隨著雙十二購物狂歡節(jié)的過去，今年所有的電商節(jié)已經(jīng)結(jié)束了。

在各大電商平臺，涵蓋行業(yè)范圍最廣，名稱出現(xiàn)最多的，大家知道是哪個品牌嗎？

那就是“南極人”。

不要小看這家企業(yè)，他的銷售凈利潤率超過茅臺，凈利潤增長曲線比阿里、騰訊還要猛。

而且在母嬰、服裝、床品、廚品、鞋品、家電多個品類當中，都能看到南極人的身影。

這家中國最早一批的內(nèi)衣企業(yè)，在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之后，他們也學著小米開啟了跨行業(yè)覆蓋的道路，建立了一個9大品類，55個產(chǎn)品線的“消費品王國”。

但與小米堅持生產(chǎn)手機不一樣，曾經(jīng)代表著優(yōu)質(zhì)保暖內(nèi)衣品牌的南極人，早就不生產(chǎn)保暖內(nèi)衣了。

這個“消費品王國”現(xiàn)在只賣一樣東西，那就是“南極人”這個牌子。

只要你肯給錢，萬物皆可“南極人”。

而這門生意，讓南極人年收入40億，公司在A股上市，老板躋身百億富豪的隊伍之中。

今天我們就來聊聊南極人的轉(zhuǎn)型之路，和賣商標的商業(yè)模式。

1997年，上海的冬天，格外的寒冷。

那個時候，還沒有保暖內(nèi)衣這么一說。

大多數(shù)人都是穿著好幾件羊毛衫勉強度過寒冬，這種臃腫且不舒適的感覺，讓從國企下海創(chuàng)業(yè)做女裝生意的張玉祥看到了商機。

保暖內(nèi)衣這個概念在當時特別新鮮，但其實并不是張玉祥提出的，而是他的上海老鄉(xiāng)，俞兆林。

雖然俞兆林先發(fā)現(xiàn)了保暖內(nèi)衣的新商機，但是，做生意，產(chǎn)品和營銷缺一不可，先行者并不一定就是那個贏家。

我們從品牌名稱的角度上，就可以看到兩個人對于商業(yè)的不同理解。

作為一款內(nèi)衣產(chǎn)品，俞兆林用自己名字去命名，張玉祥不一樣，他想到了一個貼切的名字，“南極人”。

不光如此，張玉祥創(chuàng)始資金只有300萬元，是找經(jīng)銷商借的，經(jīng)銷商竟然心甘情愿為他打開市場。

只花了4個月，南極人銷售過億。

張玉祥是一個天生的商業(yè)天才。

他拿到了錢之后，立馬對南極人品牌進行包裝，與美國杜邦公司合作，立下了“棉+萊卡”的高科技品牌形象，砸下重金聘請了劉德華作明星代言，廣告詞只有短短六個字。

“南極人不怕冷”。

這一系列教科書般的營銷操作，在那個時候基本上就是降維打擊，即便放在現(xiàn)在，也是可以被奉為經(jīng)典的案例。

我們經(jīng)常去思考，營銷到底是為了什么？

是為了讓產(chǎn)品大賣？還是為了凸顯公司品牌？

其實，我認為這都不是最終的目的。

如果只是為了產(chǎn)品和企業(yè)品牌，那不叫營銷，而是推銷。

推銷的重點落在產(chǎn)品，而營銷的重心在于消費者，在于人心。

推銷的出發(fā)點是企業(yè)，而營銷的出發(fā)點是市場，是消費者。

消費者永遠是最現(xiàn)實，最怕麻煩的。

如果我們無法去了解消費者真實的需求，一味的長篇大論，推崇自己的產(chǎn)品有多好有多優(yōu)秀，那很難高效精準的獲得信任。

而只要獲得了信任，商業(yè)當然能無往而不利。

南極人就用一個系統(tǒng)的營銷體系和一句簡單，極致的廣告語，準確擊中了消費者最渴望，在冬天的需求。

“不怕冷”。

