自去年宣布主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利后，羅森發(fā)展顯著提速，即便疫情突襲下有所減緩，但門(mén)店拓展方面仍舊強(qiáng)勢(shì)。按照當(dāng)前的展店速度，羅森中國(guó)于2020年年底突破3000家門(mén)店應(yīng)是大概率事件。自去年宣布主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利后，羅森發(fā)展顯著提速，即便疫情突襲下有所減緩，但仍舊保持門(mén)店總數(shù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。而疫情稍緩后，羅森在門(mén)店拓展方面更為強(qiáng)勢(shì)。今年4月至7月，羅森在重慶拓展28家門(mén)店；6月30日，羅森在合肥三店同開(kāi)；8月2日，羅森首進(jìn)唐山6店同開(kāi)；8月8日，羅森首進(jìn)蕪湖6店同開(kāi)；同日，羅森首進(jìn)南通五店同開(kāi)……按照這樣的速度，羅森中國(guó)于2020年年底突破3000家門(mén)店應(yīng)是大概率事件。從上述新店布局來(lái)看，羅森首進(jìn)區(qū)域皆為三四線城市，這表明羅森開(kāi)始由便利店傳統(tǒng)市場(chǎng)一二線城市逐漸轉(zhuǎn)向三四線及以下等消費(fèi)力較強(qiáng)的區(qū)域市場(chǎng)。這種轉(zhuǎn)變既與一二線城市不斷上漲的租金、人力成本有關(guān)，還與由市場(chǎng)整體消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的三四線城市便利店發(fā)展空間不斷增大相關(guān)聯(lián)。截至6月底，入華24載的羅森大陸門(mén)店總數(shù)為2707家，其中華東地區(qū)目前擁有1540余家，年底確保突破1700家，屬于華中區(qū)域的武漢年底也將突破500家門(mén)店。在外資便利店中羅森門(mén)店數(shù)處于第二位，僅次于全家的2856家。以目前的拓展速度來(lái)看，2020年底羅森超越全家成為中國(guó)大陸外資便利店之王幾無(wú)懸念。8月以來(lái)，羅森先后入駐河北唐山、安徽蕪湖以及江蘇南通等多個(gè)地級(jí)市，布局近20家門(mén)店。
其中，8月8日安徽蕪湖市羅森6店同開(kāi)，這是羅森繼2018年7月進(jìn)入安徽后，在省會(huì)合肥以外進(jìn)入的第一個(gè)城市，這也是三大日系便利店品牌首次布局蕪湖此類(lèi)三級(jí)地級(jí)市。據(jù)了解，羅森預(yù)計(jì)今年在安徽將開(kāi)出百家門(mén)店，涵蓋合肥、蕪湖、馬鞍山等皖南地區(qū)城市。可見(jiàn)，羅森開(kāi)始對(duì)華東、華中以及京津冀等重點(diǎn)區(qū)域的三四線城市發(fā)力，以重點(diǎn)城市輻射周邊低線城市的方式形成都市經(jīng)營(yíng)圈，著手搶占下沉市場(chǎng)。對(duì)于低線市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，安徽羅森總經(jīng)理王劍鋒表示，“我們要做先行者，而不是奠基人”。這體現(xiàn)出了羅森對(duì)下沉市場(chǎng)的野心，以及對(duì)擴(kuò)張速度的要求。與7-11、全家在華擴(kuò)張模式有所不同，羅森采取了更加靈活的加盟方式，主要分為大加盟模式和區(qū)域授權(quán)模式，兩者區(qū)別在于本地市場(chǎng)是否擁有羅森自己的供應(yīng)鏈，區(qū)域授權(quán)則需要代理商去做供應(yīng)鏈。以安徽市場(chǎng)為例，羅森在安徽的授權(quán)經(jīng)營(yíng)商為南京中央商場(chǎng)，其供應(yīng)鏈主要依托于其股東雨潤(rùn)集團(tuán)與其鮮食供應(yīng)鏈。雨潤(rùn)集團(tuán)本身即為做食品起家，在全國(guó)分布有上百個(gè)工廠、幾千件商品。目前，雨潤(rùn)集團(tuán)與羅森食品研發(fā)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行合作，為羅森量身定制一些更適合在便利店銷(xiāo)售的小規(guī)格單品，如規(guī)格為25g至75g的小型食品。據(jù)悉，羅森門(mén)店內(nèi)商品汰換頻繁，依據(jù)商品的受歡迎程度等因素，平均每個(gè)月變換12%至15%的商品，一年內(nèi)有130%至150%左右的商品遭汰換。“對(duì)羅森來(lái)說(shuō)，最重要的是要掌握核心的資源整合能力，因此我們常把自己定位成資源整合商?！绷_森中國(guó)副總裁張晟如此說(shuō)道。從南京到合肥，再由合肥到蕪湖，羅森的授權(quán)經(jīng)營(yíng)商都是南京中央商場(chǎng)，目的在于使距離相近、消費(fèi)習(xí)性相同的皖南與蘇南區(qū)域能實(shí)現(xiàn)資源互通與共享，提升經(jīng)營(yíng)效率。正是基于這種思路，處在南京與合肥之間的蕪湖成為羅森進(jìn)軍安徽的第二站，其后自然會(huì)進(jìn)入馬鞍山等城市，加固蘇南-皖南商圈密度。“疫情階段，在以前便利店相對(duì)能占到優(yōu)勢(shì)的位置，比如交通要道、學(xué)校和醫(yī)院，它們的銷(xiāo)量都出現(xiàn)了不同程度的下滑?！睆堦烧f(shuō)。據(jù)張晟介紹，疫情期間，羅森華東地區(qū)門(mén)店業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了30%的環(huán)比增長(zhǎng)，其中三、四線城市的增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一、二線城市。