作者 | 楊奕琪

編輯 | 邵樂(lè)樂(lè)

當(dāng)一個(gè)地區(qū)人均GDP超過(guò)1萬(wàn)美金時(shí)，會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)中性化的趨勢(shì)，消費(fèi)品會(huì)打破性別界限。無(wú)性別（Unisex）的風(fēng)潮是一個(gè)體現(xiàn)。“無(wú)性別”最早出現(xiàn)在上世紀(jì)60年代，近幾年在國(guó)內(nèi)流行起來(lái)，它指的是能夠同時(shí)適應(yīng)男女性身材的服裝，本質(zhì)是性別友好和身材友好。

2018年，主打無(wú)性別主義的設(shè)計(jì)師快時(shí)尚品牌「bosie」成立。創(chuàng)始人劉光耀是95后，本科畢業(yè)于北大光華管理學(xué)院，在清華讀研期間選擇休學(xué)創(chuàng)業(yè)。成立不到三年，bosie在資本與大眾消費(fèi)市場(chǎng)都取得很好的成績(jī)，去年銷(xiāo)售額突破3億，并于11月完成2億元A+輪和B輪融資。

選擇“無(wú)性別”風(fēng)格，一方面契合了當(dāng)下年輕消費(fèi)者在穿搭上對(duì)風(fēng)格和自我表達(dá)的追求，另一方面滿(mǎn)足了快時(shí)尚品牌對(duì)效率的需要。劉光耀說(shuō)，他們?cè)诨疖?chē)站數(shù)過(guò)人流，發(fā)現(xiàn)100個(gè)人中有60%-70%的服裝是可以男女同穿的。他認(rèn)為，如果每件衣服能服務(wù)兩個(gè)性別、服務(wù)不同身材，是很有效率的事情。

「無(wú)性別」只是bosie兼顧創(chuàng)意和效率的一個(gè)體現(xiàn)。圍繞這兩個(gè)關(guān)鍵詞，bosie搭建了一個(gè)完整的模式：整合供應(yīng)鏈、渠道等資源，為設(shè)計(jì)師提供一個(gè)高度開(kāi)放的平臺(tái)，讓創(chuàng)意能夠用有效率的方式傳遞出來(lái)。

具體而言，bosie的業(yè)務(wù)分為后臺(tái)、中臺(tái)、前臺(tái)：后臺(tái)是高度開(kāi)放的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有設(shè)計(jì)總監(jiān)，設(shè)計(jì)師自主設(shè)計(jì)，依靠數(shù)據(jù)測(cè)款，最大限度地保證產(chǎn)品受目標(biāo)消費(fèi)者喜愛(ài)；中臺(tái)包括商品企劃、打樣制版以及供應(yīng)鏈，通過(guò)整合后端的設(shè)計(jì)，在中臺(tái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低成本，提升產(chǎn)品性?xún)r(jià)比；前臺(tái)則是品牌營(yíng)銷(xiāo)，內(nèi)部負(fù)責(zé)日常的內(nèi)容創(chuàng)意策劃，大型的品牌營(yíng)銷(xiāo)和門(mén)店設(shè)計(jì)則開(kāi)放給外部的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，保證品牌輸出專(zhuān)業(yè)和穩(wěn)定。

也就是說(shuō)，bosie的前臺(tái)和后臺(tái)都是開(kāi)放的，公司層面重點(diǎn)解決中臺(tái)的整合與分發(fā)。劉光耀也不管設(shè)計(jì)，只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和品牌，“我相信我是服裝公司中權(quán)力最小的CEO”。劉光耀調(diào)侃道。

“效率”能借助中國(guó)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)，淘品牌和直播電商更是將中國(guó)服裝供應(yīng)鏈的快反能力“逼”到極致?！皠?chuàng)意”實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)在于服裝行業(yè)的人才紅利。社交媒體為中國(guó)年輕一代設(shè)計(jì)師、創(chuàng)意人才打開(kāi)天窗，他們接收到的信息跟海外設(shè)計(jì)師是同頻的，也有很強(qiáng)的創(chuàng)意輸出能力。

對(duì)比中國(guó)的供應(yīng)鏈和數(shù)字化水平，傳統(tǒng)快時(shí)尚的速度不再是有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而通過(guò)設(shè)計(jì)的開(kāi)放，bosie有效彌補(bǔ)了傳統(tǒng)快時(shí)尚的不足，后者因?yàn)槌u大牌以及質(zhì)量差帶來(lái)的環(huán)保問(wèn)題，在年輕群體中逐漸失去吸引力。

