  遠(yuǎn)程團(tuán)隊是一個非常好的機(jī)會，讓團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者去鼓勵員工，發(fā)展ta的自我領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)團(tuán)隊的自我管理能力。 3月21日，騰訊HR科技中心People Analytics負(fù)責(zé)人，美國馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院院長席教授，清華經(jīng)管杰出訪問教授，廖卉，在青騰匯一課上分享了“如何正確地領(lǐng)導(dǎo)一支遠(yuǎn)程團(tuán)隊”。 廖卉教授看來，遠(yuǎn)程團(tuán)隊和線下團(tuán)隊的本質(zhì)是一樣的，需要成員間的團(tuán)結(jié)、協(xié)作，共同完成目標(biāo)任務(wù)。但是，相較于線下團(tuán)隊，在遠(yuǎn)程團(tuán)隊的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊管控力變?nèi)?。這個時候，就需要領(lǐng)導(dǎo)者更加積極地思考如何通過系統(tǒng)化線上管理，讓團(tuán)隊成員彼此之間凝聚力更強(qiáng)，點(diǎn)燃每一位員工的戰(zhàn)斗意志，不管他們身處何處。 什么是遠(yuǎn)程團(tuán)隊 遠(yuǎn)程團(tuán)隊，也有稱“虛擬”團(tuán)隊（virtual team），但這個說法并不準(zhǔn)確。因為遠(yuǎn)程團(tuán)隊跟線下團(tuán)隊一樣，有團(tuán)隊的邊界，團(tuán)隊成員彼此之間相互依賴，有需要共同完成的工作和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這些都是實(shí)實(shí)在在的，并不是虛擬的。 但遠(yuǎn)程團(tuán)隊也有自己的特點(diǎn)： 第一，團(tuán)隊成員處在分散的地理位置上。 第二，團(tuán)隊成員通常通過電子媒體，包括郵件、電話、視頻會議等，進(jìn)行交流和協(xié)調(diào)。  對于很多團(tuán)隊來說，遠(yuǎn)程/線上溝通是程度問題，而不是是否問題。比如，盡管很多團(tuán)隊處于同一個大樓，成員也不會總是面對面地解決或者完成工作，而常常通過企業(yè)微信、電子郵件來溝通解決。 隨著線上技術(shù)的進(jìn)步、全球化的進(jìn)展、彈性工作制的普及等，純粹的傳統(tǒng)面對面團(tuán)隊已經(jīng)越來越少。遠(yuǎn)程團(tuán)隊管理，或者說線上團(tuán)隊管理，不光在疫情期間，有很多的應(yīng)用空間。 遠(yuǎn)程團(tuán)隊的挑戰(zhàn)&機(jī)遇 雖然遠(yuǎn)程團(tuán)隊的現(xiàn)象之前或多或少也存在，但是乍然轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆倪h(yuǎn)程團(tuán)隊，仍然給我們帶來了不小的挑戰(zhàn)。  第一，溝通效率較低。線下溝通的時候，語氣、表情能提供很多額外的信息，線上溝通則缺失了這一要素，導(dǎo)致溝通雙方的信息傳遞、吸收出現(xiàn)誤差。 第二，缺乏監(jiān)督而出現(xiàn)惰性。員工獨(dú)自工作的時間較長，由于長久地缺乏監(jiān)督，讓員工長時間內(nèi)保持較好的時間管理、工作動力和效率也充滿挑戰(zhàn)。 第三，團(tuán)隊成員缺少非正式的交流，影響信任。信任是團(tuán)隊高績效的基石，少了茶水間或者午餐時的非正式交流，團(tuán)隊成員之間彼此的了解和對團(tuán)隊的認(rèn)同都會受到影響。 第四，個體安全感降低。由于不能夠面對面地交流，很大程度上會影響團(tuán)隊成員對于彼此安全的感覺，無法判斷說話的分寸，影響合作的效率。 但是，遠(yuǎn)程團(tuán)隊也有優(yōu)勢和機(jī)遇。  第一，由于不用去公司上班，員工減少了通勤，時間更靈活，效率更高。比如攜程做過一項研究，自愿選擇在家工作的員工比在公司工作的員工績效高13%，工作滿意度更高，流失率也減半。 