在由靈獸傳媒主辦、創(chuàng)紀云協(xié)辦的2020中國零售創(chuàng)新峰會暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會（第六季）上，丁秀洪做了主題分享。

丁秀洪認為，在未來生鮮賽道上面社區(qū)化和線上化結(jié)合，可能是一個非常有效的解決方案。

下為分享全文，《靈獸》略有刪減：

各位同行，下午好，我是本來集團的丁秀洪，本來集團是一家年紀比較大的生鮮電商企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)里面是老人了。

2012年，本來生活開始從北京啟航，然后開始進入生鮮賽道里面。過去8年的探索，我們對這個行業(yè)越來越充滿敬畏，感覺這個行業(yè)有很多變化。

過去8年，我們經(jīng)歷了B2C、也嘗試過O2O，從線上到線下，進行了很多嘗試。今天主要想跟大家分享在業(yè)態(tài)上面探索的一些思路和看法。

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社區(qū)化和線上化結(jié)合

我們認為，在未來生鮮賽道上，社區(qū)化和線上化結(jié)合可能是一個非常有效的解決方案。

先看一下線下生鮮變遷路徑。整個線下生鮮最早的解決方案是路邊攤、菜市場，然后是大型超市，解決了我們的生鮮需求。最早對小業(yè)態(tài)的探索，應(yīng)該是水果店，比如，以百果園等為首的社區(qū)水果店是最早的。

同時，逐漸轉(zhuǎn)向社區(qū)生鮮店。這些社區(qū)生鮮店順應(yīng)了整個市場潮流變化，并開始探索線上，通常的路徑一開始是通過第三方平臺，然后逐漸隨著線上消費人群越來越多，大家開始啟用自己的小程序，然后自己做了APP，包括現(xiàn)在比較火的社區(qū)拼團，現(xiàn)在來看任何一個社區(qū)店，可以說“門店+社區(qū)”是一個標配。

線下整個生鮮的變遷，有幾個結(jié)論：

第一，小業(yè)態(tài)對大業(yè)態(tài)的升級不可避免。

從2017年開始，線上流量成本非常高，我們嘗試如何從線上走到線下，我們做了一個大店，然后逐漸從2000多平方米的店型，探索到1000多平方米，七八百平方米。后來，我們發(fā)現(xiàn)越小的店型，擴張速度越快，整個可復(fù)制性也會更強。

第二，對存量改造是最大的機會。生鮮是一個成熟賽道，這個市場存量非常大?，F(xiàn)在，是用新的業(yè)態(tài)、新的模式，讓這個市場的用戶體驗更好，讓顧客更滿意。

所以，我們認為，生鮮最大的機會其實就在于對傳統(tǒng)渠道模式的改變。

第三，線上是線下最大的機遇。

這需要一個過程。我們從2012年開始做B2C，盡管在B2C領(lǐng)域里我們是最早的一家，也是目前少見的在B2C模式盈利的一家。我們?yōu)榱俗非笥矤奚艘恍〇|西，比如規(guī)模。我們不會為了更大規(guī)模而去燒錢做補貼。

我們希望為每一個用戶提供高質(zhì)量的商品。當我們發(fā)現(xiàn)，這樣做其實是有瓶頸的。那能不能找到一種更便宜的獲取流量的方式？在2017年，我們開始啟動了本來鮮這個項目，來到了線下，但又發(fā)現(xiàn)單純做線下門店也搞不定，只有把線上線下結(jié)合才是最好的解決方案。

同樣，看線上生鮮的變遷，線上賣生鮮現(xiàn)在的方向依然是社區(qū)化和線下化的結(jié)合。我們看最，生鮮從B2C開始，逐漸演變出前置倉，再到社區(qū)拼團。

同樣，包括以盒馬為代表的大量線下超市開始走到線上，大店做線上線下，小的生鮮店如何跟互聯(lián)網(wǎng)連接？這就是我們本來鮮正在探索的事情。

從整個線上生鮮的變遷可以看，線上生鮮最大的痛點依然是時效。

之前做B2C的時候，用戶的體驗是不好的，今天訂的貨不確定什么時候到?，F(xiàn)在，我們用門店能夠解決掉時效的問題。

生鮮天然就是一個巨大的流量池，門店開在這里，每天人數(shù)一兩千人，生鮮天然的流量屬性減少了購買流量的成本。

線上生鮮的基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)變了，以前要建很大上午中央倉，直接發(fā)到用戶手上，整個過程成本非常高，中間環(huán)節(jié)損耗不可控，也是比較難解決的問題。

