文 / 和君醫(yī)藥醫(yī)療事業(yè)部  滕憲存、申艷波等

戰(zhàn)略制定難，戰(zhàn)略落地更難。90%的戰(zhàn)略失敗并不是戰(zhàn)略制定有問題，而是未得到有效執(zhí)行。戰(zhàn)略落地為何這么難？我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與落地之間，存在四大鴻溝和兩大誤區(qū)。

第一道鴻溝：上面拍，下面猜，缺少共識。

企業(yè)戰(zhàn)略制定常見三種方式：公司小的時候主要是老板自己拍或者老板和幾個核心高管一塊拍；公司大了之后，戰(zhàn)略制定更多是戰(zhàn)略部的人根據(jù)老板的意圖的炮制出來的；企業(yè)有時也會請第三方咨詢公司系統(tǒng)的規(guī)劃戰(zhàn)略。但這三種情況，共同的特點是少數(shù)人參與，最后宣貫過程中，主要是傳達，而非征求意見。

第二道鴻溝：有方向，無路徑，難以執(zhí)行。

戰(zhàn)略方向和目標清楚之后，要有相應(yīng)的路徑和保障措施，才能被執(zhí)行。而實際中，一種情形是戰(zhàn)略方向和目標清晰且正確，但是沒有路徑；另一種情形是缺少保障措施，要么沒有可以承接的組織，沒有人負責，要么缺少相應(yīng)的人才，空有想法，無人執(zhí)行，要么就是文化氛圍不匹配。

第三道鴻溝：有戰(zhàn)略，無解碼，無法閉環(huán)。

戰(zhàn)略方向和目標清楚，也有相應(yīng)的路徑和保障措施，戰(zhàn)略就能落地了么？非也。實際中常見的是，一種是戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃是兩張皮，難以保證戰(zhàn)略落地；一種是戰(zhàn)略解碼不徹底，并未轉(zhuǎn)化成組織績效和員工績效，如果不能人人頭上背指標，指標跟著戰(zhàn)略走，也很難保證戰(zhàn)略落地。

第四道鴻溝：領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，難以推動。

執(zhí)行新的戰(zhàn)略，無疑是企業(yè)的一次轉(zhuǎn)型和變革，不是小范圍的改進。這個過程中需要高層領(lǐng)導(dǎo)的積極推動。有研究統(tǒng)計，在轉(zhuǎn)型過程需要70%-90%的領(lǐng)導(dǎo)，10%-30%的管理。如果領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，沒有積極去推動變革，推動戰(zhàn)略執(zhí)行落地，把戰(zhàn)略執(zhí)行完全授權(quán)給戰(zhàn)略部或者人力資源部去管理，結(jié)果往往難以達到預(yù)期。

企業(yè)要想推動戰(zhàn)略有效執(zhí)行，就要跨越這四大鴻溝。但企業(yè)在跨越這四大鴻溝時，經(jīng)常陷入兩大誤區(qū)。

誤區(qū)一：火車頭模式。

加強中央集權(quán)，上邊定目標，定任務(wù)，下邊執(zhí)行，所有的動力來自于老板一個人，全靠車頭帶。結(jié)果往往是集團越管事情越多，集團的人也越來越多，而下邊越來越缺少活力，事事等指示，極易人浮于事，效率低下。

誤區(qū)二：諸侯模式。

充分授權(quán)，集權(quán)不好用，那就充分授權(quán)，調(diào)動下邊的積極性。這種方式活力有了，又出現(xiàn)新的問題，如諸侯主義，如定年度經(jīng)營指標的時候，指標難以達成共識，上下博弈，還有比如領(lǐng)導(dǎo)想試點某個創(chuàng)新項目，但有可能會影響業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，難以推動。