第二，幫助領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)化管理流程。遠(yuǎn)程辦公環(huán)境會強(qiáng)迫領(lǐng)導(dǎo)者去思考，怎么樣把流程更加標(biāo)準(zhǔn)化，機(jī)制更加體系化，這樣可以更好地去追蹤項目進(jìn)度，看到每個員工對于項目的貢獻(xiàn)。 第三，遠(yuǎn)程辦公減少了很多不必要的干擾，員工可以進(jìn)行深度復(fù)盤和獨(dú)立思考。 此外，一段時間的遠(yuǎn)程工作后，也會讓員工更加珍惜線下相遇和溝通。 影響遠(yuǎn)程團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的2個因素 影響遠(yuǎn)程團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的因素有技術(shù)和人員這兩方面的因素。 技術(shù)層面，管理者至少應(yīng)當(dāng)確認(rèn)以下三種類型的設(shè)備到位完畢，并培訓(xùn)員工使用。一是在線溝通/會議系統(tǒng)，例如騰訊會議，zoom等。二是協(xié)作軟件系統(tǒng)，例如騰訊文檔，微盤等。三是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，保證外網(wǎng)訪問信息安全，內(nèi)外網(wǎng)一致工作體驗。 人員層面，包括團(tuán)隊成員和團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。在組織行為學(xué)的研究中，我們把遠(yuǎn)程情況稱為弱環(huán)境，因為它的管控比較少。在這種弱環(huán)境下，團(tuán)隊成員和領(lǐng)導(dǎo)者個人的特質(zhì)和行為對于團(tuán)隊的狀態(tài)和績效的影響更加高。 與線下團(tuán)隊一樣，遠(yuǎn)程團(tuán)隊成員的能力、態(tài)度、匹配性等會決定整個團(tuán)隊的績效。而相對于線下團(tuán)隊，遠(yuǎn)程團(tuán)隊要求團(tuán)隊成員更自律，能很好地自我管理，所以要求團(tuán)隊成員有更高的積極主動性。 領(lǐng)導(dǎo)者的行為在遠(yuǎn)程團(tuán)隊也非常重要。遠(yuǎn)程或者線上的程度越高，對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力的要求就越高，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更加積極主動地采取一些方式把團(tuán)隊成員凝聚在一起，更好地促進(jìn)團(tuán)隊成員的協(xié)同和協(xié)作。 高績效團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力模型 最近，我們在一家大型互聯(lián)網(wǎng)公司所開展的、由People Analytics (人才分析)團(tuán)隊、績效團(tuán)隊、以及HRBP合作的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的核心首先是專業(yè)過硬，能給下屬專業(yè)上的指導(dǎo)，并且自己能不斷學(xué)習(xí)，與時共進(jìn)。這是管理者要加強(qiáng)對于自己的要求所需要修煉的專業(yè)內(nèi)功。 除了專業(yè)擔(dān)當(dāng)，管理團(tuán)隊有五大角色非常重要，分別是領(lǐng)航者、點(diǎn)燃者、聯(lián)絡(luò)官、粘合劑、架構(gòu)師。這五大角色，所強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊管理者在團(tuán)隊中所應(yīng)該完成的職能，而不是管理風(fēng)格。  接下來，我們就從這五個角色出發(fā)，分別討論在遠(yuǎn)程工作的環(huán)境下，需重點(diǎn)采取的管理動作。 一、領(lǐng)航者 領(lǐng)導(dǎo)者要幫助團(tuán)隊成員明確對的使命和方向，主要包括制定目標(biāo)和傳達(dá)目標(biāo)。