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今天分享的書籍是《顛覆式創(chuàng)新》。

作者李善友，畢業(yè)于南開大學(xué)數(shù)學(xué)系，先后在摩托羅拉、美國鋁業(yè)集團(tuán)、博士從事人力資源管理工作。2001年任搜狐網(wǎng)總編輯，2006年創(chuàng)建酷6網(wǎng)，成為全球第一個在納斯達(dá)克掛牌的視頻網(wǎng)站。2011年加入中歐國際工商學(xué)院，創(chuàng)辦了中歐創(chuàng)業(yè)與投資中心，開創(chuàng)了“中歐新生代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖成長營”，后創(chuàng)建混沌研習(xí)社。

為什么把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池？為什么無人可敵的領(lǐng)先企業(yè)，卻在一夜之間虎落平陽？短短三年間諾基亞隕落，摩托羅拉以區(qū)區(qū)29億美元出售給聯(lián)想，芯片業(yè)霸主英特爾在移動芯片領(lǐng)域份額幾乎為零，風(fēng)光無限的巨頭轉(zhuǎn)眼成為被顛覆的恐龍，默默無聞的小公司一戰(zhàn)成名迅速崛起，令人瞠目結(jié)舌的現(xiàn)象幾乎都能被“顛覆式創(chuàng)新”法則所解釋。

顛覆式創(chuàng)新教你在新的商業(yè)競爭中“換操作系統(tǒng)”而不是“打補(bǔ)丁”，小公司用破壞性思維可以“以小博大”占領(lǐng)新興市場。大公司進(jìn)行自我攻擊，才是唯一活下去的機(jī)會，今天，全人類都面臨一個在新“價值網(wǎng)”中生存的大懸疑。

01、顛覆式創(chuàng)新

克里斯坦森曾研究過1976-1995年的硬盤行業(yè)，發(fā)現(xiàn)有三分之二的小公司會選擇在成熟市場和大公司正面作戰(zhàn)，有三分之一的小公司會選擇在新興市場做和大公司不一樣的事情。這兩種公司的成功率差別非常大。

和大公司正面作戰(zhàn)的小公司成功率只有6%，而進(jìn)入新興市場的小公司成功率是37%，差不多是前者的6倍。而且，和大公司正面作戰(zhàn)的小公司雖然數(shù)量更多，但它們在20年里的收入規(guī)模加起來只有33億美元。而進(jìn)入新興市場的小公司在20年里的收入規(guī)模加起來是620億美元，差不多是前者的20倍。

《定位》里有一句話是這樣說的：“任何公司向IBM業(yè)已占據(jù)的領(lǐng)先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無望獲得成功。”這句話表明，在IBM體系中，一旦IBM成為市場霸主，任何競爭對手想做同樣的事情，通過同樣的方法，戰(zhàn)勝它是不可能的。

換句話說，對小公司而言，當(dāng)你向大公司挑戰(zhàn)的時候，永遠(yuǎn)不要從正面發(fā)起挑戰(zhàn)，不要做與大公司同樣的事情，用同樣的辦法戰(zhàn)勝它，這是不可能的。

比如，騰訊，照著百度做搜索，沒有做成；照著淘寶做電商，也沒有做成。阿里，照著微信做來往，網(wǎng)易照著微信做易信，都沒有做成。

所以，如果某個行業(yè)已經(jīng)有公司取得了競爭優(yōu)勢地位，你與其琢磨怎么做得比它更好，還不如想想怎么做得跟它不一樣。這個現(xiàn)象我們可以概括為“與其更好，不如不同”。

那么，那些取得優(yōu)勢地位的領(lǐng)先公司就無懈可擊了嗎？我們從下面的例子說起。

20 世紀(jì)六七十年代，在IT世界里最重要的產(chǎn)品是大型計(jì)算機(jī)。在大型計(jì)算機(jī)時代，領(lǐng)先的企業(yè)是IBM，IBM獨(dú)自稱王。當(dāng)時，IBM有七個競爭對手，但是IBM的利潤占了整個行業(yè)的90%以上，另外七個競爭對手的利潤加起來不到10%，所以IBM在當(dāng)時獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，那個時代叫“一個白雪公主和七個小矮人的時代”。然而，在那個時代IBM就沒有競爭對手了嗎？答案是：有。

