日化巨頭羅秋平，高瓴的張磊說對他的感覺很像馬化騰

天承辦公室 2020-10-13

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總愛“教育”消費者的藍月亮。

作者丨麥昉

華商韜略原創(chuàng)文章

華商韜略·華商名人堂 ID：hstl8888

圖片：網(wǎng)絡

6月29日，中國洗衣液“一哥”藍月亮，正式向港交所遞交IPO招股書。

但三個月，上市的消息依然杳無音信。

創(chuàng)始人羅秋平曾表示，他心中的世界應是干凈、清潔的，可惜事與愿違，所以他整天想的，就是怎么把世界弄干凈，“我們稱之為‘藍月亮的世界’”。

1988年，羅秋平注冊了一家名叫“道明化學研究所”（藍月亮前身）的公司。因為經(jīng)營范圍超前，工商局找不到對應分類，所以代號X，編碼0001。

拿著X0001的營業(yè)執(zhí)照，羅秋平發(fā)現(xiàn)，家用清潔領(lǐng)域的產(chǎn)品確實匱乏，幾乎只有肥皂。誰家想洗油煙機，先得把機器拆成零件，然后一個個泡到肥皂水里，步驟繁瑣，清潔效果也不理想。羅秋平于是推出首款噴霧清潔劑——油污克星，市場由此打開。

1992年，他創(chuàng)立廣州藍月亮實業(yè)有限公司，接手了道明化學研究所的清潔業(yè)務。但直到2003年，藍月亮才一“液”成名。

當年非典爆發(fā)，人心惶惶，洗手成為全民的衛(wèi)生行為。但傳統(tǒng)的肥皂容易交叉感染，反而加劇病毒恐慌。藍月亮看準時機，推出抗菌洗手液，又是公益捐贈又是線下活動，宣傳勤洗手、勤消毒的好習慣，精準切入市場。

乘著非典風浪，藍月亮一度“一瓶難求”，在迅速占領(lǐng)國內(nèi)洗手液市場的同時，進入了大眾視線。

但羅秋平并不滿足于此。初嘗甜頭的藍月亮很快瞄準了一片尚未被人發(fā)覺的藍海——洗滌市場。

21世紀初，國內(nèi)洗滌市場仍是肥皂和洗衣粉的天下，洗衣液占比不到3%。這與國外的洗滌市場正好相反。在歐美地區(qū)，洗衣液在市場上占據(jù)半壁以上江山。但在中國，他們認為，消費者還無法接受價格高昂的洗衣液產(chǎn)品，肥皂和洗衣粉才是必爭之地。

羅秋平?jīng)]有跟隨國際巨頭的步伐，相反，他賭定了中國消費者也需要“高端貨”。

2004年，藍月亮在中國率先推出洗衣液產(chǎn)品。

一開始，消費者對藍月亮的洗衣液一點都不感冒。相較兩三塊錢的肥皂，90塊一瓶的洗衣液堪稱天價。很多人覺得，藍月亮必敗無疑，都等著看羅秋平的笑話。

但藍月亮既沒有做廣告，也沒有請代言，而是招聘了大量三四十歲的主婦導購員，在超市里拼命搞地推。

那時候，藍月亮的導購往往是其他品牌的兩三倍之多。這些導購阿姨，看起來就是精打細算過日子的人，她們以“特價+贈品”的叫賣方式不停告訴來往人群洗衣液不同于皂、粉的區(qū)別、如何用量、怎么搓洗……惹得家庭主婦們蜂擁而至，積攢出最初的一批種子用戶。

羅秋平認為，藍月亮不僅要服務消費者，更要勇于改變消費者的習慣，“我們很難盲目去迎合消費者，更多的是去引領(lǐng)、教育消費者”。

2008年11月，藍月亮又以“潔凈更保護”的宣傳語，開始在央視投放洗衣液廣告，同時在終端啟動特價、買贈活動。

四年蓄勢，厚積薄發(fā)；央視宣傳，高歌猛進。這一套組合拳下來，藍月亮兩年內(nèi)，就攻占了44%的市場，以20億元的銷售額穩(wěn)坐中國洗衣液的頭把交椅。

2010年，高瓴資本正式入股藍月亮，并盛贊羅秋平有互聯(lián)網(wǎng)思維。羅秋平一邊謙虛表示，自己其實不懂啥是互聯(lián)網(wǎng)思維，一邊給出定義：為消費者著想。大概就是從這時候起，羅秋平和藍月亮一同陷入了“我不要你覺得，我要我覺得”的怪圈中。

藍月亮的成績確實亮眼。

據(jù)AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2006-2009年，中國洗衣粉占比從72%下降至68%，洗衣液市場份額從7%增長到23%；而從2007-2013年，藍月亮營收從4億增長到43億，年復合增長率達到49%；市場份額從2008-2013年連續(xù)六年排名第一，且是第二、三、四名的總和。