劉光耀認(rèn)為，設(shè)計(jì)的開(kāi)放和設(shè)計(jì)創(chuàng)意人才的扁平化是不可逆的趨勢(shì)，抓住這一紅利，把創(chuàng)意做好，就能脫穎而出。

不過(guò)，設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)只是短期競(jìng)爭(zhēng)，除了bosie之外，很多服裝品牌都會(huì)陸續(xù)跟上這一紅利，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看品牌心智的競(jìng)爭(zhēng)才是關(guān)鍵。因此，bosie現(xiàn)階段要集中精力快速增長(zhǎng)，以此撬動(dòng)更多的資源，在這個(gè)過(guò)程中把提升品牌力。

開(kāi)放設(shè)計(jì)

依托行業(yè)的設(shè)計(jì)人才紅利，bosie建立了一支年輕、開(kāi)放的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，這些設(shè)計(jì)師都很年輕，就是“消費(fèi)者本人”。區(qū)別于H&M、ZARA等傳統(tǒng)快時(shí)尚一樣簡(jiǎn)單地仿造大牌設(shè)計(jì)，他們的創(chuàng)意渠道靈活，作品有很強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格。而bosie在設(shè)計(jì)端的開(kāi)放，既保證設(shè)計(jì)創(chuàng)意能夠直達(dá)消費(fèi)者，又能夠形成規(guī)?；a(chǎn)，提升效率。

2018年，bosie按照傳統(tǒng)服裝公司的“金字塔模式”，搭建了“設(shè)計(jì)總監(jiān)——設(shè)計(jì)師——助理設(shè)計(jì)師——實(shí)習(xí)生”的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，但在執(zhí)行過(guò)程中團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)師的審美差異大，每個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)對(duì)同一款產(chǎn)品的評(píng)價(jià)都不同，甚至可能截然相反。這帶來(lái)的直接結(jié)果是，最后消費(fèi)者拿到的衣服并非設(shè)計(jì)師最初設(shè)計(jì)出來(lái)的那一款，而是某個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)喜歡的款。

劉光耀多次提到一個(gè)經(jīng)典案例。2018年的雙11，bosie當(dāng)時(shí)正處于從1億到3億的增長(zhǎng)期，需要通過(guò)高辨識(shí)度的單品出圈。而“小王子”對(duì)Z世代來(lái)說(shuō)很有記憶點(diǎn)，也與bosie的調(diào)性相契合，因此，盡管當(dāng)時(shí)賬上資金不多，劉光耀還是投入三分之一的錢(qián)買(mǎi)下這個(gè)IP。

在這次IP聯(lián)名中，有位實(shí)習(xí)生設(shè)計(jì)了一款小王子羽絨服。但當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)總監(jiān)認(rèn)為，這款羽絨服設(shè)計(jì)幼稚、復(fù)雜，且制作成本高。按照傳統(tǒng)服裝公司的管理模式，應(yīng)該要被斃掉的。不過(guò)，秉著“給年輕人一個(gè)機(jī)會(huì)”的價(jià)值觀，公司下單了60件，結(jié)果一上線就成為爆款，在雙11實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)銷(xiāo)售額，在此后的兩年里賣(mài)了六萬(wàn)件左右，為bosie的破圈做出重大貢獻(xiàn)。

 小王子羽絨服 

這讓劉光耀深刻意識(shí)到，設(shè)計(jì)是不能封閉的，“所有創(chuàng)意驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)型公司死的原因只有一個(gè)，就是設(shè)計(jì)跟不上消費(fèi)者的需求”。劉光耀因此取消設(shè)計(jì)總監(jiān)的崗位，將設(shè)計(jì)師這一端完全開(kāi)放。當(dāng)然，開(kāi)放的基礎(chǔ)是對(duì)設(shè)計(jì)師紅利的洞察，“從薪酬、地位以及獲得的業(yè)務(wù)權(quán)利來(lái)看，中國(guó)年輕設(shè)計(jì)師是被嚴(yán)重低估的群體”。

bosie的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)超過(guò)40人，分為7個(gè)設(shè)計(jì)工作室，每個(gè)設(shè)計(jì)工作室都有5-6人，由一位主理人（Studio Head）、幾位服裝設(shè)計(jì)師和共用的設(shè)計(jì)師助理組成，每位服裝設(shè)計(jì)師獨(dú)立設(shè)計(jì)、直接出款。

與設(shè)計(jì)總監(jiān)不同，主理人只負(fù)責(zé)事務(wù)管理，為設(shè)計(jì)師對(duì)接公司在技術(shù)、供應(yīng)鏈、商品、渠道上的賦能。這些主理人有的由bosie的設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)型擔(dān)任，也有來(lái)自潮牌或其他服裝公司的管理層。他們可能懂設(shè)計(jì)，但并不參與、把關(guān)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)作品。

