如果你想讓你的員工了解你、尊重你，你就必須表現(xiàn)自己，多與他們交流溝通。

對(duì)于那些剛參加工作的教師，人們有個(gè)建議：“圣誕節(jié)前不要表現(xiàn)得太平易近人?！币簿褪钦f(shuō)，在春季學(xué)期開(kāi)始后，你首先要保持神秘感和嚴(yán)肅感，然后再表現(xiàn)出和藹可親的一面。

對(duì)于湯姆·布朗（Tom Brown，英國(guó)電視劇《湯姆求學(xué)記》的男主人公）那樣的學(xué)生，這個(gè)忠告還是比較適用的。但現(xiàn)在看來(lái)，如果一位新教師表現(xiàn)得過(guò)于保守、不好溝通，似乎不太可能有所成就；如果他沒(méi)有個(gè)性，也很難吸引學(xué)生；因此，即使你沒(méi)有魅力，也要有個(gè)人特色。

如今，一些管理者遠(yuǎn)不如那些優(yōu)秀教師有見(jiàn)識(shí)。他們?nèi)匀幌Ｍ３肿陨淼纳衩馗?，讓員工難以捉摸。他們相信知識(shí)就是力量，通過(guò)寡言少語(yǔ)、保持距離來(lái)隱瞞自己的信息，可以做出更大的成就。

雖然員工不喜歡喜怒無(wú)常、反應(yīng)過(guò)激的老板，但是有時(shí)候老板要適度展現(xiàn)自己的生活動(dòng)態(tài)。如果你想讓員工多與你互動(dòng)，那么你要將自己的個(gè)性、缺點(diǎn)甚至一切展現(xiàn)給他們，以此來(lái)進(jìn)行更好地交流。

◎保持一定距離

但是，管理者需要知道加入、退出交流的時(shí)機(jī)，以及保持距離、親密溝通的場(chǎng)合。德國(guó)社會(huì)學(xué)家格奧爾格·西梅爾（Georg Simmel，1858—1918，瑞士社會(huì)學(xué)家）提出了“社交距離”的概念，與此緊密相關(guān)。他的一部作品探討了“陌生人”的概念：陌生人可以是近在咫尺的人，可以是遠(yuǎn)在天涯的人，也可以是認(rèn)識(shí)但沒(méi)有深入了解的人。顯然，這一概念與管理者必須做的判斷有相似之處。有的管理者很少與員工溝通，他們能客觀(guān)、不帶感情地去評(píng)價(jià)員工，例如在績(jī)效評(píng)估方面，這是正?，F(xiàn)象。然而，正是這種客觀(guān)性，讓員工更重視他們的意見(jiàn)，因?yàn)閱T工知道，“社交距離”讓管理者無(wú)法當(dāng)面譴責(zé)、批評(píng)他們。

這與第一章討論的兩個(gè)重要管理環(huán)節(jié)——方向和支持者有異曲同工之處。何時(shí)插入話(huà)題、何時(shí)保持距離都是管理者需要注意的問(wèn)題。羅布·戈菲和加雷斯·瓊斯在《你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人》一書(shū)中引用了西梅爾的觀(guān)點(diǎn)，討論了“適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)同理心”的必要性，要親切地表示你理解了同事的觀(guān)點(diǎn)，但也要態(tài)度堅(jiān)決，在必要時(shí)指正他的錯(cuò)誤。這并不容易，所以說(shuō)要成為一名優(yōu)秀的管理者是很難的。

事實(shí)上，正如瓊斯和戈菲在采訪(fǎng)中提及的，在大公司里，管理者與員工在生活中很少接觸，不能近距離了解他們的具體情況。瓊斯告訴我們：“我更喜歡美國(guó)精神影響下的公司，管理者與員工親密無(wú)間，如同朋友一樣相處?！痹诖蠊竟ぷ鳎绻悴恢鲃?dòng)去跟員工們交流，就不太容易與他們交心，他們與你的相處通常是虛情假意的，他們交上來(lái)的只有公事上的報(bào)表、匯報(bào)。他補(bǔ)充說(shuō)：“管理者們總是認(rèn)為自己沒(méi)有時(shí)間與員工近距離接觸，不能了解他們的情況，他們認(rèn)為僅通過(guò)電腦就能了解所有員工的信息。”

