溝通交流成本要足夠低，否則社區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)速度會(huì)很慢；

清晰度指的是每個(gè)用戶都明確從社區(qū)中可以干什么，獲得什么；

而對(duì)于一個(gè)社區(qū)來(lái)說(shuō)，文化是最重要的，會(huì)直接賦能給質(zhì)量，然后成本降低，清晰度也會(huì)提高。

知乎之所以能發(fā)展起來(lái)，很大原因就是通過(guò)足夠耐心而精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，把文化做好了，用戶不斷為了優(yōu)質(zhì)用戶群體和這個(gè)群體生產(chǎn)出的好內(nèi)容而來(lái)。

人越多，每個(gè)問(wèn)題就越可能被適合的人回答，就越可能留下和新增好的“知識(shí)”，也就越吸引人。

所以，表面上看知乎創(chuàng)立之初的幾年在營(yíng)造社區(qū)文化，其實(shí)最終的導(dǎo)向還是有質(zhì)量的規(guī)模。

那種近乎克制的慢只是知乎在為產(chǎn)品壁壘打根基，這才是知乎存活至今的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

正如周源在2014年的《知乎為什么？》一文中所說(shuō)：“如果要問(wèn)知乎在早期最重要的決定有哪些，專注在內(nèi)容質(zhì)量，決定發(fā)展慢一點(diǎn)肯定是其中之一。其實(shí)快和慢的目標(biāo)都是一樣的：為了生存下來(lái)?！?/p>

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同樣為了生存，流量與商業(yè)化也成為知乎絕對(duì)繞不過(guò)去的一道坎。

周源曾反復(fù)表達(dá)過(guò)他對(duì)《美國(guó)大城市的死與生》一書的偏愛(ài)，并把創(chuàng)建知乎比喻成修建城邦,2012年時(shí)，他認(rèn)為，知乎增長(zhǎng)的速度有點(diǎn)過(guò)慢了，就像是一個(gè)人口基數(shù)停止增長(zhǎng)的城市，開(kāi)始漸漸缺乏足夠的多樣性。

知乎確實(shí)需要一個(gè)改變了。

但想達(dá)到這種效果，知乎就無(wú)法像之前一樣局限在精英圈子里。因此，打破圈層、獲取流量、轉(zhuǎn)向大眾化社交平臺(tái)成了知乎的主要目標(biāo)。

2013年前的一個(gè)深夜，在北京768創(chuàng)意園的一間會(huì)議室里，有33個(gè)問(wèn)題被一一列到兩塊架起來(lái)的白板上：“技術(shù)上如何防止刷量”、“如何保證管理后臺(tái)的穩(wěn)定性”、“如何對(duì)新用戶進(jìn)行引導(dǎo)”......

周源和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了徹夜討論，只有這些問(wèn)題都被解決，知乎才會(huì)拍板一個(gè)重要決定：開(kāi)放注冊(cè)。

2013年3月20日，經(jīng)過(guò)一系列產(chǎn)品優(yōu)化和一段時(shí)間的沉淀之后，知乎已具備了為更多用戶提供服務(wù)的能力，知乎從封閉邀請(qǐng)制轉(zhuǎn)向開(kāi)放注冊(cè)。

憑借前期積累的良好的口碑和社群氛圍，在開(kāi)放注冊(cè)短短半年時(shí)間內(nèi)，知乎的活躍用戶就迅速攀升至400萬(wàn)，涉及的行業(yè)多種多樣，內(nèi)容也從開(kāi)始的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷向外延伸。

在2014年的一次公開(kāi)采訪中，周源表示，“我希望知乎成為基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)的產(chǎn)品，像搜索一樣滿足了人的普遍基礎(chǔ)需求，最終形態(tài)會(huì)是一個(gè)知識(shí)中樞，把各種需求和各種人在一個(gè)問(wèn)題上連接了起來(lái)，形式上非常高效?！?/p>

此后直到2015年，除了獨(dú)立于社區(qū)之外的知乎日?qǐng)?bào)和讀讀日?qǐng)?bào)，知乎幾乎沒(méi)有推出一款新產(chǎn)品，而是更多地專注于社區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

比如改進(jìn)用戶感受不明顯的核心功能，比如提升Anti-Spam（反垃圾信息）的效率，優(yōu)化問(wèn)題排序的算法，以及更快響應(yīng)用戶對(duì)違反社區(qū)規(guī)定行為的舉報(bào)。