公司使命、愿景都是非常重要的溝通內(nèi)容，但如果下到一線的團(tuán)隊或者中層的團(tuán)隊，更多則是制定、溝通目標(biāo)，以及幫助員工更好地達(dá)成目標(biāo)。 目標(biāo)為什么重要呢？目標(biāo)對于團(tuán)隊成員來說，能夠從3個方面幫助ta們提高績效。 一是目標(biāo)給團(tuán)隊成員提供了努力的方向。 二是目標(biāo)能夠告訴團(tuán)隊成員，我到底應(yīng)該努力到什么樣的程度，只要目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，我可以持續(xù)不斷地去努力。 三是目標(biāo)能夠幫助員工檢測戰(zhàn)略、方法、措施是否有效，及時進(jìn)行調(diào)整。 制定目標(biāo)時，需要基于內(nèi)部、外部綜合考慮。 外部因素，包括市場行業(yè)、公司戰(zhàn)略、上級目標(biāo)以及客戶目標(biāo)。團(tuán)隊的目標(biāo)、戰(zhàn)略應(yīng)該與公司戰(zhàn)略一致。 內(nèi)部因素，一是參考團(tuán)隊此前制定的目標(biāo)，是否可以進(jìn)一步優(yōu)化，更為聚焦目標(biāo)和方向；二是團(tuán)隊的能力，如果目標(biāo)太高，而團(tuán)隊成員能力不夠，應(yīng)該用什么輔助措施幫助達(dá)成。 什么是好的目標(biāo)？可以參照大家比較熟悉的SMART原則： “Specific”，代表目標(biāo)要具體、清晰、聚焦。 “Measurable”，確保目標(biāo)可測量，是數(shù)量化或行為化的。 “Attainable”，目標(biāo)既要能夠?qū)崿F(xiàn)的，也要有挑戰(zhàn)，因為有挑戰(zhàn)的目標(biāo)才能更大地激發(fā)團(tuán)隊人員的積極性。 “Relevant”，代表相關(guān)性，需要結(jié)合公司長期的價值，以及當(dāng)期的時機(jī)。 “Time－bound”，代表時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 遠(yuǎn)程團(tuán)隊的難點(diǎn)是，如何傳達(dá)目標(biāo)？以下3個方面給到建議： 第一，宣導(dǎo)大目標(biāo)。幫助員工更好地理解為什么團(tuán)隊要設(shè)置這樣的大目標(biāo)。如果能實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，對于團(tuán)隊、對于客戶、對于整個公司會有什么樣的意義。 第二，統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)要達(dá)到具體的結(jié)果是什么，如何衡量這些結(jié)果，怎么樣知道目標(biāo)是否完成？讓團(tuán)隊成員對于目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有一個清晰的理解。 第三，細(xì)致拆解討論。大目標(biāo)要化解成小目標(biāo)，讓每個團(tuán)隊成員設(shè)立自己的目標(biāo)。在溝通大目標(biāo)之后，讓團(tuán)隊成員根據(jù)一定格式的要求或者大內(nèi)容的要求，自己去補(bǔ)充小目標(biāo)。 這樣做的好處是： 一是發(fā)揮員工的積極主動性，而不是自上而下去“強(qiáng)迫”。 二是在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓員工工作的內(nèi)容與團(tuán)隊的目標(biāo)進(jìn)行對齊，幫助團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。 三是要求團(tuán)隊成員自己去補(bǔ)充在這個期間如何進(jìn)一步學(xué)習(xí)，如何突破自我，以及ta自己要采取什么樣的措施來達(dá)到自我發(fā)展的一些目標(biāo)。因為現(xiàn)在新生代的員工，不僅希望在工作中獲得認(rèn)可、工資或者物質(zhì)激勵，也希望獲得自我的發(fā)展。 第四，追蹤和調(diào)整。有了目標(biāo)后，要制定方法和體系去追蹤團(tuán)隊成員目標(biāo)完成的情況，而且根據(jù)公司的需求、業(yè)績的需求、團(tuán)隊的發(fā)展去調(diào)整目標(biāo)。 