如果我們問(wèn)任何一位管理者：“你應(yīng)該給員工提供經(jīng)常性的指導(dǎo)和反饋嗎？”得到的必然是肯定回答。

為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，提供關(guān)于多種技能的反饋通常被視為管理者工作的重要組成部分。

然而，管理者也有許多原因不該在下屬每次遇到問(wèn)題時(shí)都給予指導(dǎo)和指示——因缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)、無(wú)法真正理解員工的動(dòng)機(jī)或時(shí)間限制而有必要停止提供指導(dǎo)和反饋。

事實(shí)上，這種情況屢見(jiàn)不鮮，也成了管理者的一種困境。

有明確的證據(jù)表明，員工收到關(guān)于如何改進(jìn)的指導(dǎo)意見(jiàn)后會(huì)有更好的表現(xiàn)。此外，我們也知道員工隊(duì)伍中的年輕一代希望得到更多的指導(dǎo)。

所以我們也不難理解，為什么許多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)將持續(xù)指導(dǎo)和反饋?zhàn)鳛榭?jī)效管理工具，并要求管理者推行這種方法。

“管理者對(duì)員工培養(yǎng)工作的參與度”如今并不只是一種期待，也是必須完成的任務(wù)和應(yīng)盡的義務(wù)。因此，在提及反饋和指導(dǎo)時(shí)，傳統(tǒng)觀念總是告訴我們?cè)蕉嘣胶谩?/p>

但實(shí)際上，無(wú)論分析過(guò)多少份培訓(xùn)或指導(dǎo)報(bào)告，也無(wú)論在指導(dǎo)方面投入了多少精力，大部分管理者的表現(xiàn)仍然無(wú)法令人滿(mǎn)意。

全球知名研究咨詢(xún)公司高德納的一項(xiàng)研究表明，僅有40%的員工認(rèn)為他們的管理者有效地幫助其培養(yǎng)了當(dāng)前以及未來(lái)工作角色所需的技能。

而另一個(gè)事實(shí)是，只有不到一半的管理者認(rèn)為自己能夠勝任培養(yǎng)員工相關(guān)技能的職責(zé)。

北美一家大型銀行的中層管理者發(fā)展項(xiàng)目的高級(jí)人力資源主管在接受采訪時(shí)表示：“當(dāng)團(tuán)隊(duì)更加分散且工作更加復(fù)雜時(shí)，承擔(dān)反饋職責(zé)也變得更難，畢竟你永遠(yuǎn)無(wú)法在所有事情上都成為專(zhuān)家。對(duì)我而言，這意味著我們需要花一些時(shí)間來(lái)承認(rèn)我們需要借用更多的資源?！?/p>

當(dāng)前，企業(yè)正面臨比以往任何時(shí)候都更加頻繁的變革和調(diào)整的需求，而在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的宏觀形勢(shì)和日新月異的商業(yè)形態(tài)，進(jìn)行變革的速度只會(huì)越來(lái)越快。

與此同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新正在持續(xù)重塑企業(yè)的工作流程。

在此背景下，幫助員工為當(dāng)前和未來(lái)所需的技能做好準(zhǔn)備變得至關(guān)重要。

這就導(dǎo)致，今天管理者除了要應(yīng)對(duì)自己在職責(zé)轉(zhuǎn)變過(guò)程中感受到的壓力，還要對(duì)那些擔(dān)心自己技能脫節(jié)的員工做出回應(yīng)。

因此，管理者需要一種新的管理方式， 一種能夠反映他們的處境、解除他們受到的制約并使他們（和他們的團(tuán)隊(duì)）走向成功的方法。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們需要摒棄那些錯(cuò)誤觀念，不再拘泥于錯(cuò)誤且陳舊的時(shí)刻待命型管理方式。

管理者自己所接受的培訓(xùn)，倡導(dǎo)提供更多指導(dǎo)的企業(yè)文化所帶來(lái)的壓力，以及直接監(jiān)督不斷增加的組織和員工變化的責(zé)任感，這些都迫使管理者采用時(shí)刻待命型管理模式。

然而，盲目遵從親力親為的持續(xù)性指導(dǎo)方法具有誤導(dǎo)性，并且不能取得最佳效果。

實(shí)際上，三個(gè)微妙的管理誤區(qū)強(qiáng)化了大家對(duì)時(shí)刻待命型管理手段的追捧，管理者也往往受此蒙蔽。

誤區(qū)一：管理者應(yīng)投入更多時(shí)間來(lái)指導(dǎo)員工

許多人也許都遇過(guò)這樣的上司：對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程中的出現(xiàn)每一個(gè)問(wèn)題都親自過(guò)問(wèn)并嘗試解決，給予太多的反饋以至于自己無(wú)法辨別其中的對(duì)錯(cuò)，反饋的內(nèi)容可能自己已經(jīng)在處理了，也可能根本不歸自己負(fù)責(zé)。

