作者 | 龐夢圓

編輯 | 邵樂樂

泡泡瑪特用盲盒的玩法，將潮玩這個小眾賽道推向大眾視野。它借盲盒實現(xiàn)的商業(yè)意義上的成功至少證明了兩件事。第一，潮玩這個大規(guī)模消費市場在國內是存在的；第二，用自建渠道帶動IP的方式做潮玩是可行的。

泡泡瑪特是現(xiàn)階段中國潮玩市場的明星公司，但遠未成為不可撼動的強者，去年年底的招股書顯示，其市場占有率只有8%左右。因此，整個潮玩市場的開發(fā)還處在初級階段，泡泡瑪特提供了一種玩法，但此玩法并不具備定義行業(yè)的功效，甚至連“潮玩”的邊界都還在爭論之中。

正如我們在《泡泡瑪特「造反」迪士尼》理解的那樣，現(xiàn)在的潮玩市場就像《三體》里的“黑暗叢林”，泡泡瑪特率先亮相，成為聚光燈下最顯性的玩家，并由此吸引暗處潛伏者紛紛“開槍”。

相比之前的盲盒和潮玩參與者，渠道是泡泡瑪特各項能力里相對較強的一項，因此，有可能對其形成挑戰(zhàn)的，一定是更具有強勁渠道能力的品牌商。

TOPTOY便是這樣的存在。它是線下零售TOP級玩家名創(chuàng)優(yōu)品推出的獨立子品牌。它的掌舵者孫元文雖然年輕，1991年出生，但已有5年多的優(yōu)衣庫門店運營經驗。TOPTOY定位潮玩集合店，品類多且全，其當下最重要的核心業(yè)務，是在全國TOP200的核心商場的核心位置快速拿店，“今年就要把100多家店鋪完”。

進度條在快速往前拉。去年12月18號TOPTOY在廣州正佳廣場開了第一家店，后快速進入全國各個地區(qū)的核心商圈，2個月內已在廣州、深圳、天津、西安等5個城市開了9家店鋪，最新完成簽約的店鋪也有30多家。

泡泡瑪特將潮玩從弱IP弱渠道階段，帶到了弱IP強渠道階段，并正通過簽約設計師、辦潮玩展、聯(lián)合出品動畫電影、投資美術館等方式做強IP，試圖達到強IP強渠道。IP和渠道是泡泡瑪特的兩翼，IP偏弱，渠道更強。TOPTOY的出現(xiàn)，是對泡泡瑪特的強渠道一側，造成了潛在的強威脅。

TOPTOY有可能是對現(xiàn)在的泡泡瑪特最有挑戰(zhàn)性的一個競爭者。

渠道仍然是今天潮玩市場競爭的重點。TOPTOY與泡泡瑪特展開了一場貼身肉搏。

 TOPTOY創(chuàng)始人兼CEO 孫元文 

雖然來自名創(chuàng)優(yōu)品，但孫元文不希望將TOPTOY與名創(chuàng)優(yōu)品過多地聯(lián)系在一起，“我是獨立品牌，獨立創(chuàng)業(yè)，我們的招聘、培訓、運營全是獨立的，系統(tǒng)都是分開的。”

孫元文是TOPTOY的創(chuàng)始人兼CEO，他說，“線下是我的基因”。22歲那年，孫元文在優(yōu)衣庫做到北京最大店的店長，優(yōu)衣庫給他的“education”也很多地體現(xiàn)在他對TOPTOY的布局之中。

TOPTOY用看重渠道的零售思路做潮玩且順利打開局面的事實，也再次證明了，目前潮玩賽道的競爭很大程度上仍是渠道之爭。

什么是潮玩

至少一年以前，行業(yè)已經意識到，潮玩市場潛力巨大。

數據顯示，2019年中國潮玩零售市場規(guī)模約207億元，預計2024年將增至763億元。另一個數據同樣說明問題。2019年，中國GDP增速為6.11%，同年，潮玩市場的增速是47.86%。孫元文認為，“當一個市場增速跑過GDP增速兩倍還多，毫無疑問這是一個藍海行業(yè)?！?/p>

