 沒有計劃與物控 訂單交付將無從談起對于量產而言，制造型企業(yè)有兩個核心的一級流程以保障生產的實現：產品實現的工藝流、訂單交付實現的信息流，它們共同決定了能否準時將滿足客戶數量、品質及交付期需求的產品交付給客戶。這是企業(yè)的競爭力，也是企業(yè)得以持續(xù)生存的基本保障  而訂單交付的信息流則具體表現為計劃與物料管控，即所謂的PMC。完善的計劃體系應該細分為4個層次，它們雖功能不同，但他們層層分解、層層細分，才能構成嚴謹的體系 4級計劃體系   計劃體系的4大基本原則 預測計劃要滾動
月次主計劃要明確
周次生產作業(yè)計劃要確定
生產日次計劃要執(zhí)行
生產日次計劃就是大多數企業(yè)所謂的“排產計劃”，它是最為落地、也需要完全執(zhí)行的指令性計劃。生產部門的生產組織、倉庫部門的物料配送、設備部門的換模等活動正是以排產計劃為基準而生成的  當然有些企業(yè)，特別是小微企業(yè)、或完全的OEM企業(yè)，它們可能無法制定跨度為N個月的滾動式預測計劃，甚至連月度的主生產計劃也勉為其難，但它們一定有排產計劃，否則生產組織將無從談起了 三種排產模式場景假設 產品的生產需要A、B、C三個獨立的工序，A與B的加工產能十分接近，但C的加工能力明顯低下，成為了“產能瓶頸”  模式一：工序獨立排產 A、B、C工序分別制定獨立的排產計劃，并且一般而言以“天”為基本單位而明確每天生產的種類與數量 模式二：豐田拉動式排產 只制定瓶頸工序C的排產計劃，其余工序A、B的生產數量完全由瓶頸C拉動實現，即：A與B實行補貨式生產，生產數量的上限由設定的在制品庫存量決定，而運用工序間領用看板實現具體的補貨操作   模式三：TOC的DBR排產 鼓Drum：瓶頸CCR
緩沖Buffer：物理緩沖
繩Rope：首工序投料時間點
投料兩大基本原則
確認交付日期
工序獨立排產精細但呆板每個工序都獨立排產是最精細的排產方式，它可以對每個工序實行獨立的進度監(jiān)控從而將責任細分到最基本的單元 但工序獨立排產需要十分準確的基礎數據作為支撐，每個工序的產能、每個工序的加工周期LT，這在很多基礎管理薄弱的小微企業(yè)難以實現 其次如果制定了所有工序的排產計劃，實際上就將每個工序設定成了獨立的生產單元，而完全不考慮工序之間的關聯，例如：產能的不平衡、生產周期LT的差異。這樣做則完全忽略了整個生產流程的最優(yōu)產出，必將導致CCR的大量堆積而形成在制品庫存 當然對于某些基礎管理十分完善，特別是基礎數據十分精準的企業(yè)而言，可以將工序獨立排產計劃做到完美，工序間的產能不平衡可以通過適當的人員安排與設備配置得到緩解、工序間LT的差異可以通過排產計劃中的精確時間跨度設定而達到高度的平衡。筆者曾任職的一家日本企業(yè)就是采用獨立排產的模式，效果十分良好 豐田拉動式排產很難實現市場與訂單模式決定排產方式 豐田雖然也是多品種、小批量、快交付的訂單模式，但它畢竟屬于以自主品牌為絕對核心的制造業(yè)，它擁有絕對的訂單排程的決定權，也就是完全面向庫存MTS的制造模式，因此“總量平準”或“均衡化生產”比較容易實現。但有相當多的制造型企業(yè)是完全的OEM訂單模式，也就是面向訂單MTO的制造模式，企業(yè)的自主調整權利幾乎沒有，因此無法實現“平準化”與“均衡化”也就可以理解了 排產的時間跨度 豐田每次排產的時間跨度至少為“月”，甚至“數月”，這樣它才可以一次性整合涵蓋數月的交付需求，而且一旦制定了排產計劃絕不允許再度變更的，即使有插單需求也必須放在下次的排產計劃內，換言之豐田的排產計劃十分確定！只有這樣也才可以制定均衡化的“節(jié)拍”，即以訂單的數量確定生產的節(jié)拍，并因此而產生零部件生產與物料物流計劃則是必須遵守的，換言之、違反節(jié)拍而擅自提前生產或過多地生產都是必須嚴禁的 但眾多的制造型企業(yè)，特別是MTO的中小型企業(yè)，面臨著多品種、小批量、快速交付的訂單需求，甚至頻繁插單的緊急需求。它們只能以每一筆訂單為單位而實施排產，絕對做不到整合長時間跨度的訂單需求而均衡排產，因此排產計劃跨度小而且變更頻繁。如此這般，節(jié)拍就變得難以實現，最多能夠做到每一筆訂單控制一個節(jié)拍 供應商的把控能力 豐田的排產計劃不僅有“產品生產計劃”，還包括了“生產準備期”、也就是常說的“計劃鎖定時間”。