正當(dāng)很多媒體夸贊知乎是“在娛樂(lè)至死的環(huán)境下，逆向求生的一面大旗”和周源是“將理想主義帶進(jìn)公司和產(chǎn)品的人”時(shí)，周源似乎暴露出了“真面目”——2016年愚人節(jié)，知乎推出問(wèn)答產(chǎn)品“值乎”，用戶分享一條有價(jià)值的信息到朋友圈，關(guān)鍵部分被打碼，其他人可以通過(guò)付費(fèi)閱讀完整信息。

產(chǎn)品上線前，周源在了一場(chǎng)內(nèi)部溝通會(huì)上喊出了“變現(xiàn)”的口號(hào)，知乎商業(yè)化的寶盒就此開(kāi)啟。

這是知乎成立以來(lái)第一次喊出要賺錢，因?yàn)檫@是不得不走的一步。

早期的知乎，更強(qiáng)的是社區(qū)氛圍，那時(shí)的創(chuàng)作者更多是為逼格寫作，為認(rèn)同發(fā)聲。

但隨著流量時(shí)代的來(lái)臨，無(wú)論微信公號(hào)、 今日頭條 、小紅書等內(nèi)容平等，還是悟空問(wèn)答、微博問(wèn)答等知乎的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都開(kāi)始想方設(shè)法幫作者商業(yè)化，并且不時(shí)開(kāi)出天價(jià)瘋狂挖角，顯然讓知乎感受到了根基被動(dòng)搖的威脅。

正如周源所說(shuō)的，今天的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是二戰(zhàn)，你不能不做這個(gè)參戰(zhàn)國(guó)。在這個(gè)流量為王的時(shí)代里，“曲高和寡”注定會(huì)被娛樂(lè)至死的年代所拋棄。

所以近5年，知乎在知識(shí)變現(xiàn)的路上，開(kāi)啟了加速模式。

2016年，知乎開(kāi)始提供在線廣告服務(wù)，此后從知乎live到知乎直播，從鹽選內(nèi)容到電子書，從咨詢業(yè)務(wù)到品牌任務(wù)，從視頻補(bǔ)貼到好物推薦，知乎為大V們的恰飯操碎了心。

但可惜的是，一系列廣告、營(yíng)銷、付費(fèi)、導(dǎo)流、帶貨均沒(méi)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，知乎始終沒(méi)有找到適合自己的營(yíng)收路徑。

最新的招股書顯示，已經(jīng)擁有4310萬(wàn)內(nèi)容創(chuàng)作者和3.53億條內(nèi)容的知乎，2020年?duì)I業(yè)收入為13.52億元，凈虧損5.18億元。60%以上的營(yíng)收仍來(lái)自廣告，其次是付費(fèi)會(huì)員、內(nèi)容營(yíng)銷解決方案以及其他服務(wù)（例如在線教育和電商等）。

而大量用戶涌入以及商業(yè)化探索給帶來(lái)的最大問(wèn)題就是，社區(qū)氛圍大不如前——大量的抖機(jī)靈式的回答開(kāi)始充斥知乎社群，一些高質(zhì)量的專業(yè)類問(wèn)答被淹沒(méi)，很多有關(guān)明星、娛樂(lè)、情感、道德等“價(jià)值判斷”類話題的熱度都占了上風(fēng)，甚至出現(xiàn)了大量的虛構(gòu)故事。

曾經(jīng)的“謝邀，人在美國(guó)，剛下飛機(jī)。”成為了網(wǎng)民的一句戲謔，時(shí)至今日，知乎問(wèn)答社群質(zhì)量下降的影響仍未散去，不斷有老用戶逃離，很多人感嘆“知乎變味了”。

或許周源早就知道，在“大而全”和“小而精”之間，從不可能兩者兼顧，必須做出選擇。

就像他在采訪中所說(shuō)的那樣：“一個(gè)很小的圈子，你把它擴(kuò)展到1000倍和一萬(wàn)倍的時(shí)候，它一定不是現(xiàn)在這個(gè)樣子(內(nèi)容質(zhì)量會(huì)嚴(yán)重下降)?！?/p>

當(dāng)我們回望知乎的上市之路時(shí)，總能在其中窺見(jiàn)它背后小眾社群蛻變的影子。凡是那些能叫得上名字的小眾社群，在這個(gè)分岔路口，似乎都很難平衡平臺(tái)調(diào)性與收益。