但什么是潮玩？

潮玩的原意是Art Toys或Designer Toys，即藝術家玩具或設計師玩具。國內的潮玩市場此前由泡泡瑪特定義，泡泡瑪特靠其核心產品盲盒走出來，盲盒是一種用相同盒子包裹著形象化IP產品的東西。王寧因此解釋自己做的是潮玩生意而非盲盒生意，他認為，盒內的“Molly”等形象就是潮玩，比如Molly由香港設計師王信明設計，同時這些形象具有IP屬性，雖然是一種與傳統(tǒng)IP不同的無內容、無故事的形象化的IP，但同樣具有陪伴價值，衍生價值。

孫元文不這么看，他不認為泡泡瑪特做的是潮玩生意，“盲盒只是潮玩的其中一個品類，任何一個單獨品類都不能代表潮玩”。孫元文理解的潮玩，是“帶有內容和價值觀的IP衍生品”。

重要的是有內容和價值觀的IP。因為首先意識到這些IP的價值，孫元文向上梳理出了“潮玩”這個賽道。

過去幾年，消費市場里出現(xiàn)了品牌與IP的跨界聯(lián)名熱潮，優(yōu)衣庫、喜茶、ZARA等品牌，都因為與動畫、電影等IP的跨界獲得營銷上的成功。在孫元文看來，讓消費者為跨界買單的原因更多是IP而非產品。往上追溯，離IP最近的商業(yè)化產品，便是IP衍生品或IP類消費品，往小了說它是“手辦”，往大了說，這就是“潮玩”。

那么潮玩生意該怎么做，斯皮爾伯格的《頭號玩家》給了孫元文啟發(fā)。

去年疫情期間，孫元文在家看了這部電影并獲得啟發(fā)，“100多個IP在一起不打架，每個人都能找到自己的彩蛋”，這就是他腦中潮玩生意的雛形。他要做一個“潮玩集合店”，做大而全的潮玩集合，多個潮流玩具品類共處一室，滿足不同年齡段的消費者需求。

進而他了解到，“全國TOP200的商場里還沒有潮玩集合店的業(yè)態(tài)”。它們要么是泡泡瑪特或樂高這樣專注盲盒或積木某一品類的品牌店；要么是網紅潮流店，但它們“沒有品牌，本質是雜貨店”，孫元文認為它們注定要消失，因為他們只賣通貨，“只賣通貨是沒有競爭力的”。

對潮玩集合店，雖然市場空白，但消費者需求存在。孫元文說，他們在接觸中發(fā)現(xiàn)，“一些盲盒買家本就是潮玩用戶”，只不過線上線下都沒有這樣集中的渠道給他們消費，導致其中一部分分散在各個品牌店或二手交易市場，另一部分根本沒地方買。

這就意味著，潮玩這個行業(yè)里，一定會有線上線下都覆蓋的強渠道的品牌商出現(xiàn)。這就是孫元文的機會。

渠道是孫元文的強項，尤其線下渠道。他在優(yōu)衣庫做運營出身，有五六年的門店經驗，積累了強大的線下開店、運營能力，“線下是我的基因”。之所以強調線下，是因為他認同自己從優(yōu)衣庫學來的零售理念，“線下是唯一與顧客接觸的渠道，甚至是盈利來源”，對潮玩等以“玩”為主的產品來說尤其如此。

從《頭號玩家》獲得啟發(fā)，孫元文給自己創(chuàng)立的潮玩品牌取名“TOPTOY”，定位亞洲潮玩集合店。

TOPTOY的基本發(fā)展思路是，在產品上做到大而全，用已被驗證受歡迎的通貨做為基礎款，在此之上，發(fā)展自己的特色；在渠道上，打通線上線下，線下先行，在全國各地區(qū)迅速全面地鋪開，之后用線下反哺線上。

