【原】連續(xù)7年世界500強(qiáng)榜首，沃爾瑪是如何持續(xù)提升人效的？
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福利：公眾號(hào)回復(fù)“效能”查看《組織效能與人力資源效能評(píng)估及提升全案》獲取方式 2019年10月，隨著麥德龍被物美并購(gòu)的協(xié)議落地，外資零售企業(yè)中除了沃爾瑪之外，家樂福、麥德龍乃至此前的樂購(gòu)、百安居、家得寶、百思買等，均已經(jīng)被中國(guó)本土零售企業(yè)收購(gòu)或退出中國(guó)市場(chǎng)。提起沃爾瑪，大家的第一印象是超市，正是這家超市，自2002年第一次登上《財(cái)富》世界500強(qiáng)第一的寶座起，至今已14次獲得此殊榮（2002～2005年、2007～2008年、2011年、2014～2020年）。從2005年開始，電商行業(yè)的發(fā)展讓越來(lái)越多的商品由線下實(shí)體門店銷售轉(zhuǎn)為線上銷售，這種售賣方式逐漸改變了老百姓幾百年來(lái)的消費(fèi)習(xí)慣，越來(lái)越多的消費(fèi)者更愿意選擇在線上下單后由物流配送到家的購(gòu)物方式。以超市為主要業(yè)態(tài)的沃爾瑪，門店經(jīng)營(yíng)狀況受到前所未有的沖擊，雖然其新店也在以每年30家左右的速度在全國(guó)鋪設(shè)，但是不盈利的門店越來(lái)越多，線下銷售業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，用工成本和房租這兩項(xiàng)費(fèi)用的占比越來(lái)越大，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)陷入困境。2013年，為了轉(zhuǎn)危為機(jī)，力求生存，沃爾瑪明確了“省錢省心好生活”的使命，公司明確了未來(lái)的戰(zhàn)略方向。同時(shí)，沃爾瑪將人效提升作為未來(lái)30年在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的重心，這也是它實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。自此，無(wú)論是總部還是一線業(yè)務(wù)單元，沃爾瑪推行的所有變革都圍繞人效提升來(lái)制定變革舉措，內(nèi)容包括更高的銷售收入、更低的采購(gòu)成本、更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格以及更低的運(yùn)營(yíng)成本。沃爾瑪首先通過調(diào)整合理的商業(yè)布局來(lái)提升銷售業(yè)績(jī)。實(shí)施的舉措有：①關(guān)閉不盈利的門店，減少虧損；②改造現(xiàn)有門店，提升顧客購(gòu)物體驗(yàn)，帶來(lái)更大的客流量；③繼續(xù)謹(jǐn)慎開設(shè)新門店，增加盈利。商品結(jié)構(gòu)調(diào)整是提升銷售的鋪路石。實(shí)施的舉措有：①減少門店15%的商品品類，降低庫(kù)存，增加暢銷商品的品種數(shù)和它們?cè)谄奉愔械慕Y(jié)構(gòu)比重，提升商品周轉(zhuǎn)率；②增加自有品牌商品，提升毛利率；③開展鮮食再造工程，提高生鮮商品的銷售比重，通過生鮮商品帶動(dòng)人氣、增加客流量、拉升銷售。商品價(jià)格是提升銷售的原動(dòng)力。實(shí)施的舉措有：①撤銷各省市采購(gòu)辦公室，將地方采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榧胁少?gòu)，運(yùn)用規(guī)模效應(yīng)降低商品采購(gòu)價(jià)格，從而用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的售價(jià)吸引顧客、提升銷售；②整合供應(yīng)商資源，減少同品類商品的供應(yīng)商，尤其是糧油米面之類的民生商品，地區(qū)差異性小，選擇最優(yōu)的一兩個(gè)供應(yīng)商，不僅能保證商品品質(zhì)，還能大幅降低采購(gòu)價(jià)格，從而提升銷售，每年僅糧油米面四類商品就給公司節(jié)省近億元的費(fèi)用；③農(nóng)超對(duì)接讓消費(fèi)者猶如在農(nóng)民的地頭選擇生鮮產(chǎn)品，不僅節(jié)省了中間商的流轉(zhuǎn)費(fèi)用，也讓商品的新鮮度大幅提高，提升了消費(fèi)者的滿意度；④精準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)減少了訂貨不合理造成的浪費(fèi)，也降低了營(yíng)運(yùn)與采購(gòu)、采購(gòu)與供應(yīng)商之間的溝通成本，讓采購(gòu)環(huán)節(jié)更簡(jiǎn)捷。