生產準備包含了眾多內容，其中供應商的準時供貨與物料齊套是核心之一，這就構成了“準時供貨與準時物流” 而對于中小企業(yè)而言，由于自身的排產計劃變更頻繁，加之對于供應商的管控能力十分有限，因此物料供貨的準時性極難保證，更談不上準時物流了 計件工作制成為拉動的阻礙 豐田拉動式生產模式以看板管理為手段，實現了杜絕提前或過多生產。換言之、當一個工段停產后，其他所有的工段也必須隨之停產。但在計件工作制的企業(yè)，顯然這種做法得不到一線員工及基層管理人員的認可 心理認知成為拉動的阻礙 許多管理者評價精益制造系統是“脆弱”的，尤其是豐田的拉動式生產：一個工段停產，全流程全部停產，這不僅浪費了流程的產出效率，更讓問題點頻頻爆發(fā)
更多人認為傳統的制造模式是“保險”的
其實拉動式體現了豐田主張的“問題點顯在化”，是快速發(fā)現問題、快速改善的一種策略 DBR只是執(zhí)行性計劃 缺乏預測與前瞻TOC理論的DBR方法正是針對MTS及MTO訂單模式的最為靈活，對大多數企業(yè)而言最為有效的排產方法，它克服了傳統ERP系統中MRP模型“無限產能”的致命缺陷，也不像豐田拉動式排產所需要的嚴格的節(jié)拍TT、產能均衡化以及看板管理所帶來的精細管理，因此對于中小企業(yè)更具實用性！ DBR計劃就是需要明確地制定出訂單主計劃，并因此而分解出周次主計劃、生產日計劃，從而為物料采購、物料集結、生產準備提供精準的基準 但DBR計劃主要是針對確切的訂單而且時間跨度一般在一個月之內，并沒有太多地涉及跨度N個月的滾動式的預測計劃，也就不太涉及訂單負荷分析與生產構造規(guī)劃、物料采購規(guī)劃，因此DBR缺乏頂層的格局，無法提供前瞻性的指導基準 這對于中小企業(yè)而言（特別是完全MTO模式）并不會帶來問題，但對于大型企業(yè)、特別是MTS模式而言，將會影響到跨度為若干月的采購規(guī)劃、產能規(guī)劃與生產構造的規(guī)劃。滾動式預測計劃，在業(yè)界被稱為產供銷聯動的PSI計劃 PSI計劃5大核心 PSI計劃具有滾動性（Rolling），每一次的滾動都反映出最新的市場預測與客戶訂單。太慢的滾動顯然不能迅速反應，但過快的滾動難以精確。在自主品牌占優(yōu)的企業(yè)月度滾動比較正常，以客戶訂單為主的企業(yè)及OEM、ODM企業(yè)則2周滾動一次為佳  PSI計劃是以月度或周次為基本時間單元，注明所有產品所需要制造的數量而形成的表格  由于市場及客戶訂單變化的可能性越來越頻繁與劇烈，因此在PSI表格中其實只有N+2（月或周）的數據要求十分準確，一般為90%以上，否則不準確的數據將使得PSI失去了指導意義，甚至會導致錯誤的決策與行動 以PSI計劃的數據為基準，采購部門將研討物料的采購與供給能否滿足需要？生產部門將研討產能是否滿足、人員數量是否滿足？工藝工程部門將研討設備、工裝夾具、物流器具是否滿足要求、、、、這些研討被稱為“生產構造檢討” 制造板塊與供應系統將各類檢討的結果與市場營銷板塊通過“PSI計劃商討會”的形式，也就是“訂單評審”，充分溝通、交流與協商，從而形成PSI計劃的執(zhí)行綱要。有些時候，調整PSI計劃也十分必要 （商討會綱要記錄） 事業(yè)計劃基準 結束語中國的制造型的企業(yè)有幾千萬家，它們的規(guī)模、訂單模式千差萬別，而且管理能力與水平也不可同日而語 因此究竟使用何種排產模式難以統一標準，“沒有最好的管理、只有最合適的管理”。企業(yè)應該根據自身的管理能力而選擇最合適的排產模式 豐田拉動式排產對于中國的絕大多數企業(yè)而言可望而不可及；工序獨立排產需要極為精準的基礎數據作為支撐，難度也頗為不小；對于大多數中小微企業(yè)而言，選擇略顯粗糙但關注瓶頸工序以最大化全流程產出能力的DBR模式應該更為實用 匠心宣言專注、專研、專耕精益制造與精益管理二十余載，深知中國制造業(yè)過去的成長與崛起，更深感未來全球競爭之艱巨！實業(yè)興邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行 |
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