經過半年籌備，2020年12月18日，TOPTOY第一家店在廣州正佳廣場開業(yè)，正佳是廣州最大的商場，TOPTOY在正佳一樓，占地近500平米。開業(yè)三天，銷量破108萬。

正佳店的產品包括，積木，盲盒，手辦，拼裝模型，雕像，BJD娃娃，合金玩具，以及具有潮流元素的大眾玩具，共八大品類的三百多個系列，2000多個SKU。其中，積木，盲盒，手辦，拼裝模型四大核心品類平均占據了所有產品的80%。這樣的品類構成并非一成不變，一些新的內容很有可能會合適的時機加入。

看上去，TOPTOY與同樣走大而全的潮流路線的“酷樂潮玩”有些類似，孫元文承認，兩者在選品上確實有部分重復，有的供應商會同時給兩家供貨，但那是“極少數”。本質上，TOPTOY與酷樂潮玩品牌定位不同，酷樂潮玩定位“創(chuàng)意生活雜貨店”，這導致它們的產品結構也有差異，酷樂潮玩店里的配飾、文具等產品，不會出現(xiàn)在TOPTOY，而TOPTOY店里價值上萬元的雕像，也不會出現(xiàn)在酷樂潮玩。

TOPTOY與泡泡瑪特一開始的做法也有差別。10年前，泡泡瑪特在中關村歐美匯開了第一家線下門店。進大商場，出現(xiàn)在大品牌旁邊也是王寧一開始的策略，但那時，泡泡瑪特的定位如其英文名POP MART一樣，是潮流超市，除了潮流玩具，還賣配飾、箱包等百貨類商品。

平臺生意

集合店，強渠道，TOPTOY的潮玩生意，帶有一些基礎的平臺屬性。孫文說，他希望做的就是一個“全產業(yè)鏈一體化的平臺”。

泡泡瑪特從百貨店走到現(xiàn)在的直營店，孫元文認為這也是一條路，也走得通，“SKU就那么100多個，非常好管理，利潤率也很高”。但本質上，他認為TOPTOY和泡泡瑪特“分道揚鑣，它向左我們向右”。

他認為泡泡瑪特像是一個品類運營公司（不過，泡泡瑪特現(xiàn)在正試圖破除外界對其「盲盒運營商」的印象，增加了諸如單價200元-600元不等的大尺寸手辦，以及手機殼、水杯等IP周邊）。而TOPTOY想做的是“全產業(yè)鏈一體化的平臺，把整個供應鏈和行業(yè)做起來”。TOPTOY會籠絡很多的供應商和品牌方，讓他們的產品在TOPTOY售賣，“我只是提供一個平臺，一個最大的渠道和最重要的渠道而已，為消費者創(chuàng)造更豐富的、更好的、更優(yōu)惠的、更全的產品”，孫元文說。

TOPTOY的第一家店廣州正佳店就是一個平臺化運營的示范案例。對平臺來說，最重要的是產品能力和供應鏈能力。

產品上，與泡泡瑪特不同，TOPTOY的產品來源分為兩大部分，70%的外采和30%的自有。70%的外采與其他渠道商無異，直接從漫威、迪士尼等IP供應商或與52Toys等與IP合作的品牌商采購現(xiàn)有商品，重點是多樣，全面。據說，TOPTOY已經與八大品類的核心供應商都建立了聯(lián)系。

重點是剩下30%的自有產品，這30%的產品又分為三部分。

第一部分，TOPTOY與漫威、迪士尼，以及動漫、電視劇、電影等IP方合作，用自己的設計能力和供應鏈能力，開發(fā)盲盒、手辦等手邊。自己拿IP，運營IP，做類似品牌方做的事?！斑@個IP別人也可以拿，也可以我全包，別人拿不了。”

第二部分，與品牌方合作，包銷某款或某系列的產品，只在TOPTOY渠道售賣，或雙方合作推出某定制款或定制系列產品。比如，近期TOPTOY就將與樂之寶合作推出了一款樂之寶的王牌產品變色龍。