時(shí)刻待命型管理者利用每一個(gè)機(jī)會(huì)提供指導(dǎo)，而這使員工很難專(zhuān)注于真正需要提升的領(lǐng)域，這種反饋過(guò)猶不及。

這種方式會(huì)造成一種緊張氣氛，最終壓制員工的思維、想象力和潛能。

誤區(qū)二：管理者總是了解員工的需求

許多管理者都會(huì)面臨這樣的挑戰(zhàn)：每個(gè)月只能簡(jiǎn)要地了解下屬的情況，但仍然要給出相關(guān)且富有建設(shè)性的反饋。

作為管理者本身就要參與諸多事務(wù)，自然給出的反饋并不總是跟下屬正在做的工作密切相關(guān)。

時(shí)刻待命型管理者不會(huì)試圖了解員工到底需要怎樣的技能和培養(yǎng)或指導(dǎo)，而是會(huì)根據(jù)自己的理解或者工作要求來(lái)制訂指導(dǎo)計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上確定員工需要或應(yīng)該關(guān)注的方面。

這就導(dǎo)致下屬接收到的很大一部分反饋都是無(wú)效的，不符合自己的需求、志向或興趣。

如果管理者確實(shí)因?yàn)榉稚矸πg(shù)而缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)的了解，那么如何才能提供有效且與之相符的見(jiàn)解、建議和改進(jìn)措施呢？

誤區(qū)三：管理者是指導(dǎo)和反饋的最佳來(lái)源

如果你是一名管理者，你是否感覺(jué)很難向員工承認(rèn)自己并不總是知道最好的解決方法？

許多管理者未能意識(shí)到他們專(zhuān)業(yè)知識(shí)的局限性或者會(huì)選擇無(wú)視問(wèn)題，結(jié)果便是，他們?cè)谧约耗芰τ邢薜念I(lǐng)域進(jìn)行指導(dǎo)，最終給出了糟糕的建議。

無(wú)可否認(rèn)的事實(shí)是，作為管理者，你并沒(méi)有那么多時(shí)間提供持續(xù)指導(dǎo)和反饋，也不應(yīng)該自欺欺人地相信你一個(gè)人能夠解決員工所有的問(wèn)題。

的確，曾經(jīng)有一段時(shí)間，以積極主動(dòng)、親力親為的方式提供持續(xù)指導(dǎo)是有意義的，但隨著工作環(huán)境的改變以及如今所需技能的快速變遷，管理者已經(jīng)不太可能解決所有的問(wèn)題。

高德納公司通過(guò)對(duì)大量企業(yè)高管的深入采訪及研究，總結(jié)出了一套足以經(jīng)受住時(shí)間考驗(yàn)和數(shù)字化浪潮沖擊的解決方法——聯(lián)結(jié)型管理。

聯(lián)結(jié)型管理者不必全方位地滿(mǎn)足所有人的需求，也不必成為所有問(wèn)題答案的來(lái)源，而是能夠提供一個(gè)更具啟發(fā)性的選項(xiàng)。

這一方式不僅能為員工提供所需要的關(guān)鍵指導(dǎo)和培養(yǎng)，也能為分身乏術(shù)的管理者減輕壓力，從而更好地解決問(wèn)題。

在管理中，聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)用許多相似的方法來(lái)取得較好的績(jī)效。具體來(lái)說(shuō)，聯(lián)結(jié)型管理者通過(guò)建立三種聯(lián)結(jié)來(lái)提升績(jī)效：

第一，員工聯(lián)結(jié)——他們通過(guò)識(shí)別員工獨(dú)特的發(fā)展需求與提供個(gè)性化的指導(dǎo)和反饋的方式來(lái)與員工建立聯(lián)結(jié)。

第二，團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)——他們通過(guò)創(chuàng)造一種認(rèn)可且鼓勵(lì)同儕指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)氛圍，將員工與同儕聯(lián)系起來(lái)，共同成長(zhǎng)。

第三，組織聯(lián)結(jié)——他們幫助員工創(chuàng)造向組織內(nèi)外合適的個(gè)體學(xué)習(xí)或?qū)拥南嚓P(guān)機(jī)遇，以進(jìn)行指導(dǎo)和培養(yǎng)。

