*以下內(nèi)容為教育家聯(lián)合創(chuàng)始人李楠老師于2020年12月1日在教育家社區(qū)開講的【教培行業(yè)如何做年度規(guī)劃】學習筆記，并非逐字實錄，實際內(nèi)容請以課程為準。

*文末贈送資料《教培行業(yè)各部門全年作戰(zhàn)計劃》

首先我們來講一講為什么要做年度規(guī)劃，從我的角度上來說，最關(guān)鍵的作用就是讓業(yè)績更具有邏輯性和可行性，如果一個校區(qū)連年度規(guī)劃都沒有，業(yè)績目標都沒有制定、分解，那么很難把業(yè)績做好。

第二，年度規(guī)劃是對團隊的工作方向和目標的長線指導，不僅僅是當年，甚至是未來3~5年。這考察了學校創(chuàng)始人對學校的戰(zhàn)略定位能力。

第三，不管是年度規(guī)劃、季度規(guī)劃還是月度規(guī)劃，都能夠幫助提高工作效率，減少無用功，能夠讓部門和部門之間銜接起來高速運轉(zhuǎn)。

接下來講如何制定年度規(guī)劃，制定年度規(guī)劃主要分三步走：定戰(zhàn)略——定指導思想——定規(guī)劃

定戰(zhàn)略

在定戰(zhàn)略之前，我們先看一下2020年整個教培行業(yè)的現(xiàn)狀，這里我給大家總結(jié)了7點。

1、監(jiān)管和整治力度沒有減少

2、80、90后家長教育理念提升

3、消費者升級

4、培訓需求不斷升級

5、跨行攪局資本增多

6、互聯(lián)網(wǎng)線上教育沖擊

7、傳統(tǒng)巨頭機構(gòu)下沉

比如說第一個監(jiān)管和整治力度沒有減少，在優(yōu)勝教育暴雷之后大家也能看到監(jiān)管越來越嚴格，第二個就是80后和90后的家長教育理念的提升，現(xiàn)在家長的需求不復往日，需要課程體系與教學理念做相應(yīng)的調(diào)整。比如第四個和第五個，培訓的需求不斷升級、跨行攪局的資本增多，這個大家應(yīng)該深有體會，尤其是在19年過后，整個在線教育對線下培訓的沖擊特別大，雖然截止到目前，在線教育的市場量不足線下機構(gòu)的20%，但是不容小噓，因為勢頭會越來越大，各位校長一定 要去思考OMO模式轉(zhuǎn)型.....

面臨目前的現(xiàn)狀，也就是挑戰(zhàn)，校長們需要根據(jù)現(xiàn)在市場與政策的整體變化，做出校區(qū)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，不要被時代所淘汰。

我們說到戰(zhàn)略的時候，一定會對應(yīng)到一個詞“戰(zhàn)術(shù)”，那個戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是什么呢？戰(zhàn)略是指全局的規(guī)劃和方略，戰(zhàn)術(shù)是指指導和進行的方法，說簡單一點就是用戰(zhàn)術(shù)來完成戰(zhàn)略。

定戰(zhàn)略一定是跟機構(gòu)所在地區(qū)的整體發(fā)展狀況聯(lián)系到一起的，當?shù)氐恼咝蝿?，市場的變化只有各位校長自己最清楚，從我的角度來說的話，可以從規(guī)范辦學、擁抱變革、產(chǎn)品多元化、標準化、差異化、特色經(jīng)營幾個維度去考慮，但是在這里不是說讓大家把全部能做的東西都寫完，抓住三至五個重點即可，太多了反而不太容易實現(xiàn)。

給來年定一個指導思想

指導思想不是一個可行性的、可看到的東西，但是它是一個特別關(guān)鍵的東西。思想是用來干什么的？思想是用來統(tǒng)一的。它不是使命和愿景，而是階段性的目標或指導綱領(lǐng)，主要是為全年定基調(diào)，為全員定思想，為學校定角色。

首先，為全年定基調(diào)。這一年我們是攻還是守？其實疫情之后有80%-90%的校長告訴我，我要守，因為要先把現(xiàn)金都弄過來。但是如果在你現(xiàn)金流足夠充沛的情況之下，現(xiàn)在就是跑馬圈地最好的時代。那你選擇攻守，必須根據(jù)自己在當?shù)氐氖袌龊鸵?guī)模進行考慮。比如說是擴張還是收縮？比如是修煉內(nèi)功還是修煉外功？是主打銷售還是要把教學做好？這些就是你要定的全年的基調(diào)，基調(diào)出來之后，你才能夠貫徹給你的小伙伴，然后所有的小伙伴兒一條心去做這件事情。

