我們在決策中常遇到幾種壞現象。現象一，我們常常聽到這樣的話：“雖然我們一直努力建立信任和合作精神，但是每當我們管理團隊開會的時候，我都要硬著心腸，參與每個重大問題的決策混戰(zhàn)。我已經記不清我們做了多少次讓步，采取了多少迂回之術，但一切都沒有效果。每個人都有自己獨特的做事方法，都不希望改變。我的確很喜歡自己的工作，但是公司決策的方式真的讓我傷心欲絕?！边@種現象在我們的工作中真的很常見，上自董事會，下至普通的工作團隊，團隊成員都發(fā)現很難共同解決一些棘手的問題。在討論決策中，成員之間沒有應有的合作和鼓勵，他們面對的只是相互沖突的利己主義和行事風格。彼此之間缺乏承諾，辦公室政治橫行，個人差異似乎難以協調。為什么會出現這種現象呢？主要原因是大多數團隊成員都有種種擔憂和顧慮：他們擔心自己的團隊不能成功，擔心其他的團隊成員因為成功貢獻了好點子而出彩，擔心自己的貢獻不被他人認可?？偠灾?，他們擔心缺乏足夠的時間、財力和認可，擔心自己所得比他人少。那么，怎么才能讓團隊成員摒棄顧慮，暢所欲言，真正為了決策而討論，而不摻雜個人的雜念呢？其實，這個問題并不難解決。有一種方法可以讓大家通力合作、有效決策，那就是讓大家?guī)еＭぷ鳌Q策，而不是帶著擔心。因為希望的態(tài)度能夠突破一個人自己強加的局限性，為成功結局奠定基石。那么，怎么能讓團隊成員帶著希望決策呢？那就要推行更加豐富、更具操作性的選擇方案。希望使團隊工作敏捷，相互支撐。以便使團隊成員能夠把自己的注意力從我們應當做什么這類無效的方式，轉移到怎樣才能實現我們真正想要的目標這種結果導向型的方式上。現象二，當要進行一些重大決策的時候，大多數團隊都會認為沒有足夠的時間讓所有的團隊成員參與進來，所以在決策時，決策的參與者常常就是幾個主要負責人商議決定。而決策者都會從個人角度考慮，這樣就可能產生決策誤差。例如，急于滿足最后期限的產品開發(fā)小組，也許會忽略對典型客戶進行產品測試；高層管理人員也許沒有通知具體實施人員，就啟動了一項全新的服務舉措。這種僵硬的、狹隘的觀點使得團隊不能仔細思考那些重要的信息。結果決策失誤，也使決策者在團隊中失去了信任和信心。應該盡可能實現全員參與。一些重大的問題不是經理一個人要承擔的責任，這些重大問題還會影響到團隊中的所有人員，所以，做出最終決策、受決策影響以及具體執(zhí)行決策的人員都應該參與進來，讓那些真正掌握有用信息之人加入決策過程。每個人都應貢獻自己的意見并和他人分享經驗。應該鼓勵全員參與，開會討論等一些更好的參與性方法。為了鼓勵他們參與，作為決策者應該向他們保證，團隊成員的每個意見都會得到尊重，通過讓全員參與，讓他們共同分享經驗，決策者能夠獲得一些更重要信息，能夠客觀合理地進行決策。現象三，許多團隊都不清楚什么才是對他們真正重要的。團隊成員常常是站在擔心出現的后果的角度，來考慮決策的。例如，年收入3億美元的技術公司的總經理里克，為了滿足母公司設定的年度目標，他只有不到6周的時間扭轉局勢。當出現這種情況的時候，里克會向團隊成員指出，如果完不成目標將承受母公司的暴怒，通過這種方式來盡力集中團隊的所有力量完成公司目標，這是一種擔憂驅動式方法。每個成員在擔憂的驅動下，把壓力轉為動力進行工作，他們的工作具有被迫性。其實，雖然效率提高了，但也不能說完全能發(fā)揮團隊成員的所有力量。但是，另一家分公司的經理約翰則采取了另一種方法。他要求團隊所有成員寫下自己的希望，以發(fā)現什么才是對他們真正重要的及原因所在。結果大大超出他的預期。他記錄道：“我們不但發(fā)現了完成年度目標的許多解決方案，而且發(fā)現了改變行業(yè)可能幫助我們一飛沖天的創(chuàng)意。”