二、架構(gòu)師  架構(gòu)師要做好基礎(chǔ)設(shè)施的工作，包括合理的職責(zé)劃分，建立好的機(jī)制流程等。作為領(lǐng)導(dǎo)者，ta的很多工作不是去具體做某一件事情，而是要創(chuàng)造流程和方法，讓團(tuán)隊成員可以更高效。 遠(yuǎn)程團(tuán)隊管理者可重點(diǎn)從以下幾個角度著手，做好架構(gòu)師這一角色： 首先，打造線上公共線上工作空間。在遠(yuǎn)程工作中，團(tuán)隊成員之間如何協(xié)作，資料如何共享，進(jìn)展如何同步？管理者需牽頭建立起這些機(jī)制，并在團(tuán)隊內(nèi)部達(dá)成一致，并推動執(zhí)行。一方面，保證資料都按一定的規(guī)范沉淀為可索引的文檔；另一方面，建立項目進(jìn)展同步表，可通過簡單日報，實(shí)現(xiàn)信息共享，避免遠(yuǎn)程工作阻礙員工之間的彼此了解，團(tuán)隊內(nèi)部形成信息差。比如線上共享文檔可以幫助團(tuán)隊成員彼此之間看到大家在做什么，幫助團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者去看每個項目的進(jìn)展。 其次，建立線上工作規(guī)范。研究發(fā)現(xiàn)，一個團(tuán)隊在真正可以有效地運(yùn)轉(zhuǎn)前通常會經(jīng)歷三個階段： 第一階段，團(tuán)隊成員聚集在一起形成團(tuán)隊。這時大家有新鮮感，處于蜜月期。 第二階段，大家發(fā)現(xiàn)彼此有不同的觀點(diǎn)或者工作方法，產(chǎn)生了矛盾，處于暴風(fēng)驟雨期。 第三階段，建立團(tuán)隊的工作規(guī)范，包括溝通的規(guī)范、決策的規(guī)范等，以減少不必要的矛盾，或更好地處理矛盾，這就是架構(gòu)師的職責(zé)。在遠(yuǎn)程團(tuán)隊管理中，有關(guān)溝通的規(guī)范包括，我們應(yīng)該多頻繁地溝通一次，我們每次溝通時使用什么樣的工具，每次時間要求多少，有哪些要求等（例如每次會議需有明確的主題和決策點(diǎn)，會議中提出的問題需落實(shí)為明確的To-dos；每次會議都需有紀(jì)要，由誰負(fù)責(zé)，會議結(jié)論儲存在哪里等）。另一類規(guī)范則關(guān)于工作進(jìn)度，包括多久提交一次進(jìn)度，每個任務(wù)最終提交時間等。如果不建立規(guī)范并對規(guī)范達(dá)成共識，團(tuán)隊就會一直停留在暴風(fēng)驟雨期，沒有辦法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 再次，明確職責(zé)分工和協(xié)作流程。在遠(yuǎn)程工作下，由于彼此交流不變，需在任務(wù)安排事規(guī)劃更細(xì)致的角色和工作范圍。同時規(guī)范協(xié)作流程，能夠極大解決遠(yuǎn)程工作帶來的溝通成本。例如，一位管理者說，以往產(chǎn)品經(jīng)理可能需要一對一地和工程師溝通需求細(xì)節(jié)，而遠(yuǎn)程工作中，由于溝通的不便利，管理者牽頭建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化的線上需求提交模版，極大減少了來回的溝通、確認(rèn)。 三、點(diǎn)燃者  管理者要承擔(dān)的第三個角色是點(diǎn)燃者，就是讓員工在工作中，有“燃”的感覺。不是只要求員工來公司上班或者打卡，或者在家里做到不偷懶，而是要讓ta們非常開心地干活。“燃”，一方面是指員工覺得工作有趣和有挑戰(zhàn)，另一方面是指員工在工作中能獲得成長。如果員工在工作被點(diǎn)燃，很投入，那ta不但人來了，腦子和心也來了，一定會有更好的表現(xiàn)和更高的績效。 如何去點(diǎn)燃員工呢？領(lǐng)導(dǎo)者首先需要了解員工在工作中想要獲得什么，我在這里介紹員工激勵的ABCD模型，ABCD代表員工在四個方面的訴求，如果你能夠了解員工在這四方面的訴求，你就能更好幫助員工解決問題，而且更好地去點(diǎn)燃ta們。 A代表Acquire，員工希望從工作中獲得一些東西。員工想要獲得什么呢？