每個(gè)工作室成立之初，公司會(huì)與設(shè)計(jì)師確定工作室的人設(shè)，所謂的人設(shè)指的是工作室要服務(wù)的消費(fèi)者，由設(shè)計(jì)師本人的風(fēng)格決定，確保設(shè)計(jì)師即消費(fèi)者，“我們唯一要立的就是人設(shè)”。舉個(gè)例子，由于Original系列的設(shè)計(jì)師本身走可愛(ài)路線，“喜歡戴風(fēng)格奇特的帽子、穿帶花的拖鞋”，因此這一系列呈現(xiàn)出鬼馬俏皮的風(fēng)格。

 Original系列 

公司會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)師的風(fēng)格和想要服務(wù)的消費(fèi)群體做兩個(gè)判斷：第一，設(shè)計(jì)師代表的消費(fèi)群體規(guī)模是否足夠大；第二，這群消費(fèi)者喜歡的品牌可替代性是否足夠高，“比如進(jìn)攻Nike的市場(chǎng)是難的，但進(jìn)攻淘品牌、潮牌的市場(chǎng)是相對(duì)簡(jiǎn)單的”。這兩點(diǎn)決定了一個(gè)工作室的銷(xiāo)售規(guī)模。劉光耀認(rèn)為，如果一個(gè)工作室的潛在規(guī)模不到十億，那說(shuō)明這個(gè)風(fēng)格并不是趨勢(shì)，天花板可能只有一億。

人設(shè)確立后，設(shè)計(jì)師就可以自由發(fā)揮，不需要提前做任何的春夏、秋冬企劃，完全根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的理解以及個(gè)人近期的喜好，獨(dú)立研發(fā)和設(shè)計(jì)款式。

正如前文所述，設(shè)計(jì)開(kāi)放已成行業(yè)趨勢(shì)，太平鳥(niǎo)、李寧等國(guó)產(chǎn)服裝品牌也在做類(lèi)似的事。盡管bosie在供應(yīng)鏈、渠道等方面的賦能無(wú)法與大公司比擬，但它的賦權(quán)更為極致，設(shè)計(jì)師有更大的發(fā)揮空間和業(yè)務(wù)權(quán)利。與ICY這類(lèi)設(shè)計(jì)師平臺(tái)相比，bosie的開(kāi)放性也更強(qiáng)，前者會(huì)通過(guò)買(mǎi)手系統(tǒng)或者品牌風(fēng)格遴選款式，bosie的模式則保證設(shè)計(jì)師的作品能直達(dá)消費(fèi)者，由消費(fèi)者投票。

理論上，設(shè)計(jì)師端的開(kāi)放會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品過(guò)于個(gè)性化、多元化，影響品牌的統(tǒng)一性。但bosie不是一個(gè)設(shè)計(jì)師集合店，而是一個(gè)品牌，劉光耀為此探索了一套解決方案。

首先是在品牌端統(tǒng)一，“后臺(tái)是產(chǎn)品，產(chǎn)品一定要開(kāi)放，因?yàn)榭鞎r(shí)尚要快速變化；前臺(tái)是一個(gè)品牌，輸出要穩(wěn)定”，具體的做法是“把產(chǎn)品放到一個(gè)包裝特別好看的籃子里”，這個(gè)籃子指的是產(chǎn)品拍攝風(fēng)格、線下門(mén)店裝修、陳列系統(tǒng)以及對(duì)外的營(yíng)銷(xiāo)推廣等。以視覺(jué)輸出為例，雖然一款黑襯衫和一款花衛(wèi)衣風(fēng)格迥異，但如果用同一個(gè)模特，統(tǒng)一其妝發(fā)和拍攝狀態(tài)，就能讓消費(fèi)者產(chǎn)生品牌的統(tǒng)一感。

 Black系列 

在設(shè)計(jì)層面，“無(wú)性別”為設(shè)計(jì)師提供了設(shè)計(jì)框架，產(chǎn)品基本上走休閑風(fēng)、生活化路線。另外，bosie會(huì)在版型和面料上保證產(chǎn)品一定程度的統(tǒng)一性：版型常規(guī)而標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有奇特的剪裁，面料集中在棉、毛、滌這幾種，留給設(shè)計(jì)師發(fā)揮的空間是色彩、工藝和圖案。

