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前幾天寫了《未來營收6000億VS增長失速，格力電器還能上車么？》，并在文中明確表明，可以上車。 事后有小伙伴對我說：你還真敢講。 當時格力中報還沒有披露，很多投資者等著格力電器揭開自己的遮羞布，我敢在中報前放大炮，我不是膽肥了是什么？ 果然格力的中報不好看，對比同行美的、海爾更是下滑明顯，好在格力也給面子，股價倒是沒怎么跌。 既然我說格力可以上車，那么投資格力，這兩點必須重點關(guān)注。 一、關(guān)注混改效果 大部分企業(yè)的發(fā)展都服從鐘型分布，就是說會經(jīng)歷一個從一開始逐漸發(fā)展壯大達到頂峰，然后發(fā)展變緩、逐漸下降直到最終消亡的過程，發(fā)展軌跡就像一口倒扣的鐘。 格力電器也不例外，單純靠空調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動的第一個鐘型已經(jīng)走到末尾。 市場對高瓴資本的進入抱有很大的預(yù)期。珠海明駿背靠高瓴資本，在新零售投資領(lǐng)域具有多年成功經(jīng)驗，產(chǎn)業(yè)投資視角下資源與經(jīng)驗豐富，能夠引入有效的技術(shù)、市場及產(chǎn)業(yè)協(xié)同等戰(zhàn)略資源，助力格力進行零售變革。 市場希望格力擁抱新零售，補上短板，從一個空調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動的公司，變成依靠空調(diào)、冰洗等全家電產(chǎn)業(yè)鏈驅(qū)動的公司，站在一個新鐘型的起點。 如果轉(zhuǎn)型成功，高速發(fā)展是自然而然發(fā)生的事情。 所以，格力股價在消息發(fā)布以后，走出了一波凌厲上漲行情。 其實，高瓴資本不僅提升了市場對格力在業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型預(yù)期，也補齊了格力在治理結(jié)構(gòu)方面的短板。 格力電器之前控股股東為珠海格力集團有限公司，實際控制人為珠海市國資委，股權(quán)結(jié)構(gòu)表明其經(jīng)營靈活性不足，更不要談股權(quán)激勵計劃，一談就給你扣上國有資產(chǎn)流失的大帽子，治理結(jié)構(gòu)的短板也一直壓制著格力的估值。 反觀美的，經(jīng)歷了合伙制企業(yè)、集體所有制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、地方控股的股份制企業(yè)、管理層控股的民營企業(yè)后，管理層成為公司的股東和經(jīng)營者，此后推進事業(yè)部制改革下放經(jīng)營權(quán)，提高決策效率和應(yīng)變能力。 在人員激勵層面，美的集團從2014年起持續(xù)推出中長期股權(quán)激勵計劃，并不斷擴大受益群體，多層次全方位的股權(quán)激勵調(diào)動從上而下員工積極性。 目前，高瓴資本還沒有任何動作。不過投資格力電器，高瓴資本是個重大的積極因素，必須予以重點關(guān)注。 二、關(guān)注渠道改革 講到格力的渠道，必須要提到“2004年退出國美渠道，自建專賣店網(wǎng)絡(luò)”這段往事。 2004年2月，成都國美為啟動淡季空調(diào)市場，在未征得格力四川銷售公司的同意下,擅自將格力的兩款產(chǎn)品價格分別下調(diào)680元和1000元。 此舉擾亂了格力價格體系，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價格體系。格力要求國美終止低價銷售行為，在交涉未果后停止向國美供貨。 3月，國美北京總部向全國銷售分支發(fā)出緊急指示，要求停止銷售格力的一切空調(diào)。轟動空調(diào)業(yè)的“格美大戰(zhàn)”就此展開。 那時的互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，線下銷售是幾乎所有生產(chǎn)商的唯一選擇，而線下銷售，除了專賣店，就只有國美、蘇寧等大型賣場。當時與國美、蘇寧的抗爭就好比現(xiàn)在與阿里巴巴、京東斗爭。 那段時間，很多人規(guī)勸董明珠，大意是：