毋庸置疑，希望獲得安全的工作，和獲得薪酬、獎金、福利等比較看得見、摸得著的物質(zhì)報酬，除此之外，新生代員工特別希望獲得自我提高、自我發(fā)展的機(jī)會。心理學(xué)上有一個概念，“員工的旺盛感”，這種積極旺盛的感覺很大程度上來源于ta是否在工作中覺得有不斷地在學(xué)習(xí)新的東西。如果每天的工作是一成不變的，ta沒有學(xué)習(xí)到新的東西或者沒有新的挑戰(zhàn)，很快就會覺得乏味，員工的積極旺盛感很快也就消失了。 B代表“Bond”，這是人的因素，所有人都是希望能和別人有一定的連接。領(lǐng)導(dǎo)者不要只關(guān)注工作，在其它方面也可以對于員工多進(jìn)行關(guān)懷，和員工之間有更多的互動和連結(jié)。 C代表“Comprehend”，員工想要知道要做什么，和為什么要這樣做。比如管理者可以通過圖片、視頻、語音等方式讓團(tuán)隊成員真正看到和接觸到他們所服務(wù)的客戶，看到他們的工作是為公司、為社會帶來價值的，更好地理解工作的意義。 D代表“Defend”，員工在工作中是需要公正公平的，需要個人的安全是不受威脅的。在這方面員工關(guān)心的是，我冒了風(fēng)險嘗試一些新方向，但是又沒有成功的話，會怎么樣呢？ta一犯錯，老板就批評ta，本來交給ta的工作不交給ta了，失去了信任，這樣一來，員工的動力會受到挫折。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該思考，如何幫助員工去聰明地冒險，而且在ta們失敗之后，幫助ta們進(jìn)行學(xué)習(xí)和總結(jié)。 在遠(yuǎn)程團(tuán)隊中，一個很好的點(diǎn)燃員工的辦法是授權(quán)賦能。在遠(yuǎn)程團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者不在員工身邊，與其強(qiáng)調(diào)掌控，不如給員工授權(quán)賦能。實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，在遠(yuǎn)程團(tuán)隊中，提高員工的心理賦能感能夠達(dá)到良好的效果，如降低推諉和消極等怠工行為，增強(qiáng)團(tuán)隊績效等。 員工的心理賦能感是一個心理學(xué)概念，具體體現(xiàn)在四個方面： 第一個是competence，勝任力，讓員工對自己的能力有信心并幫助他們提升能力； 第二個是meaning，意義感，讓員工理解工作的意義； 第三個是automony，自主權(quán)，讓員工有決策和選擇的權(quán)利， 第四個是impact，影響力，讓員工明確，“我”的工作和行為能夠?qū)τ趫F(tuán)隊客戶和公司帶來效果產(chǎn)生影響。如果不管做什么都產(chǎn)生不了影響，員工的心理賦能感也會降低。  具備這四個方面，員工在工作中會更加燃。如何從這幾個方面提升團(tuán)隊成員的心理賦能感呢？一方面是授權(quán)，讓員工自主地進(jìn)行決策，自主地決定事情的執(zhí)行和完成的方式。另一方面，也不是當(dāng)甩手掌柜，而是要賦能，當(dāng)好員工的教練，要去及時和員工溝通，了解員工遇到什么挑戰(zhàn)，有什么沮喪的地方，有什么需要的資源，進(jìn)行及時的輔導(dǎo)和支持；同時，在關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)也要進(jìn)行把關(guān)，有可能員工的方向走偏了，要把ta及時拉回來。 再分享一個點(diǎn)燃員工的方法，是鼓勵員工積極主動去工作塑造自我的工作。很多員工對于自己的工作都有種種不滿，有人覺得大材小用，有人覺得工作發(fā)展停滯不前，有人覺得工作很瑣碎，無價值……但是工作其實(shí)并不是由上級決定的，工作其實(shí)可以由自己來塑造的。尤其在遠(yuǎn)程團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員很多時間都是自己在工作，這是一個非常好的契機(jī)去引導(dǎo)團(tuán)隊成員進(jìn)行工作的塑造。 但塑造的前提一是員工可以給客戶創(chuàng)價值，第二是可以給公司、團(tuán)隊創(chuàng)造價值。在這樣的前提之下，鼓勵員工去大膽積極主動地塑造工作。 在這里，我介紹一個九宮格模型，從工作的三個內(nèi)容以及三個方法，用一個“3×3的模型”來幫助員工進(jìn)行工作重塑。  