劉光耀打了個(gè)比方：一件衣服就像一個(gè)人一樣，版型是骨架、面料是皮膚，設(shè)計(jì)只是讓它們的“臉”長(zhǎng)得不一樣。這樣看來(lái)，衣服的統(tǒng)一性已經(jīng)很高了，“如果再統(tǒng)一的話(huà)，就會(huì)變成一個(gè)風(fēng)格品牌”。

設(shè)計(jì)端的開(kāi)放吸引了很多年輕設(shè)計(jì)師，因?yàn)樽杂啥雀摺⑿匠瓴诲e(cuò)，而且給了設(shè)計(jì)師一個(gè)上崗就能出款的機(jī)會(huì)。劉光耀透露，今年4月中旬，bosie會(huì)在上海設(shè)立設(shè)計(jì)師工作室，未來(lái)還計(jì)劃在深圳、北京、成都、武漢等地布局，打破設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的地域限制，“未來(lái)有可能的話(huà)，我們還會(huì)在國(guó)外設(shè)立工作室”。

高度開(kāi)放的模式也讓設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)形成活水結(jié)構(gòu)，即使有人離開(kāi)也不會(huì)帶來(lái)致命影響。在談及設(shè)計(jì)師流失風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，劉光耀表示，如果設(shè)計(jì)師想跳槽或者創(chuàng)業(yè)，他會(huì)支持，因?yàn)閷?duì)bosie來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，在設(shè)計(jì)行業(yè)的口碑以及對(duì)設(shè)計(jì)人才的吸引力是最重要的。而且，這也反向證明了bosie確實(shí)是一個(gè)很好的賦能平臺(tái)。

劉光耀也坦言，留住設(shè)計(jì)師的核心有兩個(gè)：一是對(duì)資源有更強(qiáng)的控制力，二是能夠真正幫助設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)，為他們帶來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，“如果整體蛋糕不夠大，其實(shí)它留不住人，換句話(huà)說(shuō)還是看品牌的實(shí)力”。

中臺(tái)提效

作為一個(gè)快時(shí)尚驅(qū)動(dòng)的生活時(shí)裝品牌，bosie本質(zhì)上要解決的是效率問(wèn)題，即如何把前端開(kāi)放靈活的設(shè)計(jì)力量更高效地輸出為商品。這是bosie對(duì)后端設(shè)計(jì)師的賦能，也是其安身立命之本。劉光耀說(shuō)，商業(yè)的本質(zhì)就是效率，“商業(yè)模式不可能是創(chuàng)意驅(qū)動(dòng)的，而是用一種有效率的方式去傳遞（創(chuàng)意）”。

bosie的先天優(yōu)勢(shì)在于，定位“無(wú)性別”本身就意味著SPU和尺碼的精簡(jiǎn)。因?yàn)槟信?，所以一個(gè)款式等于一個(gè)SPU，只有5個(gè)尺碼，能節(jié)約設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的成本，降低庫(kù)存壓力，“unisex本身就是乘二倍的效率”。

后臺(tái)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放也保證bosie的上新足夠快、款式足夠多，這對(duì)快時(shí)尚來(lái)說(shuō)很重要。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一天可以產(chǎn)出10到20個(gè)款，bosie兩周上新一次，每次40-50個(gè)款，一年下來(lái)有2000-3000個(gè)款，在快時(shí)尚行業(yè)處于中高水平。

在供應(yīng)鏈層面，中國(guó)是全球最大的服裝生產(chǎn)國(guó)，本身就有非常強(qiáng)大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，淘品牌和直播電商更是訓(xùn)練了中國(guó)的快反供應(yīng)鏈體系。“供給的質(zhì)變可能是由生產(chǎn)端帶來(lái)的，但量變是由需求帶來(lái)的”，劉光耀表示。淘品牌時(shí)代，基于對(duì)低庫(kù)存高流轉(zhuǎn)的需求，商家?guī)齑鏈\，而消費(fèi)者的需求是越快收到衣服越好，這就倒逼供應(yīng)鏈需要快速反應(yīng)。直播電商更是將供應(yīng)鏈逼到極致，單次直播能帶來(lái)很大的訂單量，還得在7天內(nèi)送到消費(fèi)者手中。