第三，TOPTOY有自己簽約的十多個設計師，有自己的原創(chuàng)設計能力，可以像泡泡瑪特一樣推出自己的原創(chuàng)IP。孫元文說，推出形象化的IP是為了保證平臺模式的多元化，以及長期來看的品牌藝術屬性的發(fā)展，并且作為頭部品牌，“TOPTOY需要擁有向市場輸出自己品牌風格的能力”，這個是他們在一開始就想清楚的?！拔覀儠闲袠I(yè)里被遺忘的市場，但也會吸收成功經驗完善自己”，孫元文說。

這樣的產品思路已經與泡泡瑪特或樂高完全不同了。泡泡瑪特和樂高服務的是垂直用戶，是目標性較強的玩家，TOPTOY面向的是對自己的需求沒有那么明確、那么具體的愛好者。垂直用戶會在特有渠道找到屬于自己風格的產品，會“主動要”，而不是“等著推”，對這群“等著推”的用戶來說，全面且保留了自己特色的TOPTOY就是一個好的選擇。

TOPTOY不和泡泡瑪特比盲盒，也不和樂高比積木，“我在意的是水下的整塊冰山”，孫元文說。他還有更大的野心，“我更希望的是，大家對于潮玩的認知是在TOPTOY形成的”。

在服務冰山同時保持自己特色的過程中，TOPTOY與設計師，IP供應商，品牌方建立合作，并通過自己的強需求，反作用于前端產品的創(chuàng)意、設計。同樣作用到的還有負責生產的供應鏈。

TOPTOY與100多家供應鏈建立了戰(zhàn)略合作關系。大概每個月，孫元文要與供應鏈的老板們見一次，他去工廠，或者老板來找他，他向老板們傳遞自己的理念，“讓他們大膽生產，我可以全款先給他們打錢”。

TOPTOY在線下快速鋪店，第一家店開出2個月后，至春節(jié)前，已在廣州、深圳、重慶、西安、天津五個城市開了9家店，面積從100到500平米不等。生產更要領先一步?！拔覀兪前凑?0家店的量向工廠下單的，很多工廠沒見過這么大的訂單，說我們一次超過了他們之前一年的量”。孫元文說，“我們要幫他們迅速建立這種產能，同時質量不能下降，以前他們只能生產10個SKU，現(xiàn)在需求是100個”。

這樣的強需求也要帶動供應商的改變，幫供應商完善他們的產品、質量、創(chuàng)意還有產品線。有些小品牌方拿不下大IP的合作，TOPTOY去幫忙談，“我們有足夠的影響力和資金，談完了以后，你就幫我做創(chuàng)作和設計”。

孫元文透露，TOPTOY“做了大量這樣的工作”。他之前對TOPTOY在潮玩行業(yè)扮演的平臺角色有個形容，以手機舉例，TOPTOY就是“手機系統(tǒng)里的安卓”，把上下游都帶動起來，整合所有潮玩行業(yè)的產業(yè)鏈和供應鏈。孫元文說，這也是為什么，TOPTOY堅持不做自己的供應鏈，因為要推廣商業(yè)伙伴，讓上下游的企業(yè)都賺到錢。

孫元文認同華為的商業(yè)模式，“深淘灘，低作堰”。這本是一句寫在都江堰二王廟石壁上一句名言，用來記錄都江堰的治水模式，每次少進水，但持久進水，同時深修河道，把水引到深處的“臥鐵”，才能保證灌區(qū)用水，后來被任正非使用，用來指對未來的投入，對核心競爭力的投入，深挖內部潛力。套用在TOPTOY的模式上也是如此，深挖整個行業(yè)上下游的價值。