豎向來看，三種可塑造的工作內(nèi)容分別是，任務(wù)、關(guān)系、認(rèn)知。 1、任務(wù)：員工到底要做什么事情； 2、關(guān)系：員工要與誰去打交道； 3、認(rèn)知：員工對工作本身的理解。 橫向來看，三種塑造的方法是：擴(kuò)大，加深，減少。 任務(wù)的擴(kuò)大、加深、減少： 1、首先是擴(kuò)大任務(wù)，對于那些覺得自己的工作不夠飽和，大材小用的員工，我們可以鼓勵ta去看別的工作內(nèi)容，是否有興趣。比如ta之前是做行業(yè)研究的，后來發(fā)現(xiàn)ta對數(shù)據(jù)分析很感興趣，可以鼓勵ta去做數(shù)據(jù)分析，幫助ta增加一些挑戰(zhàn)性的任務(wù)。 2、還有一種是加深任務(wù)體驗，豐富和優(yōu)化某一項工作的任務(wù)。比如，有一個員工不喜歡做文本分析，可是工作需要，又不得不做。這個時候，可以鼓勵ta學(xué)習(xí)新技術(shù)和軟件，減少繁瑣的流程，提升工作效率。 3、減少任務(wù)。一些對我們團(tuán)隊的績效或者員工的發(fā)展來講，并沒有多大幫助的任務(wù)，實(shí)際上可以讓員工把這些任務(wù)清理出來，進(jìn)行減法。比如使用自動化的手段，減少重復(fù)的工作；比如鼓勵員工和管理者溝通，討論什么工作是不合理的。 關(guān)系的擴(kuò)大、加深、減少： 同樣在工作中的關(guān)系，團(tuán)隊內(nèi)部、外部，也可以采用擴(kuò)大、加深、減少。擴(kuò)大是擴(kuò)大關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；加深是提升關(guān)系質(zhì)量，對于一些重點(diǎn)的工作網(wǎng)絡(luò)可以深耕它；減少是減少無效社交，對于那些不斷把你拖入負(fù)面情緒的消極的人，對于團(tuán)隊發(fā)展沒有幫助的人，鼓勵員工少跟這些人打交道。 認(rèn)知的擴(kuò)大、加深、減少： 擴(kuò)大認(rèn)知。我們經(jīng)常只盯著眼前的工作，而忽略了自己的工作和團(tuán)隊目標(biāo)的連接。管理者要幫助員工清楚自身的工作意義，與團(tuán)隊的連接。例如，美國的前總統(tǒng)肯尼迪在訪問航天局時，問一位員工是做什么的？這個人是清潔工，ta說總統(tǒng)先生，我的任務(wù)是幫人們登月。雖然ta是清潔工，但并沒有覺得自己的工作沒有價值，反而可以看到自己工作與宇航局整體目標(biāo)的關(guān)系。 加深認(rèn)知。引導(dǎo)員工多復(fù)盤，多思考如何把工作做好，需要什么樣的知識、技術(shù)和能力，領(lǐng)導(dǎo)者可以多采取提問的方式，并不一定都需要答案，而是要引發(fā)員工的思考，提升對工作的理解，進(jìn)而產(chǎn)生好的措施提升工作的效率。 減少認(rèn)知干擾。其實(shí)遠(yuǎn)程已經(jīng)一定程度上減少了打擾，但有些員工家里有老人，有孩子，即使在家里也有被打擾的情況。管理者可以幫助員工如何在工作過程中，避免不必要的打擾。比如，有員工會在房間門口貼一個畫，表示自己在會議中間。 總之，在遠(yuǎn)程工作中，管理者鼓勵員工去積極主動的塑造自己的工作（i-deal --我處理/設(shè)計自己的工作），可以更好的點(diǎn)燃員工，導(dǎo)致ideal（理想的）結(jié)果。 四、粘合劑 管理者要承擔(dān)的第四個角色是粘合劑，核心在于營造信任、安全、鼓舞的團(tuán)隊氛圍。粘合劑在遠(yuǎn)程團(tuán)隊中是非常重要的，遠(yuǎn)程團(tuán)隊成員散落于五湖四海甚至不同國家，線下非正式溝通機(jī)會不多，很大程度上會影響團(tuán)隊成員之間的信任、了解，乃至凝聚力，而這正是團(tuán)隊高戰(zhàn)斗力的一個基石。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該思考，通過什么樣的方法能夠更好地解決團(tuán)隊成員之間的沖突，幫助團(tuán)隊成員之間建立起信任。 心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們判斷一個人是否值得信任時，會評價這個人以下三個方面： 第一，這個人的能力能力如何？