當我們有了社區(qū)生鮮連鎖店之后，就能夠有效地解決掉之前在B2C上面遇到的困惑，這是我們看到的線上生鮮的整個變遷的路徑。

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實踐探索和思考

我們衡量一個生鮮的商業(yè)模式，會從時效、流量成本、履約成本和商品豐富度，這四個層面看。

我們分析了目前生鮮市場上玩家主要的玩法：

B2C電商要做到次日達，時效相對比較低，前置倉實效滿足非常好，30分鐘到家，社區(qū)平臺通常也是次日達甚至兩日達。

社區(qū)生鮮店依托門店覆蓋的是周邊5公里，可以做到15-30分鐘到家。

社區(qū)生鮮店+拼團+B2C，完全可以滿足高頻、剛需的生鮮需求，可以在15分鐘之內(nèi)送達。但很多用戶對時效要求并沒有那么高，比如說一些生活用品，不需要馬上送到，但對買菜買肉做飯，時效要求高，我們就通過拼團+B2C+店的方式解決。

從流量來講，做線上逃不開流量成本，B2C整個流量獲取主要方式就是補貼，購買大量的流量。

我們在2016年底就決定了不再花錢買流量，因為我們發(fā)現(xiàn)花錢買流量賣生鮮這個賬怎么都算不過來。同樣一個用戶，一個獲客成本，京東買過來客單價8000元，可能買一個蘋果手機，我們買過來，可能客單價就8元錢，所以我們就放棄了這條路。

前置倉同樣如此，也有很多爭議，各有各的算法。核心依然是流量成本，他的獲客成本也是非常高。

社區(qū)拼團看上去沒有流量成本，因為他的流量是靠前端的團長獲取的，但也分給了團長一些傭金。

從履約角度來看，以前做B2C，是要設(shè)置中轉(zhuǎn)站的，再加上一些配送，物流成本非常高，一單做下來，B2C如果送到用戶家里，基本上這個賬沒法算。

前置倉主要是解決了部分的履約成本，解決了物流成本，相對來講會比直接B2C中央倉發(fā)出來要低，社區(qū)生鮮店因為有門店，就在用戶家門口，所以整個履約成本也是比較低。

商品豐富度，B2C有天然優(yōu)勢，SKU比較高。分析一下前置倉，目前國內(nèi)主流做前置倉公司，社區(qū)拼團品類SKU相對比較低，社區(qū)生鮮店SKU差不多1000，豐富度也是比較低的。

社區(qū)生鮮店+團+B2C，SKU大于7000，豐富度大大提高，這種是非常有效的解決生鮮流通的方案，所以我們認為以社區(qū)店+拼團+B2C，這是最好的方式。

社區(qū)化與線上化雙劍合壁，門店是基礎(chǔ)，我們提供服務(wù)，與用戶產(chǎn)生交互的基礎(chǔ)。

生鮮是一條最漫長的賽道，這個賽道我們一直堅持長期主義，不斷地嘗試了各種解決方案。

因為生鮮的特性，有高頻、剛需、高粘性、非標、客單價低等特點。要在生鮮這個賽道上堅持下去，一定要堅持長期主義。

我們認為，燒錢在生鮮賽道上沒有意義，燒不出來忠誠度。

我們看過很多早期與我們一路起步的生鮮企業(yè)，早年在燒錢路上確實非常大方，生鮮本身具備低客單價，履約成本高的特性。

我們追求的是速度和效益的均衡，如果在燒錢這條路上繼續(xù)走下去，我覺得這是沒有未來的。

基于這樣的判斷，我們在單個城市追求密集開店。

第一，我們用密集的網(wǎng)絡(luò)來成為線上的基礎(chǔ)設(shè)施。

如果沒有密集網(wǎng)絡(luò)，線上只是一句空話，依然解決不了B2C面臨的履約成本高和獲客成本高的問題。只有在一個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)高密度，才具有成為基礎(chǔ)設(shè)施的可能。

第二，我們在想，開一家線上店，也開一家線下店，1+1開店的雙模式。

第三，我們追求的是如何在線下能做一萬，線上也做一萬，線上線下一起飛，這才是我們追求的社區(qū)生鮮店的模式。靈獸傳媒原創(chuàng)作品）