約翰這種方法成功釋放了團隊成員的能量，不僅公司圓滿地完成了任務，而且，每位成員都享受到了結果的喜悅。可見，約翰的方法更能激發(fā)團隊的活力和能量。要這樣做首先要詢問團隊成員如下兩個問題“你們的希望是什么”和“它們?yōu)槭裁磳δ銈兒苤匾?，并讓他們把自己的希望都寫到紙上，然后將各自的希望與整個小組分享，找出共同主題，然后再核查每位成員是否支持其他成員的希望，并以希望為中心進行討論，最終找到大家共同的希望。現象四，在決策的時候，我們常常不能發(fā)現真正的問題，結果討論來討論去，不知道該解決什么問題。所以，在討論議題，進行決策的時候，我們應該集中注意力傾聽各種意見，發(fā)現關鍵問題。例如，承包商馬克就是因為沒有找到問題的關鍵而變得壓力越來越大。馬克苦惱地說：“我正在努力完成50萬美元的建筑合同，因為我的客戶薩姆朝令夕改，我們已經超出預估10萬美元，而且，因為他不斷打電話告訴我一些雞毛蒜皮的事，我不能全身心投入工作?！?/span>其實，薩姆之所以講得太多，是因為他感覺到馬克并沒有把他的話聽進去，所以，他才不斷陳述。要解決這個問題，其實馬克只需要在薩姆打電話的時候要求他把自己的想法告訴他，然后馬克再對薩姆的想法進行了解釋，并問薩姆是否正確。這樣，薩姆就認為他已經闡述了心中所想，馬克理解了他的意思，便不會再頻繁打電話給馬克了。這是一種印證式傾聽，這種方法有助于分析問題，解決問題。當人們有機會說出自己心中所想，并且聽見自己所說之話，他們有時能夠自己解決自己的問題。這樣有利于決策的順利產生。為此，我們在決策的過程中不應當聚焦于解決問題而應當專注于發(fā)現問題?？梢栽谟懻摰臅r候，讓所有的參與者依次表達自己的想法和感覺，不要擔心他人的嘲笑。不要對他人進行評判，相反要靜靜傾聽，不要辯論和提出解決方案。只需聽大家陳述，讓他們把聽到的話題全部表達出來。這樣，真正的問題將浮出水面。由此才可能找到正確解決問題的方法，并進行可行決策。現象五，有些小組忽略了選擇方案的步驟，為了搶時間僅僅考慮一個主意之后就匆忙做出決策。其實選擇方案是必不可少的一個環(huán)節(jié)。選擇方案給決策者帶去信心和力量，這是因為各種不同的決策方案能夠將決策者從傳統思維的禁錮中解放出來，釋放新能量。在對某項特定的解決方案進行評估之前，我們必須將所有的選擇方案擺在桌面上進行分析。這種將選擇方案擺在桌面上的方法大有作用。一般來說，團隊成員通常在討論方案時心中有被別人比下去的擔憂，所以，他們總是不能專注討論議題，而總是鼓吹自己的創(chuàng)意，攻擊他人的想法，或者為了避免沖突而緘默不言。這些基于擔心的反應降低了發(fā)現創(chuàng)造性解決方案的概率。如果把供選擇的方案都擺出來，讓參與者必須收起他們的利己主義，對各種選擇方案進行分析，就能為順利決策打下良好的基礎。為此，當我們在進行一項決策活動時，可以讓每一位成員依次闡述一個選擇方案，盡量避免辯論和評論，堅持開放式頭腦風暴的方式，列出所有可行的值得進一步研究的選擇方案。現象六，有時候，決策結果只采納一方意見，而對另一方的意見一概否定。其實每個方案都有它的優(yōu)缺點，所以，應該吸收每個決策方案的優(yōu)點，做出綜合的方案。現象七，在方案實施的過程中出現了障礙，但是沒有一個備選方案，導致工作延誤，大家驚慌失措。其實，決策是一個不斷發(fā)展的過程，而不是某一特定結果。方案在實施的過程中需要修正，是一件很平常的事情。在決策的過程中應該考慮到這一問題。應該找一個備選方案，以防萬一。這樣團隊才能從困境中擺脫出來。
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