其次，為全員定思想。思想決定高度，高度決定態(tài)度。舉個例子，減速加檔。我相信大家都很好奇這個說法是什么意思，其實我也是來了朗培才知道的。2019年郎培有一個目標叫減速加檔，意思就是老是特別快的話需要適當減速進行調(diào)整，因為就算一部汽車，開著它一直往前跑，總是需要讓他休息一下吧？除此之外，包括你是以學員為中心，用愛心做服務(wù)，還是質(zhì)量為本，全面營銷，利潤倍增等等。

最后，為學校定角色。有些老師會覺得這個說法有點太大了，但我沒有覺得大。不想當將軍的士兵永遠不是好士兵，這是我一貫的管理風格，如果你自己連這個欲望都沒有的話，那你們做下去的意義是什么呢？比方說做成區(qū)域唯一，或者說我做3.5km內(nèi)的第一。保證在3.5km之內(nèi)讓所有的人知道我是誰，這個是沒有任何問題的。還有比如說做細分領(lǐng)域的第一，把我們的人效提到最高，這些我覺得都是可以考慮的。

如何定年度規(guī)劃？

定年度規(guī)劃分四步，第一步，目標制定；第二步，市場分析；第三步，推進計劃；第四步，架構(gòu)編制。

第一步：目標制定

業(yè)績目標：

定業(yè)績目標的時候我建議大家用smart原則。

具體的（specific）：業(yè)績很明確，獎勵很模糊，一定要不得；數(shù)字是明確的，工作流程也要是明確的，責權(quán)利要明確。

可量化（measurable）：指標可量化，任務(wù)可量化，數(shù)據(jù)化的思維。比如說市場推廣的成本占營收的多少，人力成本控制在多少，不可量化的任務(wù)和指標很難有效果。

可實現(xiàn)（attainable）：別大放衛(wèi)星，讓員工一定蹦一蹦就能夠的到

現(xiàn)實性（realistic）：指標實實在在的，可以證明和觀察，也就是戰(zhàn)略和項目得靠譜

有時限（time bound）：每個項目和階段都要有時效

1、校長負責大方向和戰(zhàn)略部署，主管負責執(zhí)行，指標和目標一定要兩者明確溝通并認可，不能校長獨自拍板；主管找到完成業(yè)績的路徑和方案,與員工一起完成，“人人頭上有指標”

在制定業(yè)績指標上，一般參考該分校兩年的業(yè)績增長情況，同期對比年份更久的校區(qū)增長情況，主要是招生人次（續(xù)費率，招新率，滿班率，退費率）其次就是活動的質(zhì)量（參與人數(shù)多少？有效人數(shù)多少？也就是線索有多少）。綜合這些數(shù)據(jù)制定來年的增長目標。

最后，一定要和員工簽訂年度績效考核表（含高標、中標、底標），涉及業(yè)績、獎金，讓大家明確自己的目標和獎勵。

2、主管與校長確認可執(zhí)行方案

確認好業(yè)績目標，進行方案設(shè)計，講座，體驗課，低價班，短期班，重點活動等安排，拆分業(yè)績目標，確定所需的預(yù)算以及資源，進行方案匯報，與校長探討可行性，確定所有的方案。

3、發(fā)布年度規(guī)劃

在確定好全年指標后，校長可以倒逼自己，在校區(qū)召開年度大會，把定下來的指標一條一條的告知所有員工，形成相互監(jiān)督，甚至可以做對家長展示，倒逼校區(qū)實現(xiàn)目標。

4、對項目進行拆分，細分到天

誰做什么事要明確，大方向不能偏，細分到每個人，細分到每一天，做出規(guī)劃圖和進程表

5、階段性述職及表彰

負責人按照月份或項目進行匯報，校長及時給與意見和建議，互相督促落實，確保工作有效落實

階段性工作又明顯得進步或業(yè)績，即使給鼓勵和表彰，爭取提前完成任務(wù)或超額完成任務(wù)

6、季度業(yè)績，月度會議確認及方案調(diào)整

每個月階段性監(jiān)督和復盤，有問題需要及時調(diào)整。

職責目標：

職責目標指的是責權(quán)利的再次確認、劃分、界定、優(yōu)化。把部門和部門之間的責權(quán)利進行再次的確認、劃分、界定、優(yōu)化，最后簽字畫押。很多時候我們說所有的問題都是溝通的問題，所有溝通的問題都是責權(quán)利不明確的問題，教研部門不知道他的界限在哪里，市場部門也不知道他們的界限在哪里。那工作過程中一定會出現(xiàn)非常多的問題。