所有人都知道要進(jìn)入計(jì)算機(jī)時代了，所有大公司、小公司都想挖這座金礦。通用電氣、美國無線電公司、美國電報(bào)電話公司都投入了巨大資源，卻無法取勝。1970年，RCA公司花了2.5億美元投入計(jì)算機(jī)的研發(fā)，結(jié)果卻輸?shù)靡凰俊?/p>

沒有一家公司能動搖 IBM 的霸主地位，但 IBM 的霸主地位是有時效和邊界的。它的領(lǐng)先優(yōu)勢是在大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域確立的，客戶主要是科研機(jī)構(gòu)。之后，美國數(shù)字設(shè)備公司發(fā)明了小型計(jì)算機(jī)。小型計(jì)算機(jī)體積小一些，價格也更便宜，每臺幾萬美元，主要賣給公司里的工程部門、研究團(tuán)隊(duì)和一些小型公司。在小型計(jì)算機(jī)這個新興市場當(dāng)中，美國數(shù)字設(shè)備公司要比 IBM 成功，在這個領(lǐng)域一枝獨(dú)秀。

在小型計(jì)算機(jī)之后興起的是 PC，也就是個人電腦，包括臺式機(jī)和筆記本電腦。在 PC 時代，美國數(shù)字設(shè)備公司沒有保住它的霸主地位，這個領(lǐng)域的王者是蘋果和 IBM。1998年，美國數(shù)字設(shè)備公司被康柏公司收購了，讓這家公司倒下的不是它在小型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的競爭對手，而是生產(chǎn)臺式機(jī)和筆記本電腦那些公司。現(xiàn)在，我們又進(jìn)入了手持智能設(shè)備時代，2014年，全球個人電腦出貨量下滑，手持智能設(shè)備的出貨量超越了 PC 的出貨量。智能手機(jī)，滲透到了我們生活中的方方面面。

作為大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的王者，IBM 有沒有資源、技術(shù)和能力開發(fā)小型計(jì)算機(jī)呢？當(dāng)然有，但它沒有成功進(jìn)入這個新領(lǐng)域。小型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的王者美國數(shù)字設(shè)備公司有沒有資源、技術(shù)和能力開發(fā)個人電腦呢？當(dāng)然有，但它同樣也沒有成功進(jìn)入這個新領(lǐng)域。

這到底是為什么？對新興企業(yè)來說，這種現(xiàn)象對它們和大公司競爭有什么意義？什么樣的競爭環(huán)境下，領(lǐng)先企業(yè)總能保持長盛不衰？在什么樣的競爭環(huán)境下，領(lǐng)先企業(yè)總是輸給新興企業(yè)？

02、小公司如何打敗大公司

作者在書中為我們介紹了兩種競爭環(huán)境。第一種競爭環(huán)境，是持續(xù)性技術(shù)競爭環(huán)境。持續(xù)性技術(shù)的一個特征就是持續(xù)性地改善原有的產(chǎn)品性能。客戶需要什么樣的產(chǎn)品，就做什么樣的產(chǎn)品，不斷地提高產(chǎn)品性能，越做越好。在這種競爭環(huán)境中，領(lǐng)先企業(yè)有很大的優(yōu)勢，因?yàn)樗^去的積累都會發(fā)揮作用，新興企業(yè)很難超越。

第二種競爭環(huán)境，是破壞性創(chuàng)新競爭環(huán)境。破壞性創(chuàng)新的特征是不追求提高產(chǎn)品原有的主流性能，甚至是降低原有的主流性能，與此同時引入一條新的性能改善曲線。這個新的性能改善通常會使產(chǎn)品更方便、更簡單、更便宜、更小、更容易操作。

破壞性創(chuàng)新通常不在原有的主要競爭對手重要的產(chǎn)品性能上進(jìn)行競爭，即原來的對手什么地方強(qiáng)，我弱一點(diǎn)沒關(guān)系，但是我進(jìn)入一個新的性能改善曲線，而這個新的性能改善通常更便宜、更方便、更簡單或者更小、更可控。