一個短短的冬天，就讓南極人舉國皆知。

當然，營銷再好，基業(yè)長青的根本還是在產(chǎn)品，以及正好在風口上的機遇。

雖然南極人很快時間就做到了保暖內(nèi)衣中的前幾名，但是，保暖內(nèi)衣終究并不是什么高科技產(chǎn)品，可替代性和模仿性都太強了。

在競爭中，價格不斷被打低，利潤開始縮減，同時，行業(yè)產(chǎn)品體系單一、價格混亂、供應鏈過剩的問題也暴露出來了。

此刻的南極人要面對的對手不是一兩個，而是整個行業(yè)了。

張玉祥雖然自己完成了財富自由，但他的積累還不夠讓南極人發(fā)生根本的質(zhì)變。

不過，一切都架不住時代給予的機會。

到了2001年，隨著中國加入WTO，紡織行業(yè)的黃金時代，來臨了。

南極人的生意，乘風而上，越做越大。

問題也被掩蓋在了繁華之后，越滾越大。

隨著2008年金融危機，紡織工業(yè)的黃金時代，戛然而止。

訂單越來越少，成本卻越來越高，無數(shù)小型紡織工廠就倒在了那一年。

張玉祥和他的南極人，也在08年的寒冬中，雙重體驗到了保暖內(nèi)衣也抵擋不住的商業(yè)寒冬。

再不變革，真的可能要凍死了。

緊皺著眉頭，思索著未來的張玉祥，并不缺乏勇氣。

在中國42年的改革開放中，每一位敢于下海創(chuàng)業(yè)的人，都是拼上了一切，堵上了自己的命運，他們比別人更冒險，更愿意去走那些沒有人走過的路，就像我們這群創(chuàng)業(yè)者。

張玉祥做出了一個關于命運的決定：將生產(chǎn)端和銷售端的自營環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)砍掉，賣掉經(jīng)營十多年的所有工廠，只保留“南極人”三個字。

從此之后，南極人開始做“品牌授權”，簽約并授權供應商生產(chǎn)“南極人”品牌的產(chǎn)品，也就是我們所說的賣品牌。

張玉祥并不知道這是一條對還是錯的路，但是，他愿意去博一次。

借著2008年到2014年中國電商發(fā)展迅猛的東風，砍掉了自營工廠，專注品牌授權的南極人，開始了在電商領域的深耕。

2012年天貓獨立，開始向大品牌傾斜資源，很多小工廠為了爭取天貓的資源，開始尋租品牌，這讓南極人的吊牌生意更上一層樓。

2015年，南極人改名“南極電商”，并年底借殼上市A股。

創(chuàng)業(yè)永遠是一場勇敢者的游戲，誰能在無人區(qū)走出一條路出來，市場會給他最大的回報。

但是，當勇敢者變得不再勇敢，市場也會讓他看到光鮮背后的鮮血。

靠品牌授權，年入數(shù)十億，對于南極人而言，這無疑是一筆好生意。

對于購買南極人品牌的廠家來說，那就更賺了。

按照品類不同，南極人的貼標費大約是產(chǎn)品出廠價的8%~15%左右，而一個品牌的成本不過六七毛錢。

對于商家而言，品牌就意味著更高的溢價。

比如說一件保暖內(nèi)衣，掛上南極人的品牌至少可以多買50元，除去8元的商標費，還可以多賺42元。

這無論對于上游供應商，還是下游經(jīng)銷商而言，都好像是一種共贏的策略。

事實上，貼牌生意也并非南極人一家在做，他的同行恒源祥，還有阿迪達斯、迪士尼這些國際大牌，也都在賣吊牌，授權生產(chǎn)。

因為這么作的效率更高，利潤更大。

過去，我們很多制造業(yè)是自己苦哈哈的建廠，自己生產(chǎn)，從招商到設計再到最后生產(chǎn)，一條龍做到底，效率和成本即使再怎么壓縮，也擺在那里，很難全部消化掉。