以蘇州下轄縣級(jí)市張家港為例，羅森社區(qū)便利店的銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)近80%，而上海門(mén)店同比增長(zhǎng)幅度僅為10%至20%左右。在對(duì)比如此懸殊之下，羅森加快了對(duì)社區(qū)便利店的布局。羅森采取的策略主要是區(qū)域化集中開(kāi)店，即在某一片區(qū)域內(nèi)高密度開(kāi)店如某一城市的某區(qū)域，進(jìn)而形成用戶(hù)心智，吸引更多消費(fèi)者進(jìn)入門(mén)店消費(fèi)。在用戶(hù)對(duì)品牌有一定認(rèn)知度后，最重要的是要針對(duì)消費(fèi)者需求的變化，對(duì)商品屬性進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)與完善。同時(shí)，羅森也將在品類(lèi)突破上發(fā)力，引入“便利店+咖啡、餐飲、藥店”等“便利店+”的新型零售業(yè)態(tài)。在張晟看來(lái)，消費(fèi)客群需求的改變不僅需要從相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)表中去挖掘，更重要的是相關(guān)管理人員要下沉到門(mén)店主動(dòng)去傾聽(tīng)消費(fèi)者的心聲。保質(zhì)期由36小時(shí)或48小時(shí)延長(zhǎng)至30天的盒飯便是來(lái)源于張晟疫情期間的一次巡店。據(jù)他講述，因?yàn)橐咔榈木壒?，人們普遍減少了出門(mén)采購(gòu)生活必需品的次數(shù)，這就促使人們加大了單次購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量，但因盒飯保質(zhì)期短，難以滿(mǎn)足顧客尤其是年輕客群?jiǎn)未钨?gòu)買(mǎi)量上的需求。“這些東西是在數(shù)據(jù)上無(wú)法完全體現(xiàn)出來(lái)的，在得到上述消息后，我就針對(duì)社區(qū)零售做了一些戰(zhàn)略調(diào)整，重點(diǎn)把30天保質(zhì)期的盒飯推出來(lái)，果然銷(xiāo)量一下就起來(lái)了。”張晟表示，社區(qū)零售必須具備三個(gè)標(biāo)配分別是產(chǎn)品的精致化、管理的精細(xì)化以及營(yíng)銷(xiāo)的精準(zhǔn)化，而做好產(chǎn)品精致化的關(guān)鍵在于確保產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)上，要符合消費(fèi)者實(shí)際層面的需求。“當(dāng)把30天保質(zhì)期的盒飯做到和短期一樣好吃，那你就會(huì)擁有不一樣的機(jī)會(huì)?！睆堦煞Q(chēng)。在15至19歲的人群中，羅森華東區(qū)域門(mén)店受歡迎程度連續(xù)兩年位居便利店行業(yè)第一。“對(duì)時(shí)代保持敏感，抓住新消費(fèi)人群的需求即將用戶(hù)群鎖定在12至19歲的年輕群體?！绷_森方面認(rèn)為這是羅森主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵，也是其差異化得以實(shí)現(xiàn)的核心要素之一。那羅森如何抓住年輕消費(fèi)群體的‘心’？張晟的理解是需要為消費(fèi)者創(chuàng)造三個(gè)到店的理由：第一，是既易分享且具差異化的甜品驅(qū)動(dòng)到店，再搭載預(yù)約到店取功能，提升顧客體驗(yàn)；第二，不斷優(yōu)化日常必需品類(lèi)如鮮食，以此增加消費(fèi)粘性；第三，做好常規(guī)商品如可樂(lè)、牙刷等，提高消費(fèi)者到店頻次。具體操作層面而言，首先是感知力，通過(guò)一線經(jīng)營(yíng)層去發(fā)現(xiàn)與了解年輕客群潛在的需求；其次是關(guān)注年輕人群喜歡讀的書(shū)籍、雜志和活動(dòng)等；第三，依托第三方機(jī)構(gòu)做關(guān)于各個(gè)年齡層的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告。此外，還應(yīng)靈活應(yīng)變，因勢(shì)利導(dǎo)，比如受疫情影響，羅森發(fā)現(xiàn)12至19歲人群的夜生活受到一定限制，所以順勢(shì)做出了三個(gè)“差異”：一是年齡差，針對(duì)12-19歲年輕客群做了更多的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，比如聯(lián)合可樂(lè)、雪碧等飲料廠家搞促銷(xiāo)；二是溫度差，進(jìn)一步強(qiáng)化0至10度的產(chǎn)品；三是時(shí)間差，根據(jù)他們習(xí)慣于提前買(mǎi)好早餐的這一消費(fèi)特點(diǎn)，攜手美團(tuán)推出鮮食外送服務(wù)。在這一系列操作下，羅森門(mén)店夜間消費(fèi)和外賣(mài)銷(xiāo)量達(dá)到總銷(xiāo)售的8%-10%，增長(zhǎng)明顯。目前，羅森會(huì)員總數(shù)達(dá)1000萬(wàn)以上，其中35歲以下占比超80%。從羅森方面來(lái)看，維持目標(biāo)客群的年輕化，將目標(biāo)客群年齡一直保持在品牌所需的特定區(qū)間始終是保持品牌活力與競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是品牌得以長(zhǎng)久的根本所在。文來(lái)源：超市周刊（ID：cacszk），作者：賴(lài)章平，編輯：胡一刀
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