泡泡瑪特確定行業(yè)地位的另一個操作，是每年兩次在北京和上海舉辦的潮流玩具展。通過展覽，可以接觸到行業(yè)頂尖的各個設計師、供應商、品牌方，并與他們建立聯(lián)系。TOPTOY的策略是，先參展后辦展，通過參展將平臺模式差異化滲透給市場，為后續(xù)自己辦展做積累。今年，他們已計劃參加30多個潮流相關的展會，包括WS動漫展、螢火蟲漫展等等，而且都是在核心位置。辦展則要借力，與大公司合作，把好位置留給自己也留給供應商。

選品

對平臺型生意來說，產品能力很大程度上就是選品能力，以及對產品結構的搭建，運營。具體操作時，孫元文很多地借鑒了優(yōu)衣庫和名創(chuàng)優(yōu)品的經驗。

首先，從理念上，品牌要與消費者站在一起，了解消費者真實需求，洞察能力是基本能力。其次，搭建自己的數據系統(tǒng)，要依據數據選品而非人為判斷。第三，銷售過程中嚴格按照數據執(zhí)行，同時根據具體情況及時調整。

以廣州正佳店為例，全店420平米，一開始1500多個SKU，八大品類，其中積木、盲盒、手辦、拼裝模型四大核心品類平均占據了全店的80%。店內一整條“時光隧道”兩側擺放的全是高達；一面墻是盲盒；一個大區(qū)域是積木；還有一個高層貨架，是手辦。

80%-90%的產品的價格區(qū)間是50-200元，因為TOPTOY的盲盒最多的是49元一個，比泡泡瑪特的最大眾款便宜10塊錢，手辦150元左右一件。

但現(xiàn)在，兩個月之后，店內的SKU增加到2000個左右，“兩個月400多個上新，這個速度在潮玩行業(yè)是非常牛的”。開業(yè)的時候，正佳店上了1500多個SKU，還有2000多個躺在倉庫里。這有點沿襲名創(chuàng)優(yōu)品的「711」能力，即每周從10000個品里選100個上新。TOPTOY也一樣，每周有重點推的產品，兩周一個周期，后端產品供應完全跟得上。“潮玩行業(yè)最重要的是上新”，孫元文說。

現(xiàn)在，正佳店2000多個SKU的產品，絕大多數都是IP產品，但并非都能達到孫元文的標準。TOPTOY已經與潮玩行業(yè)八大品類的200多個核心供應商建立了聯(lián)系，但依然遇到了選品難題，上游商品不能穩(wěn)定地為市場帶來驚喜，“基本滿足需求，但還是有很多機會浪費掉了”。

基于現(xiàn)狀，孫元文對現(xiàn)階段TOPTOY的IP結構規(guī)劃是，以數據為基礎為判斷，優(yōu)選市場驗證過的產品，再“順著瓜摸藤”根據市場反饋調整選品邏輯。也就是，先選1500個左右保證好賣的產品，再順著這些產品往上找。

這個現(xiàn)狀并不完全讓人憂傷。

孫元文恰恰認為，“如果我隨便挑，都能滿足我產能和產品的需求，以及提供新鮮東西的需求，說明這個行業(yè)已經紅海了。”所以他覺得沒什么不好，“很難找說明這個市場沒有人做，但是需求又很好，我相當于知道了一個別人不知道的東西。”

優(yōu)質貨端供應不足的問題，多少會對TOPTOY之后的發(fā)展形成阻礙，但孫元文認為，時間會解決問題，中國企業(yè)的發(fā)展速度很快，供應商的能力正在快速提升。

大而全的選品思路，也存在另一個天然的問題，那就是如何與其他渠道的產品形成差異化。這就是那30%的自有產品要承擔的責任，它們被視為TOPTOY的“產品護城河”。

“我經常自問自答，消費者非來我這里的理由是什么，肯定不是因為你這兒賣的貨別的地方都有”，孫元文說，只賣那70%通貨產品的所謂集合店是沒有未來的，它們的本質和沃爾瑪、家樂福沒有區(qū)別，消費者已經不會再去了。