◎與員工近距離接觸

你肯定不希望凡事都依賴(lài)電腦，所以管理者不能只盯著電腦，而應(yīng)該努力維系工作場(chǎng)合的親密關(guān)系。團(tuán)隊(duì)需要合作共贏、互相照顧，這一原則也同樣適用于管理工作。因此，雖然工作時(shí)你需要與員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x，不能刻意與員工保持朋友關(guān)系，但在其他時(shí)候，你必須認(rèn)真經(jīng)營(yíng)這段關(guān)系，與員工密切接觸。

密切程度因工作場(chǎng)所而異。但在《廚房的秘密》（Kitchen Confidential）一書(shū)中，作者安東尼·布爾丹（Anthony Bourdain，廚師）提出的觀(guān)點(diǎn)很有趣。安東尼曾經(jīng)脾氣暴躁，臭名昭著，但現(xiàn)在卻性格穩(wěn)重，十分善于觀(guān)察和思考。他在書(shū)中寫(xiě)道：“你的同事都是你的朋友，你可以依靠他們，從他們身上學(xué)到很多東西，這對(duì)你的工作大有裨益；反過(guò)來(lái)，他們也會(huì)關(guān)心你，幫助你做好工作。所以，管理者應(yīng)該花費(fèi)心思去了解他們，表達(dá)你對(duì)他們的尊重，了解他們的所思所想。”

◎親密創(chuàng)造美好

附錄1里收錄了我們與查爾斯·漢迪的對(duì)話(huà)，其中有一部分內(nèi)容也說(shuō)明了上文提到的觀(guān)點(diǎn)。有些企業(yè)規(guī)模龐大，同事之間無(wú)法形成親密關(guān)系，管理者與其團(tuán)隊(duì)也無(wú)法形成良好的伙伴關(guān)系。約翰·加內(nèi)特曾開(kāi)玩笑說(shuō)，一個(gè)人最多能管理好12個(gè)人，他的原話(huà)是：“不超過(guò)12個(gè)人對(duì)誰(shuí)都有好處！”盡管現(xiàn)實(shí)世界中一家公司不可能只有12個(gè)員工，當(dāng)一個(gè)管理者要管理很多人的時(shí)候，我們依然要警惕。中國(guó)海爾公司是世界上最大的冰箱和洗衣機(jī)生產(chǎn)商，它包含2000個(gè)子部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)如同家庭作坊一樣，有很大自主權(quán)。海爾公司這么做有一個(gè)明確的目的，就是盡可能拉近管理者與其下屬的距離。

◎反饋

管理者對(duì)給予反饋這件事感到憂(yōu)慮，這是有原因的。因?yàn)樵谶@一過(guò)程中，管理者和員工都不好受。但是，如果管理者能認(rèn)識(shí)到距離感的重要性，再進(jìn)行下一次“艱難”的反饋時(shí)他就能做得更好。

《坦誠(chéng)相待》（Radical Candor）的作者金·斯科特（Kim Scott）在書(shū)中很好地論證了這一點(diǎn)。為什么不以反饋?zhàn)鳛檎勗?huà)的開(kāi)場(chǎng)白呢？這樣做可以讓員工意識(shí)到，你不僅要給他反饋，你還想聽(tīng)聽(tīng)他給你的反饋。承認(rèn)自己也會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷甚至接受員工的批評(píng)，這會(huì)讓員工更容易接受你對(duì)他嚴(yán)厲的指導(dǎo)。

把給員工的反饋積攢下來(lái)，等到某個(gè)時(shí)機(jī)到來(lái)再一并反饋給他，這種做法是有害的。管理者應(yīng)該在事情剛發(fā)生的時(shí)候就表達(dá)自己的看法，并和同事交流。另外，管理者應(yīng)該盡量與員工一對(duì)一交流。員工如果一直通過(guò)郵件或語(yǔ)音信息收到反饋，那么他的上司可能是個(gè)機(jī)器人。

◎不要太冷淡（至少不能一直如此）

行駛在機(jī)動(dòng)車(chē)道上，我們必須時(shí)刻注意與前面的車(chē)輛保持距離。同理，管理者也要謹(jǐn)慎處理與下屬的關(guān)系。但是管理者不應(yīng)該永遠(yuǎn)與下屬保持距離，必要的時(shí)候他們需要適當(dāng)拉近這段距離。

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