這樣的成績，被高瓴資本視為證明自己眼光絕佳的“得意之作”，并將藍月亮譽為“中國版寶潔”。這讓羅秋平和藍月亮在洗滌界，似乎擁有了說一不二的底氣。

2015年“618”，藍月亮在京東大促，僅用半天就狂銷101萬提洗衣液，相當于兩三個大賣場全年的銷量。

羅秋平一邊感慨電商爆炸般的銷量，一邊自信滿滿，想跟商超重新談條件。

事實上，藍月亮一直感覺很憋屈。

品牌商產(chǎn)品入駐商超，除了要繳納入場費、條碼費、管理費、節(jié)假日促銷費等一系列“苛捐雜稅”外，還要根據(jù)產(chǎn)品銷售額，給商超5%左右的返點。

有了電商渠道，羅秋平想重新調(diào)整戰(zhàn)略，將供貨商模式轉(zhuǎn)為長期專柜模式。二者的根本區(qū)別就在于，前者實行價格買斷，最終零售價由零售商決定；后者專柜則具有自主定價的權(quán)力。

但商超方面完全不吃這套。超市專柜主要適用于時尚類的化妝品，如睫毛膏、口紅等，其他日化用品僅在促銷期間可能設置短期專柜。

雙方分歧太大，不久后，藍月亮就跟大潤發(fā)談崩了。緊接著，產(chǎn)品又陸續(xù)從家樂福、歐尚、永輝等大型商超下架。

由此，羅秋平?jīng)Q定結(jié)合微商、O2O等多重模式，自建新渠道“月亮小屋”。

在線上，通過設立“月亮小屋”公眾號，吸引消費者下單后，直接送貨上門；在線下，社區(qū)的“月亮小屋”有產(chǎn)品展示、提供講解服務，還是囤貨銷售的中轉(zhuǎn)站。

但在2014、2015年，國內(nèi)洗衣液品類對商超渠道的滲透率分別高達69.2%、71%。一個嚴重依賴渠道的產(chǎn)品，卻與渠道鬧翻，在低估別人的同時，又高估了線上和自建渠道的力量。

最終，“月亮小屋”這種既沒效率又不經(jīng)濟的銷售模式，以虧損告終。

在經(jīng)歷渠道戰(zhàn)略挫敗的同時，藍月亮又試著通過研發(fā)新品扳回一城，相繼推出手洗專用、寶寶專用、旅行專用等洗衣液產(chǎn)品。而最重磅的，還是濃縮型洗衣液。

在歐美，濃縮洗衣液的市占率高達98%，但在中國還不足3%。于是2015年，藍月亮本著占領(lǐng)國內(nèi)市場空白的思路，集合精英研發(fā)團隊，經(jīng)過1萬多次實驗，推出國內(nèi)首款泵頭計量式濃縮洗衣液——機洗至尊。2018年，再度推出采用“生物去漬”、“纖維整理”等“黑科技”的“至尊洗衣液”。

濃縮洗衣液的設計思路是：按一次的量，洗8件的衣，輕便、高效、節(jié)省。

但市場的銷售情況，卻不盡如人意。

盡管濃縮洗衣液理念很先進，但國內(nèi)消費者的認知，還停留在用量越多、泡沫越大、洗得越干凈的傳統(tǒng)思路上。而濃縮的洗衣液，少泡不黏稠，乍看好像“沒效果”；此外，洗衣前還要搭配涂抹伴侶產(chǎn)品，跟以前的洗衣程序都完全不一樣。

這樣的創(chuàng)新品，必須在大賣場，通過導購阿姨展開大規(guī)模消費者教育，才能為市場逐步接受。

但此時，藍月亮的產(chǎn)品和導購阿姨，在商超里已不見蹤跡，遭受冷遇幾乎不可避免。

據(jù)藍月亮內(nèi)部人士爆料，2015年推出的機洗至尊，2018年都沒賣完。

渠道、產(chǎn)品陷入困境，競爭對手趁機對藍月亮展開夾擊。

外資巨頭聯(lián)合利華、寶潔旗下的碧浪、汰漬、金紡、奧妙等品牌，相繼推出了洗衣凝珠等新品，配合密集的廣告、線下的商超，發(fā)起迅猛的價格戰(zhàn)；本土品牌如雕牌、超能、立白等，則從三四線市場崛起。