在團(tuán)隊中，這意味著這個成員是否能夠非常高效并且及時地完成的工作。比如我這部分工作完成后交給你，你是否可以負(fù)責(zé)任、有能力完成剩下的部分。 第二，這個人對自己有沒有善意？在團(tuán)隊中，這意味著你是否相信這位成員對你時友好、和善的，不會抱有一些敵對的想法。 第三，這個人是否誠實(shí)正直？如果不是的話，相信很難對對方產(chǎn)生信任。 在遠(yuǎn)程辦公的條件下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該想辦法如何創(chuàng)造條件，讓大家彼此之間創(chuàng)建起信任的感覺。 比如說使用共享文檔，讓團(tuán)隊成員彼此之間都能看到各自工作的進(jìn)展和貢獻(xiàn)，或者這段時間工作的思考，這樣的情況下能幫助增強(qiáng)對于團(tuán)隊成員能力方面的信任。 另一方面，通過一些線上的團(tuán)建幫助營造團(tuán)隊的溫馨、融洽氛圍。有些團(tuán)隊在疫情期間盡管沒有辦法線下團(tuán)建，但還是保持平時的傳統(tǒng)，比如工作之后，一起劇本殺、狼人殺、打游戲等。 另一個例子，也是我們了解到，有個團(tuán)隊有個計劃生日委員會，以一種驚喜、錯愕的方式去慶祝團(tuán)隊成員的生日，也不需要花很多成本，最重要的是心意。這個團(tuán)隊有個小伙伴要過生日了，疫情期間雖然大家也在家，但是已經(jīng)進(jìn)入工作了，計劃生日委員會就討論怎么辦。 最后策劃在線上視頻開會中，生日同學(xué)的媽媽突然推蛋糕進(jìn)ta房間。ta特別驚訝地說，媽，我在開會呢。阿姨說：開什么會，ta們就在逗你，給你過生日呢。原來團(tuán)隊成員已經(jīng)聯(lián)系了家長，讓家長在遠(yuǎn)程配合，蛋糕和禮物先寄過去，阿姨先藏起來。盡管是在線上，但是還是有辦法幫助大家有這種團(tuán)隊的感覺，營造有愛的氛圍。 此外，遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)者也要和每個團(tuán)隊成員保持很好的溝通，有一個很好的粘度。員工歡迎什么樣的溝通行為呢？可預(yù)測、頻繁的、領(lǐng)導(dǎo)者主動發(fā)起的、實(shí)質(zhì)性和及時性的溝通行為。 與員工溝通時，領(lǐng)導(dǎo)者要事先說，我們約一個時間進(jìn)行“一對一”溝通。溝通上，也可以更頻繁一些，比如每個月要與團(tuán)隊有一對一地溝通。當(dāng)然員工可以主動發(fā)起，但如果領(lǐng)導(dǎo)者主動發(fā)起，員工的體驗又不一樣了。 溝通的內(nèi)容也不一定局限于工作，也可以了解員工的計劃，或者ta學(xué)習(xí)到了什么有意思的東西與你分享，它們看上去與工作沒有關(guān)系，但是能夠激發(fā)員工的積極主動性，讓員工有一種被關(guān)愛、被點(diǎn)燃的感覺。 五、聯(lián)絡(luò)官 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊在外面的一張名片，也是團(tuán)隊成員與上級、外部團(tuán)隊連接的橋梁，需要代表團(tuán)隊對外協(xié)商、談判，并整合、撬動資源。這就是管理者做為聯(lián)絡(luò)官的角色。 在遠(yuǎn)程團(tuán)隊中，一名優(yōu)秀聯(lián)絡(luò)官可以先從以下幾點(diǎn)著手。 第一，建立人際網(wǎng)絡(luò)，獲取團(tuán)隊工作所需要的資源（人力，資金，物資，技術(shù)等）： 遠(yuǎn)程情況下，領(lǐng)導(dǎo)者看不見團(tuán)隊的成員，所以你不知道ta們現(xiàn)在有什么樣的不高興，或者碰到什么樣的問題，這就需要團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者要積極主動地去與團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通，去詢問、了解，快速響應(yīng)，并及時同步解決情況，并且采取一些措施獲得相關(guān)的資源，以及突破相關(guān)的瓶頸。還可以利用在線文檔，讓員工以日為單位進(jìn)行任務(wù)&困難更新，或通過每周的點(diǎn)對點(diǎn)溝通主動詢問團(tuán)隊成員有無工作上的困難。 