【原】一文帶你復盤食品行業(yè)2018并購大事件，比創(chuàng)造創(chuàng)新更具成本效益的是什么？

Foodaily 2021-02-02

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文：南柯一夢CC

來源：Foodaily每日食品網(wǎng)（ID：foodaily）

創(chuàng)新并不是太陽底下的新鮮事，《廣雅》中說，“創(chuàng)，始也”，《魏書》中對于創(chuàng)新解釋是，“革弊創(chuàng)新”。而現(xiàn)在企業(yè)都在做的開放式創(chuàng)新，10年前，也就是大概在2005-2010年就掀起過一輪浪潮。如今在人人喊著要創(chuàng)新的背景下，創(chuàng)新有了許多形式，自主創(chuàng)新、并購-購買創(chuàng)新、提供資源孵化創(chuàng)新，給予資本人力加速創(chuàng)新等等。Foodaily一直關注創(chuàng)新，并幫助年輕人創(chuàng)新，這一期，將圍繞著創(chuàng)新，做幾個專題，帶著大家一起站在現(xiàn)在-看過去，回到當前-瞻未來。

專題一：

并購與創(chuàng)新-過去與現(xiàn)在的交融

2017年591起并購發(fā)生在食品領域，2018年截止9月初已經(jīng)有400多起了。過去并購主要是企業(yè)為了鞏固競爭而采取的手段。但是現(xiàn)在，并購往往不是簡單的強弱組合搭配，而是更深層次的取長補短，也許是快速進入新市場，也許是跳躍增長抑或與消費者新需求同步。

第一個專題將聚焦最近兩年，盤點百事、可口可樂以及雀巢等大佬的并購大事件，解析事件背后巨頭的創(chuàng)新布局，梳理其中的品類和新品，而回看10年前，是什么樣的決定奠定了他們?nèi)缃竦牡匚?？他們的并購成功幾許？其中的10億美元品牌有哪些？為什么是他們？是怎么做到的？與之相比沒落被雪藏的品牌又是為何有著截然相反的命運，他們的出路在哪兒？今昔對比，隨著消費趨勢的改變，并購的主角也變了，那么其中不變的是什么，怎樣才能做好一個并購？

盤點：食品并購大事記

并購，一般包括兼并（Merger）和收購（Acquisition），前者是由一家更強的公司吸收一家或者多家公司，后者是通過購買公司的股票或者資產(chǎn)來獲得公司的控制權，通常涉及的金額龐大高風險高收益，在商界也被稱為“財力與智力的高級結合”。

許多食品巨頭，比如雀巢就是從瑞士一個小工廠通過數(shù)百起成功并購才擁有如今的全球商業(yè)版圖。因此，全球食品協(xié)會主席布萊恩托德曾說，“通常情況下，購買創(chuàng)新比自主創(chuàng)新更具成本效益，這不僅適用于產(chǎn)品，也包括技術和其他領域”。

近幾年，在劇變的市場催化下，并購更顯頻繁。

2018年并購主要大事

食品投資市場的熱點

（1）食品電商、零售商成并購焦點

食品一直是并購的活躍領域之一。據(jù)RaboBank數(shù)據(jù)顯示，從2013年到2016年，食品電商企業(yè)是最受投資者歡迎的，這和近兩年巨頭們紛紛轉戰(zhàn)電商平臺，加碼數(shù)字營銷不謀而合。另外，替代蛋白和創(chuàng)新食品公司成為巨頭第二大想占有的資源。全渠道體驗下，互聯(lián)網(wǎng)紅利耗盡，線上競爭慢慢回到線下，誰掌握終端，誰是王者，誰笑到最后。

這些食品電商公司包括在線平臺（在線雜貨店，在線市場），餐飲套餐，零食盒訂閱服務，送餐APP和定制化食品服務等。亞馬遜137億美元收購全食超市就表明了食品零售和電子商務平臺之間不可分割的關系。這背后，是一個數(shù)據(jù)，據(jù)統(tǒng)計13-16年間美國家庭在網(wǎng)上購買日用雜物的比例上升了6個百分點，從19%到25%。

（2）替代蛋白和創(chuàng)新食品，仍有可期

這個系列的公司包括，人造肉、昆蟲食品、堅果植物基替代肉和植物基代乳品等。

New Nutrition Business最新發(fā)布的2019食品營養(yǎng)與健康10大趨勢中，植物基位列第二，僅次于第一名的消化健康。一方面，消費者出于健康的考慮，更偏愛植物基，另一方面，技術的進步也讓植物基食物不再受口味的詬病。既健康又美味的植物基食品完全做得到。