員工聯(lián)結(jié)包括你與員工之間所有的個(gè)人互動(dòng)，從一對(duì)一指導(dǎo)和直接反饋到探討績(jī)效目標(biāo)等，它是你作為管理者的主要工作內(nèi)容，通常情況下，你應(yīng)把指導(dǎo)員工視為使命并在這個(gè)過(guò)程中彰顯你的判斷力。

合理地建立一對(duì)一的員工聯(lián)結(jié)不僅具有挑戰(zhàn)性，而且至關(guān)重要。如果做不好這一步，就很難實(shí)現(xiàn)其他兩項(xiàng)聯(lián)結(jié)，因而，員工聯(lián)結(jié)這一環(huán)節(jié)最有力也最艱難。

相較于其他類(lèi)型的管理者，聯(lián)結(jié)型管理者在培養(yǎng)交流上花費(fèi)的時(shí)間基本是相同的，區(qū)別在于交流的方式。聯(lián)結(jié)型管理者采取三個(gè)基本原則來(lái)打造更牢固的員工聯(lián)結(jié)。

1.將識(shí)別作為重中之重

聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)通過(guò)建立信任、提出具體問(wèn)題和聆聽(tīng)下屬聲音，來(lái)理解下屬的需求、興趣和期望。

管理者特別容易掉進(jìn)這樣的陷阱，對(duì)下屬進(jìn)行假設(shè)和預(yù)判。在很多情況下，他們?cè)?jīng)處在員工的位置上，甚至做過(guò)同樣的工作，所以，他們實(shí)際上是根據(jù)自己的過(guò)往經(jīng)歷做出假設(shè)。

作為一名聯(lián)結(jié)型管理者，提出恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題有助于你理解所遇到的員工問(wèn)題的根本原因。驗(yàn)證對(duì)員工的假設(shè)，根據(jù)實(shí)際情況指導(dǎo)員工，采用個(gè)性化培養(yǎng)方式。

2.圍繞人本身而非具體問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)

在給下屬提供反饋和指導(dǎo)之前，一名聯(lián)結(jié)型管理者必須問(wèn)自己兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

第一，員工需要獲得反饋或指導(dǎo)嗎？第二，我本人是提供反饋或指導(dǎo)的最佳人選嗎？

聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)問(wèn)自己這兩個(gè)問(wèn)題并根據(jù)答案采取不同行為。如果確定自己是提供反饋或指導(dǎo)的最佳人選，就會(huì)根據(jù)每位員工的成長(zhǎng)需求和接受能力采取相應(yīng)的指導(dǎo)方式。

員工的技能掌握程度如何？學(xué)習(xí)敏銳度如何？自驅(qū)力強(qiáng)嗎？他們?cè)诮邮芊答仌r(shí)的心態(tài)如何？是抵觸還是開(kāi)放？這些都是聯(lián)結(jié)型管理者選擇指導(dǎo)方式需要考量的因素。

3.提供積極反饋，但做好提供嚴(yán)厲反饋的準(zhǔn)備

聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)在給出指導(dǎo)和反饋時(shí)更強(qiáng)調(diào)員工的強(qiáng)項(xiàng)。他們希望通過(guò)員工擅長(zhǎng)的方面來(lái)增強(qiáng)員工的自信、強(qiáng)調(diào)員工的潛力。

但聯(lián)結(jié)型管理者也需要給出嚴(yán)厲的反饋。在必要時(shí)，他們不會(huì)畏懼進(jìn)行嚴(yán)厲的一對(duì)一交流，并通過(guò)建立起信任和支持的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，讓這樣的對(duì)話(huà)顯得沒(méi)那么尷尬。

管理者和下屬的一對(duì)一交流能夠?yàn)閱T工聯(lián)結(jié)奠定基礎(chǔ)。馬上行動(dòng)起來(lái)，避免簡(jiǎn)單猜測(cè)，深入理解每個(gè)人的需求。久而久之，管理者將能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)為員工提供恰到好處的指導(dǎo)或反饋。

建立團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)需要信任、坦誠(chéng)和自我覺(jué)察意識(shí)，還需要養(yǎng)成新的行為習(xí)慣，盡管這些行為有時(shí)候會(huì)和大部分工作環(huán)境格格不入。

聯(lián)結(jié)型管理者可以采取三種手段來(lái)鞏固團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)。

1.通過(guò)激勵(lì)手段營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍

聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)努力了解打造團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素，相應(yīng)地調(diào)整管理方法，確保團(tuán)隊(duì)成員都朝著同一個(gè)方向努力。

準(zhǔn)確識(shí)別員工和團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)因素，是營(yíng)造健康的有助于成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)氛圍的首要工作之一。