選擇“小而精”就意味著在這個(gè)資本橫行的時(shí)代，前途注定無(wú)比艱辛。

比如 豆瓣 。作為比知乎還要年長(zhǎng)5歲的老大哥，豆瓣在商業(yè)化的路上遠(yuǎn)不如知乎發(fā)展的成熟。

跟周源一樣，豆瓣的創(chuàng)始人阿北也對(duì)《美國(guó)大城市的死與生》這本書推崇備至，但阿北似乎更希望把豆瓣做成由一個(gè)個(gè)松散關(guān)聯(lián)、彼此獨(dú)立自主的精致小城邦組成的聯(lián)合體。

豆瓣擅長(zhǎng)細(xì)化分類，一個(gè)個(gè)興趣圈、小組、話題，一旦跨越這些圈層，誰(shuí)也不比誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)。由此形成的牢固圈層，總量很大但顆粒很細(xì)，顆粒之間彼此影響極小。

豆瓣由此成了無(wú)數(shù)小群體的“精神領(lǐng)地”，在平臺(tái)層面上基本沒(méi)有形成交流的常態(tài)。這使得豆瓣必須選擇精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的策略，書、影、音版塊彼此基本互不干涉，但也讓豆瓣難以找到簡(jiǎn)單易行的盈利路徑。

“阿北很難，這幫用戶都是祖宗，豆瓣動(dòng)輒得咎，商業(yè)化的每一步都不好走，但用戶也擰巴，也怕失去豆瓣這個(gè)精神家園，每次出狀況都呼喊'豆瓣不能死’，反正就是矛盾?！币晃欢拱昀嫌脩粼@樣感慨到。

最早，其實(shí)豆瓣也曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)積極的商業(yè)化嘗試。

2011年，完成C輪5000萬(wàn)美元的融資后，豆瓣開(kāi)始通過(guò)廣告、提供電影在線選座、付費(fèi)版的 豆瓣FM 、豆瓣?yáng)|西、豆瓣市集、豆瓣一拍一和豆瓣音樂(lè)“音樂(lè)人作品全球數(shù)字發(fā)行計(jì)劃”等舉措尋求商業(yè)變現(xiàn)。

最終卻因?yàn)閾?dān)心密集的商業(yè)化會(huì)造成核心用戶的流失而不得不草草收?qǐng)觥?/p>

但不走已經(jīng)被驗(yàn)證過(guò)的成功模式，自己探索商業(yè)化，這條路又何嘗不是布滿荊棘呢！

對(duì)于小眾社群的用戶而言，“資本”仿佛是天敵一般，它的出現(xiàn)往往會(huì)破壞它們依賴的精神家園，將其面目全非。

因此，每當(dāng)資本的出現(xiàn)，用戶會(huì)產(chǎn)生非常強(qiáng)烈的抵制情緒；但是對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)而言，“資本”在產(chǎn)生一定負(fù)面影響的同時(shí)，也會(huì)帶給小眾社群發(fā)展帶來(lái)更多的可能性。

縱觀豆瓣這些年的發(fā)展，很多的好項(xiàng)目最終都因資金不足而止步。

在版權(quán)大戰(zhàn)中，沒(méi)有資本加持的豆瓣音樂(lè)，根本無(wú)力抗?fàn)?，最終用戶流向了 網(wǎng)易云音樂(lè) 和QQ音樂(lè)。

豆瓣電影止步于影評(píng)，沒(méi)能發(fā)展為貓眼、淘票票這樣的票務(wù)平臺(tái)，小眾的豆瓣閱讀更是無(wú)法和閱文這樣的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)巨頭競(jìng)爭(zhēng)。

一次次的失敗，使得豆瓣至今的主要營(yíng)收都還只能依靠頁(yè)面廣告、知識(shí)付費(fèi)、電商、會(huì)員等。

盡管如此，豆瓣仍然向用戶保證形式上，一個(gè)頁(yè)面上最多三個(gè)廣告位，且常規(guī)廣告也只有靜態(tài)banner，不會(huì)出現(xiàn)浮層、巨幕等有損體驗(yàn)的形式，另外豆瓣廣告的選品也很嚴(yán)謹(jǐn)，力求符合用戶的喜好和消費(fèi)習(xí)慣。