在這樣的基礎(chǔ)上，bosie搭建了由商品企劃、技術(shù)部以及供應(yīng)鏈資源組成的中臺(tái)，為后臺(tái)的設(shè)計(jì)師賦能。商品企劃包括對(duì)品類(lèi)的企劃，商品團(tuán)隊(duì)把控“什么季節(jié)該上什么品類(lèi)”，對(duì)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)撥配貨，以及進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，指導(dǎo)再生產(chǎn)。技術(shù)部指的是打版制樣，bosie自建了樣版房一體化的體系，能夠縮短打版制樣的時(shí)間，這意味著設(shè)計(jì)師有更多的時(shí)間打磨創(chuàng)意。供應(yīng)鏈也是整合分發(fā)的邏輯，集合同品類(lèi)的設(shè)計(jì)樣衣，分發(fā)到對(duì)應(yīng)品類(lèi)的工廠，實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。

bosie的設(shè)計(jì)師有至少一個(gè)月的原創(chuàng)開(kāi)發(fā)周期以完成設(shè)計(jì)、打版、制樣，正確樣衣制作出來(lái)后，就會(huì)送到工廠制作50-100件的首單，夏天7-10天、春秋平均15天、冬天平均30天。

相比起ZARA、H&M甚至一些淘品牌、網(wǎng)紅品牌來(lái)說(shuō)，這個(gè)速度不算快，比如有的網(wǎng)紅品牌從設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)到上市銷(xiāo)售周期約為20天。但劉光耀認(rèn)為，「設(shè)計(jì)」可以讓bosie用時(shí)間換空間，在保證設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，bosie的速度已經(jīng)很快了，“速度、質(zhì)量和成本是一個(gè)不可能三角”。

隨著體量的擴(kuò)大，bosie的供應(yīng)鏈水平也逐步升級(jí)，原來(lái)只能跟50人規(guī)模的工廠，現(xiàn)在可以跟200人規(guī)模的工廠合作，后者的配套設(shè)施、管理能力比前者高出幾倍，質(zhì)量、成本、速度都更好，運(yùn)轉(zhuǎn)效率會(huì)更高。

首單生產(chǎn)出來(lái)后，線上有7-15天的預(yù)售期，30%的貨品會(huì)進(jìn)入線下重點(diǎn)店鋪。根據(jù)天貓和線下的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行排序，團(tuán)隊(duì)會(huì)選出綜合數(shù)據(jù)最佳的款式翻單，目前bosie的翻單率為三分之一。通過(guò)這樣的模式，bosie的庫(kù)存管理也很好，連續(xù)3年的年度售謦率都在90%以上。

數(shù)字化是bosie提升中臺(tái)效率的技術(shù)支撐。早期，bosie的設(shè)計(jì)師端與中臺(tái)、前臺(tái)的對(duì)接需要靠人工。但一件衣服從設(shè)計(jì)到打樣到生產(chǎn)再到渠道端的鏈條很長(zhǎng)，如果僅僅依靠人工的話(huà)，效率低且容易出錯(cuò)。因此，公司后來(lái)使用一套標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部OA系統(tǒng)，提高內(nèi)部協(xié)同效率。此外，整個(gè)中臺(tái)的供應(yīng)鏈管理也是數(shù)字化的，不管是工廠本身，還是bosie對(duì)工廠端的管理。

與SHEIN、太平鳥(niǎo)這些體量更大的服裝公司相比，bosie目前的供應(yīng)鏈水平和數(shù)字化程度都還不夠極致。SHEIN從打樣到生產(chǎn)只要7天，通過(guò)自建的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，爆款率達(dá)到80%。劉光耀表示，目前公司還需要專(zhuān)注于設(shè)計(jì)和渠道，先把體量做大，當(dāng)公司規(guī)模到了20-30億時(shí)，一定會(huì)把大量的資金投入到數(shù)字化層面，夯實(shí)中臺(tái)的效率和能力，“可能要投入幾個(gè)億”。

通過(guò)這一套快時(shí)尚模式，bosie能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，規(guī)模意味著效率，效率意味著成本下降，這形成了區(qū)別于大多數(shù)設(shè)計(jì)師品牌的優(yōu)勢(shì)——性?xún)r(jià)比。同樣一件衣服，單個(gè)設(shè)計(jì)師品牌的成本是100元，必須加價(jià)6倍才有利潤(rùn)；bosie通過(guò)整合與規(guī)模化生產(chǎn)，能把成本降到80元，倍率只要4倍。節(jié)省下來(lái)的成本，就能讓利給消費(fèi)者。

去線下開(kāi)大店

2018年3月，bosie在上海時(shí)裝周被天貓男裝的招商人員邀請(qǐng)入駐，開(kāi)店第一個(gè)月就突破100萬(wàn)銷(xiāo)售額，此后也成為天貓打造新品牌的標(biāo)桿案例。然而，劉光耀并不希望bosie只是一個(gè)淘品牌。一旦線上紅利不再，淘品牌也會(huì)面臨天花板。而且，真正的「品牌」是全渠道的，不能只做線上。