內(nèi)外夾擊下，藍月亮的市占率從最高時的53%，下跌至2016年的20.3%。

2017年5月，藍月亮還是選擇重返賣場。即便如此，2017年，立白集團對外宣布：憑借洗衣液26%的市占率，首次實現(xiàn)對藍月亮的反超。

2020年，隨著藍月亮開啟上市爭當“洗衣液第一股”，人們在弗若斯特沙利文報告中發(fā)現(xiàn)，藍月亮的洗衣液、洗手液、濃縮洗衣液，連續(xù)3年依然保持市場份額第一；在品牌評級機構(gòu)Chnbrand發(fā)布的2020年中國品牌力指數(shù)（C-BPI）排行榜上，也穩(wěn)居洗衣液第一品牌。

羅秋平，究竟是怎樣做到的？

作為藍月亮的創(chuàng)始人，羅秋平是業(yè)內(nèi)少有的、專業(yè)與創(chuàng)業(yè)對口的老板，不但本科、研究生都是化學專業(yè)出身，還喜歡思考哲學問題。

在行動上，羅秋平的人生更像被濃縮的洗衣液，力求高效。學生時代，他就十分珍惜時間，排隊要排第一個，因為據(jù)他觀察，第一個與最后一個相差半小時；吃飯不吃帶骨頭和刺的菜，且要邊走邊吃，以最大程度節(jié)約時間。

他相信，人生即是過程，時間是自己的一切，因此將“專注過程，享受過程，在過程中享受樂趣”視為人生信條。

創(chuàng)業(yè)后，羅秋平更將這種專注和執(zhí)著，轉(zhuǎn)移到對產(chǎn)品價值的持續(xù)提升上。

高瓴資本創(chuàng)始人兼CEO張磊曾表示，與羅秋平對話，有種和馬化騰對話的感覺。他問過羅秋平，做藍月亮的動力是什么？本以為羅秋平會說出什么高大上的話，但羅秋平說，他只希望每天看到衣服能更干凈一點。

張磊由此感慨：“他是真正發(fā)自內(nèi)心地想改善和提高消費者的體驗?！?/strong>

在早期，藍月亮確實一度引領(lǐng)中國洗滌市場，改變了老百姓的清潔習慣。但眼下，總想要“教育”市場的藍月亮，多少有點力不從心。

有網(wǎng)友稱，藍月亮現(xiàn)在有種濃濃的“爹味”，總是以“慈父般”的口吻，不停告訴“孩子們”：“我這么做都是為了你好，你現(xiàn)在不懂，以后會明白我的苦心！”

在員工眼中，藍月亮的形象似乎又有不同的翻轉(zhuǎn)。

2019年年底，藍月亮被傳有上市計劃后，隨即流出企業(yè)內(nèi)部克扣工資、逼迫員工離職等消息。據(jù)自稱是被裁員工自述，因為沒有完成公司銷售“月亮券”的任務，結(jié)果被變相裁員。

“月亮券”是由藍月亮發(fā)行的電子預付卡，注冊為會員、充值后，即可在藍月亮自建的電子商務平臺購買商品或服務，賣出后員工可獲得一定的提成。在藍月亮自己看來，這算是一種折扣，相當于企業(yè)把給銷售渠道的好處，讓給了推銷的員工和消費者，企業(yè)也可以清理庫存，三方共贏。

但這種全員營銷搞起來，多少出了點亂子。

2020年3月13日，藍月亮在官方微博上，對相應的網(wǎng)上流言，全部予以否認。

從“教育”消費者，到與商超大決裂；從全員上陣搞銷售，到爭議“月亮券”……藍月亮在成就洗衣液第一品牌、實現(xiàn)市場份額第一的同時，也經(jīng)歷著成長的煩惱。

這一次藍月亮籌備上市，人們從招股書中看到了更多細節(jié)。

從2017-2019年，藍月亮的營收入從56.32億港元升至70.50億港元；歸母凈利潤從0.86億港元升至10.8億港元；營收增速雖然放緩，但凈利潤三年暴漲12倍，確實令資本市場傾心。

這與藍月亮原材料成本下降、庫存和采購管理得以改善直接相關(guān)；與此同時，中國洗衣液市場年復合增長達到13.1%的大趨勢，也助推了藍月亮的業(yè)績大幅提升。

但藍月亮以24.4%的市場份額占據(jù)第一，與第二名23.5%的差距不足1%。可見，尋找新的增長點，拉開與競爭對手的差距，將是藍月亮IPO后亟需解決的問題。

這些年，羅秋平不止一次強調(diào)，要研究消費者，但始終沒說明要用怎樣的姿態(tài)研究消費者。站定自家產(chǎn)品過硬，固然是信心十足的表現(xiàn)；但另一方面，產(chǎn)品好，心意和口碑要更好。如何能讓消費者，特別是深受網(wǎng)絡口碑影響的年輕人，更樂意去接受自家產(chǎn)品，恐怕是要費更大周章和腦筋去研究的事。

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