這也是無形之中提高了行業(yè)門檻，后來進場的小企業(yè)就很難在市場上存活下去了。

于是就開始有了第二種企業(yè)，負責產(chǎn)品的設計、研發(fā)、采購，然后選擇合適的供應商，再將生產(chǎn)委托給第三方去代工，比如說蘋果，小米都是這么干的。

我們再細分，還分為原始設備制造商和原始設計制造商這兩種，區(qū)別就在于工廠是否有設計商品的能力。

但是，我們今天講的主角南極人，比較獨特，它不屬于上述的任何一種。

他什么都不做，只賣貼牌，不設計、不生產(chǎn)，只負責品牌營銷。

貼標生意最核心的問題，在于品控。

好產(chǎn)品可以給品牌加分，哪怕它是貼標的，任何商業(yè)模式都有合理和成功的一面，代工，貼標同樣可以做品牌，做出傳奇。

而南極人的貼標生意，做得太過火，不僅是紡織品，其他的商品，只要你愿意買，南極人就都敢賣。

但是問題來了。

服裝之外的領域，南極人又不懂其中的品控，也不可能天天去監(jiān)督去全國各地的加盟商吧。

反正都是賺錢，睜一只眼閉一只眼唄。

南極人選擇了得過且過。

這么一來，作為消費者就倒了霉。

不斷有南極人產(chǎn)品質(zhì)量劣質(zhì)的新聞出現(xiàn)，從2018年截至現(xiàn)在，南極人已經(jīng)上了14次國家質(zhì)監(jiān)部門的黑名單，越來越多的消費者開始對他們口誅筆伐。

做賣吊牌的生意，賣的就是自己的品牌價值。

品牌價值從何而來，品牌=產(chǎn)品價值+營銷推廣。

產(chǎn)品價值是品牌的內(nèi)在核心，而營銷推廣是品牌的外在表現(xiàn)。

南極人的品牌價值從何而來呢？

靠的是當年南極人自營工廠對于產(chǎn)品的把控，和鋪天蓋地的廣告宣傳。

但是，現(xiàn)在的南極人既不做產(chǎn)品，宣傳也為了保證利潤年年減少，這么一來，這種光賣吊牌的商業(yè)模式就顯得后勁不足了。

這就陷入了一個惡性循環(huán)。

品牌價值在往下降，那吊牌就只能賣給沒有實力的廠家，產(chǎn)品也就越發(fā)的沒有了競爭力，在企業(yè)需要持續(xù)盈利的逼迫下，只會不斷降低加盟門檻，降低品控投入和宣傳投入。

其實像南極人這種所謂的“輕資產(chǎn)”的品牌生意，并不是沒有成功的樣本。

對供應鏈的嚴格把控，對品控的嚴格管理就能夠規(guī)避掉這種惡性循環(huán)。

但是，又有幾個人可以放棄這種賺錢又快又大的誘惑呢？

偷懶，永遠是企業(yè)的天敵。

每個人一旦走上了商業(yè)的戰(zhàn)場，他的對手實際上沒有別人，只剩下了自己。

能克服自己的欲望，洞徹人性的人，就有資格被銘刻在商業(yè)史的豐碑上。

有趣的是，錢，往往不會聚集在最需要它的人手里，而是流向到最不需要它的人手中。

作為一家市值近500億企業(yè)的管理者，張玉祥同樣也應該去思考。

2008年斷臂求生，帶血轉(zhuǎn)型，2012年主攻線上電商，這些改變，勇敢而堅決。

市場沒有辜負他，為他締造了百億的“南極人帝國”，但也留下了龐大的缺口需要彌補。

現(xiàn)在，又到了抉擇的時候了。

只是不知道這一次，面對“賺快錢”的誘惑，他能不能下定這個決心。

我們又能不能抵得住這種誘惑呢？

責任編輯丨羅英凡