因此，品牌成立不到一年，劉光耀就決定拓展線下渠道，盡管要面臨資金緊張和團(tuán)隊(duì)不解的雙重壓力。

劉光耀表示，“淘品牌不能太晚做線下”，如果品牌在線上做得太久，組織、產(chǎn)品和品牌的慣性就會(huì)延續(xù)到線下。舉個(gè)例子，線上和線下的「產(chǎn)品」就是完全不同的體系。線上品牌追求“快、好看、便宜”，所以線上的產(chǎn)品注重視覺(jué)沖擊力，但品控比線下寬松。而在線下，消費(fèi)者會(huì)根據(jù)觸摸、試穿體驗(yàn)做購(gòu)物決策，這要求產(chǎn)品做到面料好、有質(zhì)感、版型自然。一個(gè)長(zhǎng)期專(zhuān)注線上的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，在轉(zhuǎn)向線下市場(chǎng)時(shí)是很難調(diào)整設(shè)計(jì)慣性的。而且，太晚拓展線下的話(huà)，消費(fèi)者可能會(huì)帶著對(duì)“淘品牌”的刻板印象來(lái)看待品牌。

另一方面，如果一個(gè)品牌在線上做到10億規(guī)模再布局線下，反而更難轉(zhuǎn)身。因?yàn)椴季志€下意味著要改變折扣、改變貨品、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，犧牲一部分的線上利益，很多創(chuàng)始人可能會(huì)為了保全線上而放棄線下。因此，只有在線上線下規(guī)模相當(dāng)時(shí)，才能夠系統(tǒng)客觀地做利益權(quán)衡。

不過(guò)，bosie面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，作為一個(gè)講究“性?xún)r(jià)比”的品牌，一旦走到線下，倍率是否扛得住，與傳統(tǒng)快時(shí)尚相比是否具備競(jìng)爭(zhēng)力。

劉光耀解釋道，bosie的店鋪一般開(kāi)在商場(chǎng)一樓，與ZARA、GAP、H&M這些傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌相鄰。與它們相比，bosie更有設(shè)計(jì)感，質(zhì)量也更好，后者在線下給用戶(hù)帶來(lái)的感受更明顯。而在價(jià)格上，結(jié)合折扣來(lái)看，bosie的實(shí)際倍率比這些品牌略高，因?yàn)檫@些快時(shí)尚品牌經(jīng)常會(huì)在換季、年末的時(shí)候推出3-5折的折扣活動(dòng)，而bosie的折扣最低也是7折起。也就是說(shuō)，以現(xiàn)在的定價(jià)水平，bosie能夠讓消費(fèi)者感知到“物超所值”，且倍率也是扛得住的。

而與太平鳥(niǎo)、VeraModa這種面積相對(duì)較小的店鋪相比，bosie的定價(jià)也需要比它們低。因?yàn)閎osie開(kāi)的是大店，需要靠性?xún)r(jià)比來(lái)吸引更大的客流，降低租售比，提高利潤(rùn)。

2019年4月，bosie全國(guó)首家旗艦店在杭州嘉里中心正式開(kāi)業(yè)，店鋪面積200平，在此之后，bosie的門(mén)店也都是200-500平的大店。劉光耀表示，開(kāi)大店符合快時(shí)尚的邏輯——多風(fēng)格、大客流、低租金、高轉(zhuǎn)化，如果快時(shí)尚的店鋪只有100-200平，消費(fèi)者很快就能逛完，所謂的“快”就沒(méi)意義了。

而且開(kāi)大店的利潤(rùn)更可觀。目前，bosie的200平大店單月?tīng)I(yíng)收50-60萬(wàn)，而500平大店的營(yíng)收能提升到70萬(wàn)甚至100萬(wàn)，且租金更便宜。這樣一來(lái)，店鋪面積擴(kuò)大，租金占比反而降低，利潤(rùn)相應(yīng)地就提高了。過(guò)去跑出來(lái)的店鋪數(shù)據(jù)，也堅(jiān)定了劉光耀開(kāi)大店的想法，更重要的是，bosie在設(shè)計(jì)師端足夠開(kāi)放，讓他們有足夠的貨支撐大店生意，“我們覺(jué)得中國(guó)能開(kāi)大店的服裝品牌不算多”。

今年6月，bosie在上?；春Ｖ新返?000平“超級(jí)大店”正式開(kāi)業(yè)。據(jù)悉，店內(nèi)SKU會(huì)從服裝拓展到鞋包配飾、家居服飾、童裝、寵物裝等泛服飾品類(lèi)。劉光耀預(yù)計(jì)，“超級(jí)門(mén)店”有望在現(xiàn)有門(mén)店最佳業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻倍。