第二，促進(jìn)跨團(tuán)隊合作： 1、風(fēng)險預(yù)估，調(diào)整預(yù)期：在疫情之下，應(yīng)當(dāng)預(yù)估合作的其他團(tuán)隊的人力投入和受疫情影響程度，以理解和支持的態(tài)度，合理調(diào)整目標(biāo)； 2、優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：在團(tuán)隊內(nèi)部形成好的標(biāo)準(zhǔn)化溝通、項目管理動作，并以此去影響合作伙伴，使得合作在標(biāo)準(zhǔn)化流程中更加順暢。比如，雙方團(tuán)隊開會時，可各指定一名主持人，以推進(jìn)議程，避免冷場。 第三，和上級、外部客戶的交流中，增強(qiáng)團(tuán)隊外部可見性： 比如，在遠(yuǎn)程團(tuán)隊管理者向上級匯報之前，所有項目成員應(yīng)當(dāng)了解和確匯報的報告，以使他們感到自己屬于報告流程的一部分；在團(tuán)隊的最終項目報告中，列明項目的參與者，讓每個人感到自己的貢獻(xiàn)是被看見的。 總結(jié) 第一，領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)程團(tuán)隊與領(lǐng)導(dǎo)線下團(tuán)隊很大程度上是相通的，都是要抓住領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，領(lǐng)導(dǎo)力是要去通過影響ta人來達(dá)成目標(biāo)， 也就是不管團(tuán)隊成員身處何處，我們要能夠影響團(tuán)隊成員朝著一個共同的目標(biāo)進(jìn)行努力。而遠(yuǎn)程團(tuán)隊，又是一種特定的情境，對領(lǐng)導(dǎo)力行為提出了特定的要求。在這種遠(yuǎn)程的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的管控變少了，怎么樣調(diào)動員工的積極主動性和自律性，協(xié)同其他成員來及時有效地推動工作？這是非常重要的一個思考。所以在特定的情境下，管理者的管理行為、管理模式和管理措施要有一定的調(diào)整。 第二，遠(yuǎn)程團(tuán)隊是一個非常好的機(jī)會，讓團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者去鼓勵員工，發(fā)展ta的自我領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)團(tuán)隊的自我管理能力。對于剛才我們所說的五大角色：領(lǐng)航者、架構(gòu)師、點(diǎn)燃者、粘合劑、聯(lián)絡(luò)官，并不是說作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者就要一個人完成所有這些角色，而是要去看團(tuán)隊中有哪些成員可以幫助你完成這些角色。有些團(tuán)隊成員是善于點(diǎn)燃別人，有些是非常善于創(chuàng)造一些活動、一些小的方法粘合團(tuán)隊成員；甚至架構(gòu)師這一角色，也可以鼓勵大家輪流支持例會、輪流建立共享文檔，成為一種輪值角色。 第三，遠(yuǎn)程管理和線上管理的一些措施，實(shí)際上反過來也可以運(yùn)用到線下的團(tuán)隊管理。不妨把遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)作為一次對團(tuán)隊流程、溝通、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的考驗和歷練，并持續(xù)優(yōu)化團(tuán)隊的協(xié)作和效率。現(xiàn)在許多公司已經(jīng)復(fù)工，但我們在線上管理過程中所創(chuàng)建的共享空間、共享文檔、例會機(jī)制、項目看板等，其實(shí)不管線上和線下都可以很好地使用，幫助我們促進(jìn)團(tuán)隊流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。 |
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