在一開始，破壞性創(chuàng)新只能在遠(yuǎn)離主流市場的新興市場應(yīng)用，但它可能逐漸進(jìn)入主流市場，而且性能提升到可以和主流市場的成熟產(chǎn)品競爭。

比如，根據(jù)克里斯坦森的研究，從1976年到1995年，這20年里硬盤行業(yè)出現(xiàn)過111次持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新，破壞性創(chuàng)新只出現(xiàn)過5次。也就是說，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中絕大多數(shù)的創(chuàng)新都屬于持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新，破壞性創(chuàng)新是非常少的。它是對持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的超越，而不是否定。

在111次持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)中，大公司的成功率是100%。而在只有5次的破壞性創(chuàng)新當(dāng)中，大公司一次也沒成功過。破壞性創(chuàng)新的次數(shù)雖然少，影響卻是致命性的，很多大公司輸就輸在沒有在破壞性創(chuàng)新上面成功。

硬盤行業(yè)的破壞性創(chuàng)新是體積。在很長一段時間里，硬盤最重要的性能指標(biāo)是存儲容量。硬盤行業(yè)的持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新也主要發(fā)生在這個方面。開始的時候，硬盤主要是用在大型計(jì)算機(jī)上面，有一家名叫“數(shù)據(jù)控制公司”的硬盤公司開發(fā)了14英寸硬盤技術(shù)。當(dāng)時大型計(jì)算機(jī)對硬盤容量的需求越來越大，每年以15%的速度增長，而硬盤公司每年技術(shù)進(jìn)步的速度達(dá)到了22%，一段時間之后，就超出了市場的需求。

接著8英寸硬盤技術(shù)出現(xiàn)了，而且最早就出現(xiàn)在生產(chǎn)14英寸硬盤的公司。8英寸的硬盤體積比14英寸的硬盤小很多，但容量也比14英寸的硬盤小很多。硬盤公司的銷售員就去問他們的客戶，生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)的 IBM 公司，你們需要8英寸硬盤嗎？IBM 說：8英寸的硬盤容量太小，我們需要容量更大的硬盤。于是14英寸硬盤制造商就放棄了這種技術(shù)。

后來，新興的公司掌握了這種技術(shù)，但 IBM 還是不接受8英寸的硬盤，小公司沒辦法，只好去低端市場。剛好這時候，生產(chǎn)小型計(jì)算機(jī)的公司開始出現(xiàn)了。小型計(jì)算機(jī)對容量的要求不像大型計(jì)算機(jī)那么高，但對另一個性能指標(biāo)體積有要求。所以生產(chǎn)8英寸硬盤的公司就把產(chǎn)品賣給了生產(chǎn)小型計(jì)算機(jī)的公司。

8英寸硬盤剛剛出來的時候，容量滿足不了大型計(jì)算機(jī)的要求，但是它的技術(shù)會不斷提高和進(jìn)步，一段時間之后8英寸硬盤的容量也能滿足大型計(jì)算機(jī)的要求了，最終14英寸硬盤制造商全部被淘汰出了硬盤驅(qū)動器行業(yè)。

首先是14英寸硬盤公司持續(xù)提升硬盤的容量，這是持續(xù)性技術(shù)進(jìn)步。然后8英寸硬盤公司從硬盤的容量性能轉(zhuǎn)向了體積性能，屬于破壞性創(chuàng)新；之后8英寸硬盤公司也持續(xù)提升硬盤的容量，回到了持續(xù)性技術(shù)進(jìn)步，最終顛覆了這個行業(yè)的格局。

很快又有新公司開發(fā)了5.25英寸硬盤，這種硬盤體積更小、容量更小，沒有引起小型計(jì)算機(jī)制造商的興趣。硬盤公司最后把它賣給誰了呢？臺式機(jī)的制造商。同樣的道理，臺式機(jī)對硬盤容量的要求不像小型計(jì)算機(jī)那么高，但對體積的要求更高。

5.25英寸硬盤公司有兩次黃金發(fā)展期，第一次是當(dāng)它滿足臺式機(jī)需求的時候，第二次是當(dāng)它不斷提升容量，能滿足小型計(jì)算機(jī)需求的時候，小型計(jì)算機(jī)制造商也開始使用5.25英寸硬盤，把原先的8英寸硬盤淘汰掉了。

