|
真正的學(xué)習(xí)發(fā)生在思考和行動的聯(lián)結(jié)界面上，即執(zhí)行者反思他們行為的時候。換而言之，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)必須將結(jié)果與反思相結(jié)合。因此，我們在模型中加入另一個元素，也就是來自卡爾·韋克的觀點。 培養(yǎng)反思意識 卡爾·韋克花了很長篇幅來描述這一被證明是學(xué)習(xí)學(xué)派核心的過程（盡管多年來，他的著作中根本沒有提及過“戰(zhàn)略”這一概念）。韋克提出，管理不可避免地與分析理解過去經(jīng)驗的過程緊密相關(guān)。我們嘗試一些事情，得到結(jié)果，然后解釋結(jié)果，并且堅持這個過程。這一切聽起來都顯而易見，但它卻打破了戰(zhàn)略管理幾十年的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)思想堅持認為思考必須在行動之前完成，也就是戰(zhàn)略規(guī)劃必須先行于戰(zhàn)略實施。 這里并不存在首先分析然后整合的先后次序，這是因為，正如我們在認知學(xué)派社會結(jié)構(gòu)主義者分支中描述過的那樣，世界并不是“孤立在外”的某種穩(wěn)定實體，它不能被拆解分析然后拼裝成總體樣貌，而是像韋克講的那樣，世界是人們制定的。現(xiàn)實來自我們對以往經(jīng)驗的不斷詮釋和更新。我們需要秩序，但是它又會造成異常，異常反過來又會要求我們重新安排秩序。 通過運用制定（或改變）、選擇和保留的生態(tài)學(xué)模型，韋克將學(xué)習(xí)行為的形式描述為：首先行動（“做些事情”），正如在上一章他所講的那些找到了地圖的匈牙利士兵所做的那樣；然后找出并選擇有用的東西——換而言之，通過回顧弄清這些行動的意義；最后，僅僅保留那些看上去值得要的行動。對于管理者而言，這一模式最重要的啟示就是他們積累了豐富的經(jīng)驗以及整理這些經(jīng)驗的能力，以便能創(chuàng)造有生命力的新戰(zhàn)略。對韋克而言，“所有的理解都源自反思和回顧?！保╓eick，1979：194） 一般情況下，人們相信學(xué)習(xí)應(yīng)該在行動開始之前結(jié)束。假如你想多元化經(jīng)營，首先分析你的優(yōu)勢和劣勢，以建立自己所屬的市場，然后展開行動得到這個市場。這聽起來非常高效。但是在很多情況下，這種做法是行不通的。韋克認為，沒有行動就不可能學(xué)習(xí)。正如我們在對設(shè)計學(xué)派的評述中總結(jié)的那樣，組織必須去“發(fā)現(xiàn)”自己的優(yōu)勢和劣勢。 因此，一個致力于多樣化經(jīng)營的企業(yè)可能會進入多個不同市場，以找出自己能做得最好的事情（學(xué)習(xí)自身的優(yōu)勢和劣勢），它只選擇留在自己做得最好的市場里繼續(xù)經(jīng)營。逐漸地，通過努力弄清這一切，企業(yè)就可以形成一套適合自己的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。專欄7-6描述了煙草公司是如何真正將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)向多元化的，這個學(xué)習(xí)過程花了近二十年的時間。 |
|
|