得益于建立員工聯(lián)結(jié)時(shí)所做的工作，聯(lián)結(jié)型管理者在了解員工積極性來(lái)源方面有著先天優(yōu)勢(shì)。

聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)把對(duì)員工問(wèn)題的分析結(jié)果應(yīng)用在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中——了解每個(gè)員工的想法和積極性來(lái)源或驅(qū)動(dòng)因素，在此基礎(chǔ)上調(diào)整工作環(huán)境來(lái)提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。

2.識(shí)別并接納個(gè)體差異

促成團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)彼此間的相似之處，在一定程度上有助于成員間的互相認(rèn)同。

但是，聯(lián)結(jié)型管理者也同時(shí)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員分享自己獨(dú)特的想法、背景和經(jīng)歷，并通過(guò)識(shí)別和接納差異，讓這種不同成為互相學(xué)習(xí)、提升績(jī)效、增加創(chuàng)新的源泉。

要想打造具有包容性的環(huán)境，聯(lián)結(jié)型管理者需要做出艱難的抉擇，清除包容性不強(qiáng)的行為（和員工），盡最大努力確保獨(dú)特視角或不同意見(jiàn)能夠受到鼓勵(lì)。

聯(lián)結(jié)型管理者還會(huì)通過(guò)促進(jìn)建設(shè)性沖突來(lái)打造團(tuán)隊(duì)的互相尊重和包容的基礎(chǔ)。建設(shè)性沖突是指在所有參與者都感到被傾聽(tīng)和被尊重的對(duì)話(huà)中，自由交換不同意見(jiàn)甚至反對(duì)意見(jiàn)。

3.讓同儕技能分享成為慣例

聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)把團(tuán)隊(duì)信息、個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)和需求的分享制度化，從而使員工能夠更好地幫助同事。

比如，定期召開(kāi)技能分享會(huì)議，在會(huì)上，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，包括管理者本人，都會(huì)找出自己具備且愿意教給其他人的一種技能。

又比如，將“他人成功貢獻(xiàn)值”納入年度績(jī)效管理流程，即每個(gè)人要給團(tuán)隊(duì)或部門(mén)中，對(duì)自己過(guò)去一年取得的成績(jī)貢獻(xiàn)最大的同事加10分“同事關(guān)系績(jī)效分”，并寫(xiě)下對(duì)方的具體做法以及這種支持帶來(lái)的積極影響，作為團(tuán)隊(duì)成員間互評(píng)的一部分。

當(dāng)然，同儕間的技能分享可能會(huì)面臨各種阻礙。

在同事之間存在直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的團(tuán)隊(duì)中推行同儕成長(zhǎng)通常會(huì)面臨更大困難，比如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。又比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)中有很多新員工時(shí)，或者團(tuán)隊(duì)中有不同層級(jí)的員工時(shí)。

這都需要聯(lián)結(jié)型管理者的適當(dāng)干預(yù)，比如分別設(shè)立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為同儕成長(zhǎng)提供額外獎(jiǎng)勵(lì)，幫助老員工了解新員工的新視角，在團(tuán)隊(duì)中推行類(lèi)似的去層級(jí)化或去中心化的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)模式等等。

組織聯(lián)結(jié)是指與適合或最適合提供指導(dǎo)、建議或知識(shí)的同事進(jìn)行交往，以此來(lái)提升自己的技能。

這意味著對(duì)方需要擁有所需的技能或信息，同時(shí)愿意并能夠擔(dān)任教練。這樣的聯(lián)結(jié)可以存在于公司內(nèi)部、合作伙伴間或客戶(hù)公司間。

比起為員工創(chuàng)建常規(guī)的人際關(guān)系網(wǎng)（很多時(shí)候是出于分工和責(zé)任歸屬方面的考量），聯(lián)結(jié)型管理者，由于已經(jīng)準(zhǔn)確識(shí)別了員工的需求，會(huì)更積極地推動(dòng)建立以技能提升為目的的聯(lián)結(jié)。

在此過(guò)程中，聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)遵循建立組織聯(lián)結(jié)的三個(gè)要點(diǎn)。

1.成為方向引導(dǎo)者

在現(xiàn)實(shí)中，人力資源部門(mén)已經(jīng)提供了相應(yīng)培訓(xùn)資源來(lái)幫助員工應(yīng)對(duì)上述技能轉(zhuǎn)變，包括自助學(xué)習(xí)網(wǎng)站和在線(xiàn)學(xué)習(xí)社區(qū)等。

這些資源本身是有用的，但大多數(shù)情況下，這類(lèi)學(xué)習(xí)資源的使用率過(guò)不了幾個(gè)月就會(huì)急劇下降。

一項(xiàng)對(duì)員工的調(diào)研結(jié)果顯示，只有34%的員工認(rèn)為自助式培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與提升能起到作用。