格力和國美大戰(zhàn)的本質(zhì)，就是誰該有“定價權(quán)”的問題。不過，當時很多人還沒有意識到董明珠的高瞻遠矚。 幾乎全部的生產(chǎn)商都把自己的銷售交給了大型商場，直到2006年，國美、蘇寧等大型商場開始露出自己真面目：要求生產(chǎn)廠家不斷降低價格，各家供應(yīng)商這才感覺到情況不對，開始著手建立自己的銷售渠道，不過先機已失。 2009年北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司成立，此后格力的銷售渠道逐漸剝離給北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司，并由旗下的多家盛世欣興負責(zé)格力品牌的渠道管控。 至此，格力的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)基本定型了。 格力經(jīng)過多年的建設(shè)和廠商博弈，各層級的渠道商利潤水平合理。同時在淡季返利和年底返利的模式下，公司現(xiàn)金流和利潤蓄水池充足。 由此推算出，線上市場已經(jīng)占比近4成。而今年疫情的推動，線上市場還將進一步發(fā)展。線上市場在中國消費市場中的重要性已經(jīng)不言而喻，線上和線下全渠道推進是家電企業(yè)的方向。 商業(yè)最神奇的地方，就是這時做的正確決定，一段時間之后卻成了下一個錯誤的起因。 在線上渠道崛起之前，消費品依靠層層分銷的模式進入銷售市場觸及消費者，消費品可選性主要體現(xiàn)在渠道深度和產(chǎn)品可見性，渠道深度一定程度上影響消費習(xí)慣，對市場格局的塑造能力強。 因此格力通過區(qū)域性銷售公司和返利政策鑄就了線下渠道體系，并在不斷平衡廠商關(guān)系的過程中實現(xiàn)市場格局的集中，而對線上渠道前期缺乏重視和投入，具有弱勢。 2019 年11 月，格力電器注資 1 億元成立電子商務(wù)公司，由格力電器 100%持股。格力成立電商公司后，由第三方代運營的電商有望轉(zhuǎn)移到總部電商公司來，總部將逐漸回收各個分區(qū)的電商權(quán)力，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，穩(wěn)固產(chǎn)品 SKU 和價格全國的一致性。 相比較競爭對手，格力發(fā)力線上似乎姍姍來遲。 而線上渠道與經(jīng)銷渠道相比，具有明顯更短的渠道層級。線上電商渠道一般由廠家自建旗艦店，廠家直接發(fā)貨； 線下經(jīng)銷渠道一般具有三層分銷層級，由銷售公司給代理商和經(jīng)銷商供貨，代理商和經(jīng)銷商進行分銷鋪貨。 渠道層級的縮短帶來更低的加價率。線上電商渠道一般2-3%的扣點率，無需店鋪租金、固定資產(chǎn)投資等成本，雖然廠商承擔(dān)推廣費用，但電商渠道亦自帶部分推廣效果； 經(jīng)銷體系下線下經(jīng)銷商需要承擔(dān)庫存，淡季返利政策下經(jīng)銷商現(xiàn)金被占用的比例較大。 對于格力而言，一旦發(fā)力線上，勢必沖擊原來龐大的線下經(jīng)銷商渠道。發(fā)力線上使得渠道扁平化，從而因渠道層級產(chǎn)生的多環(huán)節(jié)加價率得以縮減，直接讓利消費者帶來市場份額的有效提升，但這些都需要依賴于物流體系的完善和信息化的建設(shè)。 這些對格力電器來說，都是挑戰(zhàn)！ 根據(jù)最新消息，格力推動渠道改革主要舉措如下： （1）層級優(yōu)化 砍掉省級銷售公司的加價權(quán)（過往省級銷售公司躺賺20-30%，改革后省級銷售公司利潤率2%），砍掉多層代理商，商品直接到經(jīng)銷商手里。 （2）利益鏈條優(yōu)化 大幅提升經(jīng)銷商（零售商）盈利能力，線上引流訂單，經(jīng)銷商的特價機返利5%，暢銷機（3000-4000元）返利8%，中高端機型返利15%； 線下引流訂單（經(jīng)銷商銷售訂單），經(jīng)銷商特價機返利5%，暢銷機返利8%+3%毛利差，中高端機型返利15%+3%毛利差。經(jīng)銷商盈利能力較之前大幅提升。 （3）操盤思路優(yōu)化 以前是“多打款、早打款、早提貨、多收益”，現(xiàn)在是“早打款，多銷售，多收益”。不盲目推動經(jīng)銷商提貨了，以靈活應(yīng)對價格機制調(diào)整。但是先款后貨的原則不會變。 （4）物流體系優(yōu)化 過往是發(fā)貨至銷售公司，加價后分發(fā)至代理商，代理商發(fā)貨至經(jīng)銷商； 模式下，推進“全國統(tǒng)價、統(tǒng)倉、統(tǒng)配、統(tǒng)裝”改革，徹底解決過往線上線下價格不一、各省價格不一的問題，由總部或第三方機構(gòu)承擔(dān)倉儲物流安裝職能，給經(jīng)銷商減負。 格力的渠道改革應(yīng)該說是在做正確的事。這些舉措都是針對線上渠道的特點，進行“削藩”、賦能，優(yōu)化物流，長遠看，可以提高格力內(nèi)部效率、優(yōu)化渠道層級和反應(yīng)速度的，實現(xiàn)由過往囤貨壓貨發(fā)展向終端營銷驅(qū)動發(fā)展轉(zhuǎn)型。 三、靜待花開 我們常說，“時間是優(yōu)秀企業(yè)的朋友，是劣質(zhì)企業(yè)的敵人”。 不管是混改效果，還是渠道改革，這些都需要時間。 格力的轉(zhuǎn)型需要時間，格力的價值需要時間進行慢慢釋放，而市場的認可、市值的發(fā)酵更需要時間。 價值雖然可能遲到，但永不會缺席！ 碼字不易，歡迎點亮下方“在看”、積極評論轉(zhuǎn)發(fā)！  |
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