提升銷售是每個(gè)人的責(zé)任。實(shí)施的舉措有：①將銷售目標(biāo)與每個(gè)人的獎(jiǎng)金掛鉤，營(yíng)造人人為銷售的氛圍，讓每個(gè)員工都將提升銷售作為自己的責(zé)任；②設(shè)置可比店互幫互助，相互學(xué)習(xí)，共同提升。零售業(yè)的人力成本是所有可變成本中最高的，因此對(duì)于人力成本的管控顯得尤為重要。沃爾瑪通過一系列人力資源方面的舉措，將人力成本維持在合理水平上，讓銷售業(yè)績(jī)下降的門店依然保持盈利。主要措施有：①改變用工結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大靈活用工規(guī)模，使其占比達(dá)到40%，有效降低用人成本；②調(diào)整組織架構(gòu)，減少管理層級(jí)，成立共享服務(wù)中心，優(yōu)化崗位設(shè)置，減少1/3管理崗，員工人數(shù)下降50%；③持續(xù)進(jìn)行人員優(yōu)化，不斷提升員工素質(zhì)，通過輪崗等方式加速人才成長(zhǎng)，使人崗匹配度達(dá)到100%。2）標(biāo)準(zhǔn)化是降低成本的利器。連鎖行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，運(yùn)營(yíng)成本就越低。沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化已無(wú)所不及，小到一張表格，甚至向別人介紹自己的話術(shù)，都是統(tǒng)一的。標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。①每個(gè)崗位都有自己的工作清單，工作清單能有效地指引員工的日常工作。新員工或轉(zhuǎn)到新崗位的員工，只需簡(jiǎn)單地接受一些培訓(xùn)，參照清單要求，便可以順利完成每天的工作，工作清單讓員工第一次就把事情做對(duì)。②商品流程簡(jiǎn)化1/3。讓商品從進(jìn)入商場(chǎng)到送達(dá)消費(fèi)者手中的整個(gè)過程更簡(jiǎn)捷、更清晰，不僅可以節(jié)省大量的人力，還可以讓商品價(jià)值得到更多的提升，減少過期商品，降低損耗。③簡(jiǎn)化管理流程，明確審批權(quán)限，跨店轉(zhuǎn)職一個(gè)員工由原來(lái)需要10位管理者簽字簡(jiǎn)化至4位，大大降低了管理成本，提升了工作效率。④高手在民間。員工是公司最大的財(cái)富，在員工中收集新點(diǎn)子、好點(diǎn)子，任何員工（包括實(shí)習(xí)生、兼職員工）都可以向公司提建議，可通過管理層、HR，也可以通過郵件、信箱、熱線電話將好點(diǎn)子告訴公司。對(duì)于被采用的好點(diǎn)子的提供者，公司會(huì)有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，還會(huì)開展諸如評(píng)選“點(diǎn)子大王”之類的活動(dòng)，特別出色的員工會(huì)被邀請(qǐng)參加公司的年會(huì)。這樣的制度讓每個(gè)員工都為公司貢獻(xiàn)智慧，不僅提升了員工的參與度、存在感，也讓員工獲得了尊重。3）預(yù)算管理確保目標(biāo)達(dá)成。精準(zhǔn)的預(yù)算及在實(shí)施過程中的有效落地，是確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本。沃爾瑪通過將各項(xiàng)費(fèi)用每周或每月預(yù)算的完成情況與銷售指數(shù)對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以分析，提出具體的改進(jìn)方案，隨時(shí)糾偏；通過時(shí)時(shí)關(guān)注預(yù)算，保證各項(xiàng)費(fèi)用的合理支配，進(jìn)而確保公司整體目標(biāo)的達(dá)成。經(jīng)過堅(jiān)持不懈地推行人效提升的一系列變革，沃爾瑪在零售市場(chǎng)四面楚歌、十面埋伏的情況下，依然經(jīng)營(yíng)有道，立于不敗之地，并且在2014年重新回到《財(cái)富》世界500強(qiáng)第一的位置，至2020年已連續(xù)七年屹立不倒。持續(xù)提升人效是沃爾瑪?shù)闹苿俜▽殹?/span>來(lái)源：本文節(jié)選自《人效冠軍》李祖濱、湯鵬著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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