另外，這里給大家分享一個工具，叫做“Q12調(diào)查”。大家在每一個季度都可以把以下12個問題發(fā)給所有的員工進行一個調(diào)查。

比方說第一個，我知道我的工作要求。你讓你的員工去明確他自己是否知道他的工作要求，這里邊兒能夠反映出員工的工作是不是有目標和方向，也就是你作為一個管理者，你有沒有告訴過你的員工，他的目標和方向是什么。如果員工都不知道，那就證明他的主管就沒有給他講清楚。

再比如第二個，我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。如果他連這個都沒有的話，證明就是他的領(lǐng)導沒有給他提供支持資源和幫助，那你這個主管一定有問題......

12個問題一定要認真研究，研究完之后每個季度都去跟員工做一次，不要把它做成一個形式，真正的能Q12調(diào)查一定是能夠反映出來管理當中所存在問題的。

第二步：市場分析

告訴大家一個市場分析的工具，叫做SWOT分析。SWOT的分析就是優(yōu)勢（strengths），劣勢（weaknesses），機會（opportunities）和威脅（threats）的分析。優(yōu)勢，就是人無我有，人有我優(yōu)的地方，比如你有好的渠道，你有辦學資格證，你的師資好，你的知名度，這都是你的優(yōu)勢。劣勢，就是你的缺點和缺陷，你的教材老套，團隊斗志不強，老師不服管等等，這都是你的劣勢。機會，就現(xiàn)在對于自己有利的機會是什么？威脅，就是對我們不利的機會是什么。

把SWOT分析好之后，我們還必須明確四種戰(zhàn)略優(yōu)先級：so>wt>wo>st。只有做好這樣一系列的SWOT分析，我們才能一目了然的知道我們的優(yōu)勢是什么，我們的劣勢是什么，我們的威脅是什么，我們的機會是什么。這樣才能夠定好你的方向。我們下面以某區(qū)域新東方小學的SWOT分析進行舉例，大家可以自己看一下。

如圖所示，這個機會就是全科市場不飽和，客戶需求量較大。那在下一年度的時候，我們可能就會在全科這個方向?qū)ｉT找一個團隊來負責。我的劣勢里邊有產(chǎn)品老化及體系陳舊，無出口。那這個可能也是明年重點攻關(guān)的一件事情。

第三步：推進計劃

前面兩步都做好之后，我們一定要按照時間軸來制定校區(qū)的行事歷。每個月做什么，每個星期做什么都要做出來，真的能做出來，這個是非常強的。

把這個東西做好之后，如何激勵也一定要跟著做出來。從榮譽激勵，授權(quán)激勵，晉升激勵，獎勵激勵，目標激勵，愿景激勵，pk激勵都要有。

比如說榮譽，就有務(wù)實的和務(wù)虛的兩種。務(wù)虛就是根據(jù)他的崗位職務(wù)來的，比如鳳凰戰(zhàn)隊隊長之類的，務(wù)實的最簡單的就是獎金。再比如說你要有P線和M線之分，管理位置只有一個，不可能所有人都安上職位，以老師為例，老師只有一個叫教學主管，但是你做成老教師，優(yōu)秀教師，骨干老師，做成最牛的那個老師，你拿到的錢比教學主管還要高。這樣的話他們的晉升通道才能打通。還有包括獎勵激勵、目標激勵、愿景激勵等，個人的愿景和學校的愿景一定是要同步的。

第四步：架構(gòu)編制

咱們所有校長都特別糾結(jié)一個問題，這么大的一個校區(qū)，我得配置多少員工？給大家算一個特別簡單的東西，其實就是做一個人效和坪效的一個標準，這個我都給大家寫出來。

給大家舉個例子，比方說有個校長在成都開了一家350㎡的機構(gòu)，按照成都的坪效大概是在12000左右，大概是420萬，也就是你開一個350㎡的機構(gòu)，你每年的收入按道理來說的話是在400萬左右。400萬再除以你的人效，像成都這種新一線城市拿25萬，大概就是17個人，所以就是一個350㎡的機構(gòu)里邊大概需要17個人，這17個人怎么分配？你可以根據(jù)校區(qū)的發(fā)展，逐漸的完善這個架構(gòu)。

因為這是一個特別大的課題，我在后面用一整期的時間給大家把這個東西講清楚。預(yù)約架構(gòu)編制這期直播請在評論區(qū)留言。

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