此外，bosie今年還計(jì)劃在北京、成都等地鋪設(shè)20-30家店，此前全國(guó)已有16家店。它的窗口在于，近幾年海外的快時(shí)尚品牌陸續(xù)撤店，被騰出的空店需要有新的服裝品牌接力，滿(mǎn)足消費(fèi)者逛街買(mǎi)衣服的需求。劉光耀認(rèn)為，“新疆棉”事件讓國(guó)產(chǎn)快時(shí)尚品牌在線下開(kāi)店的紅利進(jìn)一步放大。

除了地產(chǎn)資源之外，供應(yīng)鏈資源、人才資源也會(huì)加速向國(guó)內(nèi)品牌聚集。劉光耀表示，過(guò)去國(guó)產(chǎn)快時(shí)尚品牌想要超越國(guó)外的快時(shí)尚品牌可能需要10年，但現(xiàn)在看來(lái)，可能只要3年就能完成這一輪洗牌。

倒逼自己成長(zhǎng)

過(guò)去海外快時(shí)尚品牌的敗退還停留在行業(yè)討論，但“新疆棉”事件讓這個(gè)話(huà)題上升到國(guó)民級(jí)，催化了國(guó)人對(duì)國(guó)產(chǎn)服裝品牌的民族意識(shí)與消費(fèi)意愿。

經(jīng)過(guò)這一次事件，劉光耀認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)產(chǎn)品牌已經(jīng)取得不可逆的壓倒性勝利。一個(gè)最明顯的表現(xiàn)是代言人的大量解約，“代言人的解約背后是消費(fèi)者邏輯、流量邏輯”。李寧在3月26日官宣肖戰(zhàn)為運(yùn)動(dòng)潮流產(chǎn)品全球代言人后，這一話(huà)題當(dāng)天登上微博熱搜第一，店內(nèi)“肖戰(zhàn)同款”全部售罄。按照原計(jì)劃，bosie會(huì)在達(dá)到20億規(guī)模時(shí)尋找代言人，以及進(jìn)行更大規(guī)模的品牌營(yíng)銷(xiāo)?，F(xiàn)在看來(lái)，計(jì)劃必須提前執(zhí)行。

在外資品牌加速退出中國(guó)的窗口期，要有更多的國(guó)產(chǎn)品牌承接住消費(fèi)者的需求。因此包括bosie在內(nèi)的國(guó)產(chǎn)服裝品牌都要加速成長(zhǎng)，“我們要倒逼自己成長(zhǎng)，將原來(lái)的五年規(guī)劃縮短為三年計(jì)劃”。

這同時(shí)也會(huì)加快國(guó)內(nèi)服裝品牌的洗牌，比如安踏和李寧承接住NIKE和Adidas的位置，H&M和ZARA也會(huì)有新的頭部國(guó)產(chǎn)快時(shí)尚品牌承接，行業(yè)的馬太效應(yīng)也會(huì)進(jìn)一步加劇。想要在這一輪洗牌中脫穎而出，品牌需要在傳統(tǒng)快時(shí)尚的基礎(chǔ)上進(jìn)行模式升級(jí)，在渠道、供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)或品牌端找到一個(gè)破局點(diǎn)，比如李寧通過(guò)“國(guó)潮”升級(jí)品牌力，SHEIN升級(jí)了供應(yīng)鏈。

更重要的是，以抖音為代表的新一代國(guó)民級(jí)社交媒體的興起，會(huì)在至少未來(lái)五年內(nèi)影響甚至重構(gòu)年輕人的消費(fèi)選擇。對(duì)于服裝品牌來(lái)說(shuō)，這同樣是結(jié)構(gòu)性和節(jié)點(diǎn)性的時(shí)間窗口。

面對(duì)這樣的行業(yè)紅利，bosie找到的破局點(diǎn)是審美紅利和設(shè)計(jì)開(kāi)放。

但這還不夠。我們?cè)?a target="_blank" >《中國(guó)服裝大變局，結(jié)構(gòu)性影響有哪些》一文中提出觀點(diǎn)：在快時(shí)尚曾經(jīng)標(biāo)榜的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力已逐漸成為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，終端品牌的突圍路徑，一種是類(lèi)似SHEIN這種搭建一整套極致的智能化驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售流程，另一種就是像太平鳥(niǎo)、江南布衣這樣有高倍率盈利空間的大眾品牌，想要活下來(lái)，就要成為頭部。而想要成為頭部，強(qiáng)化品牌表達(dá)是關(guān)鍵。