但種種妥協(xié)之下，時(shí)至今日，豆瓣的評(píng)價(jià)仍然兩級(jí)分化，阿北的苦衷注定只有一些人能懂。

而選擇“大而全”，知乎不是第一個(gè)“吃螃蟹的人”。

作為成立僅僅相差一年的兩家公司，基于二次元文化興起的B站，在商業(yè)化的路上顯然比知乎要穩(wěn)健的多。

2018年3月28日，B站就已經(jīng)搶先知乎在美國(guó)納斯達(dá)克上市。

QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，B站2019年9月的MAU破億，遠(yuǎn)超知乎的4800萬(wàn)人。

當(dāng)我們回顧B站的創(chuàng)業(yè)之路時(shí)，我們總能在其中找到與知乎相似的特性，卻又有著不同的發(fā)展。

同為小眾社群平臺(tái)，在成立的前三年里，B站也和知乎一樣實(shí)行邀請(qǐng)碼制度。

但與知乎不同，即便在2013年B站對(duì)全社會(huì)開(kāi)放注冊(cè)后，也必須回答一百道以ACG知識(shí)為主的多項(xiàng)選擇題才能通過(guò)，對(duì)注冊(cè)會(huì)員的把控造就了B站早期濃烈的二次元氛圍。時(shí)至今日，這些最初的核心用戶依舊在B站。

而同為小眾社群平臺(tái)，面向的受眾又截然不同。

知乎的核心用戶以聚集精英階層為主，而B(niǎo)站則是靠二次元起家，這兩個(gè)群體在屬性上完全不同。

知乎的核心用戶來(lái)自各行各業(yè)，他們中的很多人是所屬領(lǐng)域中的翹楚，也是知乎的核心成員，因此當(dāng)社群氛圍受到影響，那么被他們吸引而來(lái)的用戶就一定會(huì)散失，因此用戶之間的關(guān)系是相對(duì)分散的。

但是B站不同，從最早的動(dòng)畫、游戲、音樂(lè)、娛樂(lè)四個(gè)分區(qū)，到現(xiàn)在發(fā)展為已經(jīng)涵蓋科技、數(shù)碼、生活、時(shí)尚、廣告等十五個(gè)分區(qū)。一個(gè)游戲UP主很可能是個(gè)科技迷，當(dāng)他在平臺(tái)發(fā)布原創(chuàng)內(nèi)容的同時(shí)，也可能會(huì)成為另一個(gè)科技UP主的忠實(shí)粉絲。那么，他就不僅是一個(gè)創(chuàng)作者，也是參與者。

相較于知乎，B站這樣依靠興趣為紐帶的用戶關(guān)系，似乎更加靈活。

除此之外，對(duì)于知乎而言，很多變現(xiàn)的渠道才剛剛起步，但B站的營(yíng)收模式則要豐富的多。

B站2020年Q4財(cái)報(bào)顯示，二季度總營(yíng)收38.4億元，營(yíng)收結(jié)構(gòu)中增值服務(wù)業(yè)務(wù)收入占33%，游戲業(yè)務(wù)占比29%，廣告僅占19%。

2020年開(kāi)始，從開(kāi)啟付費(fèi)課程板塊、推出“音樂(lè)星計(jì)劃”開(kāi)展音樂(lè)人招募到扶持網(wǎng)紅進(jìn)駐平臺(tái)等等，B站正在全面擴(kuò)張營(yíng)收版圖，但其未來(lái)加速商業(yè)化的進(jìn)程是否能一路順豐順?biāo)?，似乎還需要時(shí)間證明。

縱觀，小眾社群的發(fā)展之路，知乎從來(lái)不是唯一一家面臨選擇的公司，當(dāng)前的困局是現(xiàn)階段小眾社群互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展所面臨的共識(shí)性的問(wèn)題。

是“順勢(shì)而為”還是“逆勢(shì)破局”？知乎、豆瓣還是B站，每家公司都有自己的選擇。

今天我們回看知乎走過(guò)的路，似乎每一步也都在情理之中。

不管我們?cè)趺聪矏?ài)，或者怎么吐槽，都不得不承認(rèn)，經(jīng)過(guò)了十年多發(fā)展，知乎依舊還活著，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都鮮有存活下來(lái)的，即便被大資本扶持的悟空問(wèn)答。

對(duì)于一家有理想的企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)化不是目的，但是沒(méi)有它，企業(yè)就沒(méi)有生命。

正如有評(píng)論認(rèn)為，周源所為之努力的，大概正是讓這個(gè)時(shí)代的知乎“不死”。

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