TOPTOY的核心競爭力，不在于裝修和設計，也不在于占據了一個好位置，“消費者是隨機購買”，一定要有部分商品是獨家的。

渠道

開業(yè)兩個月，TOPTOY廣州正佳店的日收入可以保持在工作日10萬左右，雙休日15萬左右。正佳是廣州體量最大的商場，孫元文說，整個商場，包括餐飲、電影院在內，TOPTOY的坪效可以排到前十。

TOPTOY一開始就要做潮玩行業(yè)的強渠道品牌商。所謂強渠道，是線上線下全覆蓋，且從線下開始，用線下反哺線上。

渠道鋪陳要把握好節(jié)奏感?，F(xiàn)在是第一步，打法是快速進入全國各個地區(qū)的核心商場。在渠道領域，最稀缺的，開一個少一個的東西，就是核心商場的核心鋪位，且TOPTOY有資金，有擅長線下運營的人才，具備迅速拿店的能力。

頭兩個月，TOPTOY抵達了廣州、深圳、重慶、西安、天津五個城市，分布在華南，西南，華北。已簽約的即將開業(yè)的30多家店里也有上海，北京，武漢，鄭州等華中、華東領域的城市，這些城市在地域選擇上沒有先后之說，因為今年的開店速度會非?？?。

但一定要是省會城市或一二線城市，要開在核心商圈的核心商場，最好是年輕商圈，因為活躍在這類商圈的人有很好的社群能力，“只要我保證店鋪的內容，他們會主動為我們進行口碑傳播。這也是潮玩領域粉絲的特殊屬性”。

正佳店已經開業(yè)兩個月，且跑得很好。春節(jié)前緊跟著正佳開業(yè)的那幾家，大都與正佳一個類型。但孫元文剛剛簽約的這30多家店，并不完全照著正佳照搬，而是從100平到1000平，各種裝修風格都有，目的就是為了測試，“如果你認為就是正佳這個模型最好，那可能錯過了星辰和大海，你可能有很多的認知不知道，所以必須嘗試?！?/p>

這30多家店測試半年之后，再根據測試結果，開始做減法?！翱车粑宜胁缓玫牡?，就做那兩三個模型，做到極值。”

孫元文預計中的模型有兩個，一是TOPTOY潮玩集合店，面積在300平米左右。一是TOPTOY夢工廠店，面積在400平米到1000平米，每個一線的核心城市開兩家左右，相當于TOPTOY旗艦店，定期組織活動，限售、簽售、粉絲見面會，形成旗幟效應，引領當地的消費和用戶互動。

4月份，TOPTOY上海店就將在上海環(huán)球港負二樓開業(yè)，600多平米，鄰居是泡泡瑪特和樂高，斜對面是GAP。上海店對TOPTOY很重要，在確定環(huán)球港之前，他們還看了許多其他的商場。北京店也是一樣，據說，北京的TOPTOY店鋪在天津店之前就選好了，也有600多平米，但需要好好打磨，過一段時間才會跟大家見面。

最開始打算做“潮玩集合店”的時候，孫元文思考過，為什么不直接做線上集合店？最終他推翻了自己，還是決定從線下做起。

因為，線下可以帶來獨特的購物體驗和服務，讓消費者在真實的人貨場接觸到產品，享受到服務，讓品牌真實地了解消費者需求。也因此，有了另外一個很重要的原因，線下是復購的開始。

孫元文舉例，優(yōu)衣庫賣的產品是剛需，且因為有一年四季春夏秋冬的季節(jié)變換，自然形成復購，但潮玩不是剛需，想形成復購，只能為消費者創(chuàng)造需求。線下店可以通過新品首發(fā)、抽獎等活動的方式，讓消費者的到店率從1提升到1.5，但不能從1變成3或5甚至7，“在線下，讓消費者二次購物是不可能的，不可能讓他們翻越山和海，來我的線下門店”。