通用磨坊在2015年就通過旗下的風投部門給主打扁桃仁替代乳品的KiteHill 投資1800萬美元。雀巢在15年也收購了植物基食品制造商Sweet Earth。

▲圖片來源：Dieline

（3）下游產(chǎn)業(yè)中食品安全和可溯源成新寵

從近期發(fā)生的雀巢德國召回恩敏舒嬰配奶粉到之前震驚四野的恒天然肉毒桿菌污染事件，食品安全和食品溯源一直以來是國民關心企業(yè)操心的問題之一。安全事件一旦發(fā)生，召回錢財損失事小，品牌受挫人身受害事大，對企業(yè)甚至品類都可能是一個致命打擊。在此情形下，食品安全和可溯源技術成為企業(yè)和消費者規(guī)避風險的良藥。國內(nèi)Bits×Bites 投資的第一批初創(chuàng)企業(yè)就包含了食品安全檢測器Inspecto和可溯源企業(yè)"OriginTrail”，國外知名加速器Terra在投資項目領域中也將食品安全和可溯源列為食品科技中一大熱點。

（4）大健康餐飲和輕食同樣值得關注

在輕食中，近來發(fā)展迅猛的屬低碳高脂飲食。防彈咖啡是其中的佼佼者，雀巢去年就參與了有機草飼黃油咖啡Know Brainer的加速項目。

另外新鮮有機的代餐也備受關注。國內(nèi)沙拉瓶子今年3月份獲100萬天使輪投資，主打正餐方便化的若飯今年5月份完成了千萬元的天使輪融資，好色沙拉去年就獲得數(shù)千萬的B輪融資，湯品零售化的“湯先生”今年1月獲IDG資本領投的數(shù)千萬A+輪融資。

為何巨頭要買買買？

（1）買健康買有機，與消費者同步

2017年，兩樂，百事凈利潤同比下跌23.36%，可口可樂凈收入同比下降15%，并且可口可樂去年業(yè)績已經(jīng)是連續(xù)五年業(yè)績下滑后的歷史新低。消費者口味正轉向更健康的替代品，含糖高的碳酸水賣不動了，可能乳糖不耐的全脂牛奶疲軟了，與之相對應的是，NFC有機鮮榨果汁異軍突起，燕麥杏仁大豆等替代乳廣受好評，健康管理類高蛋白高纖代餐一片藍海。

（2）快速殺入新類別

好時2015年跳躍式收購牛肉干品牌Krave，迅速進入肉類零食領域，使其得以從美國糖果的領導者往零食強國方向發(fā)展。而Mergermarket的高級并購記者就指出，“肉類零食是一個熱門空間，年輕消費者正朝著更健康的零食方式發(fā)展，牛肉干恰恰符合這一需求?！蓖ㄟ^此次收購，好時實際上在巧克力之外邁出了一大步，進入了肉類零食業(yè)務，而這也是零食趨勢之一的蛋白質零食方向。

類似還有荷美爾 2016年收購Justin的堅果黃油，家樂氏 2017年收購蛋白棒品牌Rxbar，金寶湯收購零食巨頭Snyder's-Lance的交易。

（3）協(xié)同效應助力公司發(fā)展

并購最常見的動機之一就來自協(xié)同效應（Synergy），包括經(jīng)營協(xié)同效應(Operating Synergy)和財務協(xié)同效應(FinancialSynergy)，即2+2>5。

康尼格拉收購Pinnacle Foods后，一躍成為除雀巢外美國第二大冷凍食品巨頭。收購活躍，十年凈銷售額增長985%的B＆G Foods，其首席財務官在一次采訪中也說道，“我們尋找與自身已經(jīng)擁有的品牌類似的新品牌，這些品牌可能會對銷售和制造產(chǎn)生協(xié)同效應?！?/span>

（4）如果你無法擊敗敵人，就加入他們吧

小公司的存在依賴的是他們進入市場的能力，因此他們極具創(chuàng)造性和反饋靈活性。他們創(chuàng)造的產(chǎn)品常常具有爆炸性，而這通常是以大公司的市場份額減少為代價的。

美國特色食品協(xié)會主席Phil Kafarakis對此評論，“越來越多的小公司正在進入市場，對大品牌造成嚴重破壞，因為他們的模式是如此顛覆，他們可能無法足夠快得擴張，但他們在各種類別中獲勝?！?/span>

正如加菲貓的名言，如果你無法擊敗敵人，就加入他們吧。較小的公司可以教大公司如何打破固有流程，重新思考產(chǎn)品，加快產(chǎn)品上市速度，靈活營銷技巧以及利用數(shù)字網(wǎng)絡來籠絡消費者，甚至包括獨特的渠道體驗。