結(jié)果最早生產(chǎn)5.25英寸硬盤的公司火起來了，而成熟的8英寸硬盤制造公司進(jìn)入新市場的時間落后了兩年。最終，4家主要的8英寸硬盤制造公司只有一家進(jìn)入了5.25英寸硬盤市場，而且市場占有率從來沒有到過兩位數(shù)。

8英寸硬盤制造商顛覆了14英寸硬盤制造商，但沒過多久，自己又被5.25英寸硬盤制造商徹底顛覆了。后來5.25英寸硬盤之后是3.5英寸硬盤。3.5英寸硬盤剛出來的時候，臺式機(jī)的制造商不要，所以3.5英寸硬盤賣給了便攜式計(jì)算機(jī)的制造商。

后來，3.5英寸硬盤的容量達(dá)到了臺式機(jī)的要求，5.25英寸的硬盤又被顛覆了。結(jié)果，只有三分之一的5.25英寸硬盤制造商成功推出了3.5英寸的硬盤。

對于這種“后浪一浪接一浪，前浪死在沙灘上”的現(xiàn)象，存在各種各樣的解釋，通常認(rèn)為是成熟大公司的管理出了問題，但克里斯坦森認(rèn)為不是這樣，在他看來這是因?yàn)榇蠊緵]有成功的破壞性創(chuàng)新。

1、技術(shù)的加速進(jìn)步

作者認(rèn)為最根本的因素是“技術(shù)的加速進(jìn)步”。持續(xù)性技術(shù)有一個特點(diǎn)，剛出現(xiàn)的時候，進(jìn)步不是很快，但到達(dá)一個拐點(diǎn)之后，就會出現(xiàn)指數(shù)級的飛躍。雖然市場對性能的需求在增長，但是持續(xù)性技術(shù)對性能的提升速度更快，最終一定會超出市場的需求。

比如，通常我們汽車的時速大概最快開到150邁。如果有一輛汽車，時速能達(dá)到800邁，你買嗎？這時候車速已經(jīng)不是消費(fèi)者購買汽車的指標(biāo)，而是車的安全性、舒適度、美觀等其他因素在影響購買行為。

而破壞性創(chuàng)新的是反其道而行之：產(chǎn)品在主流性能上稍遜一籌，但在新興性能上尋求突破。換句話說，當(dāng)技術(shù)進(jìn)步追求更高、更快、更強(qiáng)時，破壞性創(chuàng)新追求的不是技術(shù)進(jìn)步而是功能進(jìn)步。

一家公司可以從小公司變成大公司，從低端走向高端，但一家大公司并不能主動學(xué)習(xí)小公司，從高端回到低端，進(jìn)行破壞性創(chuàng)新。什么原因呢？因?yàn)樾屡d技術(shù)和產(chǎn)品往往是非主流的，最開始的時候，它們的質(zhì)量都是很差的，差到完全可以忽視，更像是小玩意兒。它們面向的是邊緣市場和客戶，不是中心市場，也不是高端客戶，利潤比較低。同時，做新興技術(shù)和產(chǎn)品風(fēng)險不低，大家都沒把握說這個東西會不會成功。

質(zhì)量很差、利潤很低、市場很小、風(fēng)險很大、不確定性很高，你說大公司怎么會選擇回到低端呢？一些初創(chuàng)的公司因?yàn)閷?shí)力不夠，進(jìn)不了中心市場，只能去邊緣市場，那里沒有多少競爭。但是條件適宜的話，這些邊緣勢力會越來越強(qiáng)大，最終顛覆整個行業(yè)。

比如，1981年的時候，制造14英寸硬盤的毛利率是60%，市場規(guī)模大概是十幾億美元；制造8英寸硬盤的毛利率是40%，市場規(guī)模大概是幾億美元；市場上新出來的5.25英寸硬盤，毛利率是25%，價格比14英寸和8英寸硬盤便宜，但它的市場規(guī)模很小，只有一億美元左右。

