現(xiàn)代企業(yè)著眼于結(jié)果，實(shí)現(xiàn)結(jié)果管理，是評(píng)價(jià)員工創(chuàng)造價(jià)值和提升員工個(gè)人技能的有效手段。企業(yè)通過一系列的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對員工的行為和行動(dòng)作出公正、合理并且令人信服的評(píng)價(jià)，從而依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果作出晉升、降職、調(diào)動(dòng)、開展培訓(xùn)和調(diào)換工作或辭退等等決定。 工作結(jié)果考核不僅可以對員工的當(dāng)前表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)，而且還能影響員工以后的行動(dòng)，使之樹立績效觀念，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)一步改進(jìn)工作方法，提高工作的效率。 在向結(jié)果型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)要想樹立員工的績效意識(shí)，提高員工的執(zhí)行力，就需要在管理中以員工的執(zhí)行結(jié)果為重點(diǎn)，運(yùn)用考核的辦法使員工改變低功效甚至于無功效的工作方式，踏踏實(shí)實(shí)地提高每一環(huán)節(jié)的工作效率。 在上世紀(jì)90年代，IBM的管理已經(jīng)到了名存實(shí)亡的地步，領(lǐng)導(dǎo)者們只在形式上用幾項(xiàng)無關(guān)緊要的指標(biāo)對員工的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后就作出了獎(jiǎng)懲決定。沒有一個(gè)員工思考如何提高自己的工作績效，相反他們都在盯著那些干得更少而工資和福利并沒有太大變化的同事，并毫不掩飾地向領(lǐng)導(dǎo)者表示不滿。 由于當(dāng)時(shí)IBM的薪酬制度存在著嚴(yán)重的缺陷和不足：各級(jí)員工的待遇主要由薪水組成，此外還有很少量的獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和部門績效工資，工資待遇級(jí)別很小而且過于強(qiáng)調(diào)福利，這就使得員工業(yè)績的好壞無法體現(xiàn)在薪資水平上。 面對這種情況，新一屆管理層首先對薪酬制度進(jìn)行了改革。變固定工資為與業(yè)績掛鉤的浮動(dòng)工資，另外加大股票期權(quán)和獎(jiǎng)金在員工總收入中的比重，對那些認(rèn)真完成工作、積極改進(jìn)績效的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。廢除了家長式的福利制度，不認(rèn)真完成工作、績效差的人只能得到保底工資，而不再像以前那樣盡管沒有完成工作，但照樣拿到豐厚的薪水。 通過此舉，公司打破長久以來的“大鍋飯”作風(fēng)，在績效考核中加入了工作成果的內(nèi)容，并把員工的工作成果作為薪酬水平的衡量依據(jù)。 為了使新的薪酬制度發(fā)揮更大的效果，新的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)一步調(diào)整了已經(jīng)嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)的績效考核制度。為員工設(shè)計(jì)了切合實(shí)際的績效目標(biāo)，以及更加科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使員工形成了一種只有切實(shí)地作好執(zhí)行工作才有可能獲得升遷機(jī)會(huì)的思想。 這樣，IBM公司成功地改變了員工的行為方式，使他們更加注重業(yè)績和結(jié)果。員工的這種行為方式的改變，極大地促進(jìn)了IBM公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。 企業(yè)管理者不僅要在績效考核中加入執(zhí)行結(jié)果的內(nèi)容，還要在整個(gè)結(jié)果管理的過程中注意執(zhí)行力的提升。只有在結(jié)果管理實(shí)施的過程中倡導(dǎo)執(zhí)行結(jié)果，企業(yè)才能更快更好地改變員工的行為方式，使之改進(jìn)工作業(yè)績，提高績效意識(shí)。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)結(jié)果管理的流程中，都必須深入到具體問題中去，真正指導(dǎo)員工改善業(yè)績水平。只有領(lǐng)導(dǎo)者以身作則、注重實(shí)際，員工才會(huì)改變行為、注重執(zhí)行，也只有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地與員工進(jìn)行充分的溝通，企業(yè)的績效管理水平才會(huì)得以提高。 大眾汽車公司一直被認(rèn)為是最為科學(xué)和理性的公司，而最能體現(xiàn)其理性特點(diǎn)的莫過于其結(jié)果管理。在大眾汽車公司，結(jié)果管理工作被當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)工程。主管和員工共同討論和制定績效目標(biāo)，并且這個(gè)結(jié)果目標(biāo)必須是具體的、可執(zhí)行的、有明確時(shí)間表的。只有員工能夠準(zhǔn)確地描述自己的具體工作是什么、這些工作的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么、為什么要做這些工作以及這些工作的時(shí)間期限等等，績效計(jì)劃的工作才能告一段落。 大眾的績效考核十分注意對員工的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。大眾汽車在考核中引入了六西格瑪概念，用它來解決管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化的難題。而員工也可根據(jù)這些行為準(zhǔn)則評(píng)價(jià)自己的上司。對于具體執(zhí)行工作，能量化的盡可能用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話、回了多少個(gè)電話、用多少時(shí)間來回答、安排了多少采訪等進(jìn)行。通過對這些十分具體的工作的考查，不僅公關(guān)人員、管理人員更加務(wù)實(shí)和注重結(jié)果了，其他的員工也深受結(jié)果文化的感染，積極改變自己的行為方式。 除了對工作業(yè)績進(jìn)行考核以外，大眾汽車公司還對員工的價(jià)值觀等方面進(jìn)行考核。每一個(gè)進(jìn)入大眾汽車公司的員工都要經(jīng)過一系列的價(jià)值觀培訓(xùn)，使員工理解和強(qiáng)化公司的價(jià)值觀?？己瞬皇亲寙T工背誦價(jià)值觀，而是考查員工是否在平時(shí)的工作和生活中用實(shí)際行動(dòng)和工作的結(jié)果來說明價(jià)值觀。 通過大眾汽車的結(jié)果管理，我們不難看出公司對于員工是否用實(shí)際行動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)踐戰(zhàn)略的重視，以及對各級(jí)管理人員在執(zhí)行和關(guān)注具體結(jié)果方面的高要求。 無數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明，企業(yè)要想建立起以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化，提高整個(gè)企業(yè)的實(shí)力，必須在管理中加入結(jié)果績效的內(nèi)容，并把這一內(nèi)容作為考核的核心，牢固樹立員工的績效意識(shí)。此外還要求各級(jí)管理者在結(jié)果管理的全過程中起到榜樣作用，才能使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)員工行為方式的改變。 有效的業(yè)績考核制度，能將員工個(gè)人工作表現(xiàn)的狀況和企業(yè)的目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。 |
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