（5）擴大客戶群，實現(xiàn)交叉銷售

按需訂購和送貨上門的體驗越來越普及，傳統(tǒng)零售的交付渠道已經(jīng)被徹底打亂。據(jù)食品營銷協(xié)會零售業(yè)集團數(shù)據(jù)顯示，到2020年，70%的人將在網(wǎng)上訂購日用消費品。

亞馬遜16年收購全食超市獲得線下生鮮食品強大供應鏈；天然有機食品供應商United Natural Foods收購了零售批發(fā)商Supervalu，自建銷售渠道，減少對全食超市的依賴，利用Supervalu在新鮮即食商品方面的能力推出Quick＆Easy的新鮮食品系列。

趨勢和風光背后的辛酸淚

并購后的水土不服怎么破？

市場總是只見新人笑，不聞舊人哭。因為并購往往涉及到公司文化、管理、甚至產(chǎn)品的巨大變動，以及經(jīng)營風險等，并購后品牌的成功率不高，而且失敗的占絕大多數(shù)。拿國內(nèi)達能并購樂百氏為例，樂百氏在1993年就是全國乳酸奶第一品牌，當時有保健品、乳制品、飲料、飲用水等多個品類，曾比肩娃哈哈。在2000年3月被達能收購以后，兩家公司文化的差異導致內(nèi)部不穩(wěn)，創(chuàng)始人何伯權在公司被收購后不到兩年就辭去職務。之后業(yè)務不斷下滑虧損，2016年11月，達能將它轉手“賣”了出去。而這離公司當初以巨額被收購的輝煌已經(jīng)過去16年了。同樣情況的，還有好時與金絲猴之間。

那么面對并購新環(huán)境的水土不服，企業(yè)如何保持在壓力中前行，可以看看體重管理品牌Slimfast經(jīng)歷。

▲圖片來源：Google

它1977年成立，最初產(chǎn)品是用于減肥的代餐品。2000年被聯(lián)合利華花23億美元買下，2012年的時候，SlimFast的銷售額已經(jīng)下跌70%。

經(jīng)歷了14年的業(yè)績下滑后，SlimFast被賣給了另一家私募股權公司Kainos Capital。獲得自由身后，借助資本運作和健身浪潮，現(xiàn)在已經(jīng)是英國最暢銷的代餐明星品牌之一。2017年凈銷售額達到約2.12億美元，今年，以3.5億美元被哥蘭比亞收入麾下。雖然和最初的23億估值相差甚遠，但是Slimfast 在幾經(jīng)易主后，仍保持住了自己的核心品牌優(yōu)勢，在壓力和困境中前行，最后找到了在其業(yè)務方向上可謂是最合適的東家。Slimfast至少有兩點堅持，是值得我們稱贊的：

（1）保住核心業(yè)務

SlimFast最核心的就是代餐奶昔和獨特的消費者服務——量身定制的體重管理計劃（3-2-1減肥法）和有效的監(jiān)督反饋。其廣告詞，"A shake for breakfast, a shake for lunch, then a sensible dinner"（早餐一杯奶昔，中午一杯奶昔，然后迎來一個合理的晚飯），在消費者中深入人心。這一業(yè)務，不論是在聯(lián)合利華還是在新東家都努力得保持下來，為之后業(yè)績重回巔峰打下基礎。

（2）抓住機會積極應對市場

2014年，在新東家的鼓勵下，Slimfast發(fā)展了一系列新的產(chǎn)品線。意識到，減肥的敏感性，新時代年輕人更崇尚健康美，他們從原有的三餐代餐奶昔出發(fā)，橫向拓展了高蛋白代餐棒、零食棒、代餐粥等產(chǎn)品，滿足即時性和便利性，產(chǎn)品全面覆蓋消費者24小時代餐食物需求。這些舉措加上合適的明星品牌營銷為其贏得了新的市場。

也許撒手不管，佛系并購是一個趨勢

企業(yè)花大力氣并購，如果不是出于同行競爭打壓的目的，一般都會盡心盡力讓收購的品牌越做越好，收回成本，就像聯(lián)合利華對待SlimFast一樣，但是，有時候容易用力過猛，反而造成并購雙方差異加劇。這時，不干涉的并購經(jīng)營也許會帶來意外收獲。

2011年可口可樂收購Honest Tea。Honest Tea主要供應在Whole Foods，是一個天然有機的茶品牌。而收購以后，Honest Tea管理團隊和雇員均未變，實行自主經(jīng)營。Honest Tea為可口可樂帶來了有機產(chǎn)品的知識和天然食品渠道占領性地位，幫助開辟了新市場。（詳情：健康茶飲Honest，從零到可口可樂下一個10億品牌）