聯(lián)結(jié)型管理者作為成長(zhǎng)方向引導(dǎo)者所做的工作其實(shí)并不難——比如利用公司內(nèi)部已有的技術(shù)手段更主動(dòng)地幫助員工尋找所需的技能指導(dǎo)，但其他類(lèi)型的管理者往往不會(huì)這么做。

當(dāng)然，員工需要的技能并不總是存在于組織內(nèi)部。這個(gè)問(wèn)題對(duì)小公司的管理者來(lái)說(shuō)尤其常見(jiàn)。

但聯(lián)結(jié)型管理者可以嘗試將企業(yè)同行、技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴乃至客戶(hù)都培養(yǎng)成員工所需的成長(zhǎng)聯(lián)結(jié)，而這些外部渠道也同樣能從中獲益。

2.建立撮合和跟蹤機(jī)制

聯(lián)結(jié)型管理者并不會(huì)把建立人際關(guān)系的任務(wù)轉(zhuǎn)交給員工，之后自己不管不問(wèn)。

相反，他們會(huì)成為“教練積極分子”或催化師，就像幫助運(yùn)動(dòng)員熱身一樣，積極推動(dòng)員工做好建立聯(lián)結(jié)的準(zhǔn)備工作，同時(shí)在聯(lián)結(jié)建立后和員工及時(shí)復(fù)盤(pán)，幫助員工冷靜分析、客觀面對(duì)、靈活運(yùn)用。

什么是建立聯(lián)結(jié)的準(zhǔn)備工作呢？建立聯(lián)結(jié)后又應(yīng)該復(fù)盤(pán)哪些內(nèi)容呢？

在建立聯(lián)結(jié)之前，管理者可以幫助員工考慮高質(zhì)量的問(wèn)題，指導(dǎo)員工帶著好奇心去引導(dǎo)對(duì)話(huà)；提前和員工討論談話(huà)的目標(biāo)成果以及要想達(dá)到這樣的成果可以提哪些問(wèn)題。

建立聯(lián)結(jié)后，他會(huì)和員工一起找出他們的“醍醐灌頂”時(shí)刻，以及這些收獲如何能幫助公司做出改變。

換句話(huà)來(lái)說(shuō)，聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)充分利用每一次互動(dòng)的價(jià)值，把這些聯(lián)結(jié)看作能讓公司業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的珍貴途徑。

3.以身作則，樹(shù)立最佳聯(lián)結(jié)樣板

聯(lián)結(jié)型管理者在幫助員工和組織內(nèi)外的同事建立聯(lián)結(jié)、實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的同時(shí)，自己也會(huì)成為聯(lián)結(jié)的一部分，創(chuàng)造相應(yīng)有效的機(jī)制來(lái)幫助其他人找到最佳聯(lián)結(jié)。

當(dāng)前，為自己的員工“時(shí)刻待命”已經(jīng)給管理者帶來(lái)了巨大壓力，不過(guò)，如果你是一名有抱負(fù)的聯(lián)結(jié)型管理者，或希望在組織內(nèi)部培養(yǎng)更多聯(lián)結(jié)型管理者，你就需要適時(shí)提供指導(dǎo)。

那么，管理者應(yīng)當(dāng)如何把時(shí)間用在刀刃上呢？可以參考以下幾點(diǎn)：

第一，在你具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)的領(lǐng)域提供指導(dǎo)。如果員工想你尋求幫助的領(lǐng)域不是你的強(qiáng)項(xiàng)，應(yīng)該坦誠(chéng)拒絕并說(shuō)明原因，并努力幫其找到合適的聯(lián)結(jié)方。

第二，設(shè)置你的指導(dǎo)日程表，根據(jù)計(jì)劃做相應(yīng)安排。每周定期的指導(dǎo)會(huì)議會(huì)讓你有意識(shí)地留出時(shí)間，而不是對(duì)不斷涌來(lái)的求助應(yīng)接不暇。

第三，通過(guò)提供指導(dǎo)建立更多的最佳聯(lián)結(jié)。盡管被別人當(dāng)成專(zhuān)家是件好事，但要想滿(mǎn)足大量的請(qǐng)求，肯定需要花費(fèi)大量時(shí)間，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)不可持續(xù)。你需要讓被指導(dǎo)者去為其他人提供指導(dǎo)。

一旦你覺(jué)得他們已經(jīng)在你的指導(dǎo)下掌握了技能，你就可以給他們介紹新的組織聯(lián)結(jié)。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。