但后者確實(shí)太難了。劉光耀認(rèn)為，“品牌最核心的變量就是時(shí)間”，低于20年的公司不能叫品牌，從這個(gè)角度來(lái)看，中國(guó)品牌還未建立足夠強(qiáng)的心智。另一方面，過(guò)去國(guó)內(nèi)很多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)人才都流向外資企業(yè)，國(guó)產(chǎn)品牌存在明顯的能力短板。

現(xiàn)階段，bosie比較棘手的品牌問(wèn)題是形象沒(méi)有統(tǒng)一性，從門(mén)店設(shè)計(jì)、到VI設(shè)計(jì)，再到包裝設(shè)計(jì)都是割裂的。“由內(nèi)而外、至上而下的一致性系統(tǒng)性，是一個(gè)品牌最重要的標(biāo)準(zhǔn)”，劉光耀說(shuō)，bosie在品牌端還沒(méi)有太高勢(shì)能的原因在于設(shè)計(jì)系統(tǒng)的開(kāi)放，加上成立時(shí)間又短，團(tuán)隊(duì)能量和能力也有待加強(qiáng)。

理論上，一個(gè)講究多系列、多產(chǎn)品線的快時(shí)尚品牌很難兼顧品牌調(diào)性。bosie的解法是，一弱化性?xún)r(jià)比的概念傳播；二做反差。所謂“反差”可以參考優(yōu)衣庫(kù)，通過(guò)與頂級(jí)藝術(shù)家聯(lián)名，讓收入較低的人也能獲得時(shí)尚尊嚴(yán)感。這也是bosie的終極目標(biāo)——時(shí)尚平權(quán)，首先是男女平權(quán)、身材平權(quán)，再就是階層平權(quán)，“讓窮人和富人都能穿你的衣服，且他們從中都能獲得一些價(jià)值感”。

接下來(lái)，劉光耀會(huì)投入更多精力在品牌整合上。

在這方面，他主要的研究對(duì)象是宜家。與bosie一樣，宜家在設(shè)計(jì)端也是高度開(kāi)放的，但又有統(tǒng)一、明顯的品牌色彩。他認(rèn)為，宜家有非常鮮明的品牌語(yǔ)言。大家一想到宜家，就會(huì)想到藍(lán)色背景黃色logo、藍(lán)色編織袋、熱狗丸子、兒童區(qū)等等，“便宜好看”的品牌定位也深入人心。而bosie目前留給消費(fèi)者的印象只有“無(wú)性別”，劉光耀表示，bosie一方面要牢牢抓住這一關(guān)鍵詞，另一方面也要像宜家一樣找到更多鮮明的品牌元素。

組織和人才也是現(xiàn)階段需要解決的問(wèn)題。劉光耀將品牌營(yíng)銷(xiāo)和線下渠道定義為bosie的前臺(tái)，并將這部分開(kāi)放，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)輸出日常內(nèi)容創(chuàng)意，大型的品牌輸出，例如TVC拍攝、門(mén)店設(shè)計(jì)，則跟外部的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)合作。因?yàn)榍芭_(tái)的人才供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上品牌的業(yè)務(wù)需求，品牌的增速越來(lái)越快，但一線員工的能力和經(jīng)驗(yàn)不可能像數(shù)據(jù)一樣，在短時(shí)間內(nèi)“翻倍”，甚至“翻幾倍”。劉光耀還透露，公司最近入職了一批做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的高管人才，補(bǔ)足團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在品牌端的能力。

更重要的是，先解決規(guī)模問(wèn)題。劉光耀認(rèn)為，前端設(shè)計(jì)開(kāi)放，中臺(tái)系統(tǒng)賦能，前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)也開(kāi)放的bosie，并不是用傳統(tǒng)的服裝邏輯在經(jīng)營(yíng)，而是要用品牌加平臺(tái)的邏輯，成為一個(gè)“大而美”的品牌。按傳統(tǒng)思路做服裝品牌可以日拱一卒、線性增長(zhǎng)，bosie最核心的還是增長(zhǎng)問(wèn)題和體量問(wèn)題，必須抓住設(shè)計(jì)紅利，以渠道、供應(yīng)鏈甚至資本為杠桿，盡快增長(zhǎng)到10億，用速度撬動(dòng)更多的人才資源和資本投入，把品牌做起來(lái)。

這像是在高速公路上開(kāi)車(chē)，“Go big or Go home，但如果太慢的話(huà)就會(huì)有問(wèn)題”。

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