請理性地思考一下，如果你是8英寸硬盤制造商的 CEO，你會用公司的資源去搶14英寸硬盤的高端市場，還是5.25英寸硬盤的低端市場？答案當(dāng)然是14英寸硬盤的高端市場，因?yàn)槊矢?。這是理性決策，任何公司都會這么決策。結(jié)果，5年之后5.25英寸硬盤市場達(dá)到了30多億美元的規(guī)模。

歷史的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊癖患橙∧?？答案是否定的。假如你?.25英寸硬盤制造廠的CEO，同樣有兩個市場吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市場份額的8英寸和14英寸硬盤市場，低端是新出來的3.5英寸硬盤市場，但是22%的毛利率、更小的市場份額，你是進(jìn)軍高端還是低端呢？當(dāng)然又是高端。

大公司總是追求收入的增加、利潤的增加、速度的增加，所以喜歡集中資源做大項(xiàng)目，獲得更高利潤。作為大公司的CEO，都會作大決策，尋找高毛利率，反而喪失了小機(jī)會所引發(fā)的大機(jī)會，可是很多小機(jī)會恰恰是破壞性創(chuàng)新。

2、保守策略

小公司和大公司競爭的最佳策略是什么呢？是去尋找新興領(lǐng)域、邊緣市場，在那里你才有優(yōu)勢。作者說，當(dāng)你跟大公司競爭的時候，不是要跟它比進(jìn)步，而是要跟它比保守。當(dāng)大公司提高產(chǎn)品性能的速度超出用戶的實(shí)際需求時，它們就為低價產(chǎn)品創(chuàng)造了一個市場，采用破壞性創(chuàng)新的競爭對手正好可以乘虛而入。

比如，英特爾有一個競爭對手叫 AMD 。過去一二十年，AMD 的競爭策略一直是正面作戰(zhàn)，英特爾做什么，我就做什么。AMD 的市場占有率一度達(dá)到了25%，但始終沒有對英特爾構(gòu)成威脅。1990年，一家叫 ARM 的芯片公司成立了。和 AMD 不一樣，它走的是破壞性創(chuàng)新的路。它從哪個點(diǎn)切入呢？能耗。ARM 的芯片性能不如英特爾，但能耗低很多，結(jié)果在移動設(shè)備領(lǐng)域獲得了很大的發(fā)展。PC 看重高性能，而對移動設(shè)備，比如手機(jī)來說，耗電量低是很重要的。

ARM 還發(fā)展出一種新的商業(yè)模式：自己負(fù)責(zé)架構(gòu)設(shè)計(jì)，然后把設(shè)計(jì)授權(quán)給各大半導(dǎo)體廠商，收取一次性知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)或者在每塊芯片中收取版稅。英特爾芯片售價基本在50-100美元，而 ARM 的芯片竟然可以低到1美元。ARM 利用這種開放的模式，形成了一條生態(tài)鏈，獲得了更多第三方的支持，包括微軟、三星、蘋果、谷歌、高通等等。

喬布斯做 iPhone 的時候，想過用英特爾的芯片，但是英特爾的芯片很貴，而且能耗問題解決不了，最后只好用 ARM 的芯片。當(dāng)時英特爾的 CEO 認(rèn)為蘋果做不好手機(jī)，而且這個市場很小，不是很在乎。結(jié)果iPhone 后來發(fā)展出這么大的市場，而英特爾失去這個機(jī)會之后，再想進(jìn)移動設(shè)備市場就難了。

2013年，ARM 發(fā)布64位處理器，進(jìn)軍低端服務(wù)器市場。低端服務(wù)器對存儲密度和能耗的要求超過對性能的要求，ARM的芯片相比英特爾的芯片有很大的優(yōu)勢。ARM 最初進(jìn)的是手機(jī)市場，手機(jī)芯片性能比較低，所有人都認(rèn)為 ARM 不可能進(jìn)入 PC 市場，但它居然進(jìn)去了。這是非常典型的破壞性創(chuàng)新。

最后的話：

作者說，這個世界不再信奉基業(yè)長青，大公司必將衰亡，這是它們即使明白也突破不了的窘境。所以創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)有機(jī)會，但你必須記住這句話：“與其更好，不如不同?！?/p>