但線下+線上可以。孫元文說，TOPTOY做的是一個“從線下往線上走”的品牌，用“線下撬動線上”。線下用戶觸達，線上便捷復購。

目前，TOPTOY已經開通了自己的官方小程序商城，天貓、京東旗艦店，抖音小店等等。最基礎的用戶體驗已經做了起來，有了許多的盲盒產品，以及配套的線上抽盒機功能，更多品類的產品還在陸續(xù)上架中。

線上除了能帶來復購，還有長期主義方面的作用。

包括優(yōu)衣庫、ZARA等線下零售大品牌在內，任何一個品牌和項目，都會面臨瓶頸期，TOPTOY自然也會遇到這樣的問題。孫元文接受這樣一個屬于未來的事實，但他說，自己一直在著眼于“半年之后，一年之后如何經營我的品牌”。

那時候，線下TOP200的商場已經鋪完，快速圈地已經失效，渠道之爭進入新的階段，TOPTOY得拿出一套新的運營方法，“可能我的主戰(zhàn)場就要五五分了，我就要做深耕了?！彼J為，到那時候，TOPTOY此前積累了一兩年的資源“在那一天一定會幫我再二次升級”，而對這些老用戶的運營，以線上為主就夠了，“他們自然會再去線下”。

用戶，社群

連接線下和線上的關鍵，是社群運營和會員體系搭建。

前期，TOPTOY在線下大面積鋪店，積累用戶，不斷提供高質量服務，滿足消費者需求。同時，通過關注企業(yè)微信，添加店長個人微信等方式，將進店用戶變成自己的社群用戶。再經過精細化的社群運營，將用戶進行垂直化分類，比如積木用戶，盲盒用戶，以便進行更針對性的服務。

第一家店開業(yè)兩個月的時間里，TOPTOY的企業(yè)微信粉絲數超過10萬，加店長微信的人也超過10萬。這些用戶就是TOPTOY進行社群運營的基礎。

這個過程中，TOPTOY只提供服務和高質量的內容，不營銷。培養(yǎng)用戶對TOPTOY的良好印象，久而久之，這些用戶就具備了UGC的傳播屬性，不僅自己復購，還會幫忙“拉新”。

正佳店已經表現(xiàn)出這樣的跡象。孫元文分享了一個數據，“三天內第二次進店的用戶，占當天客流量的25%”。這是一個極高的數據，不排除TOPTOY正佳店是剛開業(yè)的新店的因素，但如果這個模式可以堅持下去，TOPTOY就真的可以做到，“一份租金干兩份的活兒”。

用線下反哺線上是一個漫長的過程，至少要一年之后才可以在TOPTOY大規(guī)模復制。孫元文的基因在線下，那時候，他會把線上運營交給更專業(yè)的團隊?，F(xiàn)階段，他的任務是今年之內，把TOPTOY開到全國TOP200的商場里。集團老板葉國富沒有給孫元文KPI，這是他自己對自己的要求。

通過線下+線上的渠道搭建，TOPTOY可以掌握全面、一手的用戶畫像。目前，TOPTOY的核心用戶呈現(xiàn)出來的面貌是，男女比例五五分，年齡在25-35歲，有良好經濟基礎的年輕人。

正佳開業(yè)后的兩個月，剛好經歷了四個大節(jié)日，圣誕節(jié)，元旦，春節(jié)，情人節(jié)，四大節(jié)的收益尤其好，最突出是情人節(jié)，創(chuàng)了銷售額的歷史新高?！岸Y物，是一個巨大的市場空白”，孫元文感嘆。

這套正在建立的用戶維護系統(tǒng)同時能解決另一個問題，那就是，當顧客因為一款產品進入TOPTOY消費后，可以更大概率保證他不會跟著產品走，而是留下來，成為TOPTOY的用戶。

比如，TOPTOY最近出了一款《唐人街探案3》的盲盒，其目的就更多地是為了賺取一個用戶，而非促進銷量。但之后，用戶關注了加了店長微信，進了社群，會在《唐探3》之后，持續(xù)看到蠟筆小新、鋼鐵俠的玩具，并有可能因此留下來。這有點類似視頻平臺的社區(qū)邏輯，用頭部IP拉新，通過持續(xù)供應相關產品完成用戶留存。

但這套線下+用戶運營+線上的系統(tǒng)，并不能讓沒有價值的IP變得有價值，只能讓有價值的IP的衍生生意做得更好。這就又回到了TOPTOY的平臺理念，整合上游供應商，提升整個行業(yè)的水平。

中國的「萬代」

采訪中，孫元文多次提及優(yōu)衣庫，泡泡瑪特，樂高，以及名創(chuàng)優(yōu)品等消費品牌，他從這些企業(yè)身上得到很多啟發(fā)。他相信優(yōu)衣庫的理念，retail is detail，零售就是細節(jié)，他從優(yōu)衣庫學到了許多內部溝通和運營經驗。

他一手搭建的TOPTOY團隊，現(xiàn)有員工100多名，大部分在廣州總部，30多人在北京分公司。其中做30%自有產品相關條線的人最多。

這些員工大部分是90后，一半是95后。他們有很多元的職業(yè)背景，有的來自泡泡瑪特，樂高，優(yōu)衣庫，H&M，ZARA等消費行業(yè)，有的來自B站、騰訊視頻、騰訊游戲等互聯(lián)網行業(yè)。還有的員工是在TOPTOY做社群運營時主動要求入職的。

隨著店鋪的擴張，團隊人數也在增長。孫元文希望借鑒優(yōu)衣庫，在TOPTOY建立自己的管培生體制，他自己在22歲的時候做到北京優(yōu)衣庫最大店的店長，他希望TOPTOY也能每年吸引一批這樣的年輕人，肯學習，肯吃苦。

今年，TOPTOY的廣州總部會搬到琶洲，一個互聯(lián)網公司聚集的地方，新鄰居是小米，騰訊，阿里巴巴。員工數計劃增至250人。

但孫元文在運營TOPTOY的過程中，參考最多的學習對象是萬代。

孫元文認為，萬代把潮玩相關的所有事情都做到了極致，而且很好地完成了商業(yè)化。為了保證拼裝時的嚙合度達標，萬代所有的高達都在日本境內完成生產，即便日本的生產成本非常高。萬代不僅賣高達，還教用戶組裝，改裝高達。同時，萬代所有產品都傳達出同一套價值觀，奮斗、夢想、堅持等等，這套價值觀讓萬代與粉絲之間產生了高度的粘性和忠誠度。

這也是為什么孫元文認為無內容和價值觀的IP無法成為市場的未來，因為“當藝術屬性的產品無法和消費者產生精神上的共鳴，只能靠不停上新來留住用戶，這種模式一定無法長久”。

萬代甚至推動了日本動漫行業(yè)的發(fā)展。它幾乎囊括了日本所有的動漫產品，比如最近流行鬼滅風，在萬代就能看到鬼滅風的產品，但萬代不是現(xiàn)在才開始做鬼滅，“萬代做所有的產品，只不過大家看到的只有火了的那些”。

萬代做的就是平臺型生意。它不僅整合上游，還反向走了一條從玩具到內容的道路，萬代的頭牌產品高達，就是從拼裝模型玩具到動畫電影的最佳范例。

TOPTOY的新品計劃正在進行中，4月份，他們將舉行一場自有IP的發(fā)布會，是如泡泡瑪特的Molly一樣的形象化IP，在數量上，這部分產品暫時不是公司業(yè)務的核心，但在戰(zhàn)略上扮演著極其重要的角色，一方面，“可愛”是目前市場上大眾的需求，另一方面，這是TOPTOY的原創(chuàng)，是獨家競爭力的來源。

只有從這30%的產品里，才有可能長出TOPTOY自己的“高達”，一個經久不衰的IP，一個可以反哺內容的IP。但這也意味著，那時候，整個潮玩行業(yè)的水位已經獲得了同步提升。

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