時間接近下午3時，偌大的展廳里，十幾輛北京奔馳和奔馳進口車錯落有致地排開。十來位消費者分散在不同車型前，有的圍繞展車進行比對，有的打開車門感受內(nèi)飾，有的向銷售顧問咨詢貸款與全款的區(qū)別……站在離他們一米之外，銷售顧問熱情而禮貌地進行著回答。

這是2020年3月7日（周六），北京市南三環(huán)玉泉營橋西南角，幫寧工作室在北京鵬龍大道汽車銷售服務有限公司（鵬龍大道）看到的一幕。

因疫情按下的暫停鍵正在逐漸啟動。幫寧工作室從鵬龍大道了解到，目前其銷售和售后業(yè)務已恢復到正常狀態(tài)的60%。

據(jù)公開資料，鵬龍大道成立于2012年8月6日。兩年后，這棟4層樓高、總建筑面積2.2萬平方米的鵬龍大道建成開業(yè)，它同時也是梅賽德斯-奔馳在京第16家4S店。

之后的2015年和2016年，鵬龍大道連續(xù)兩年被評為年度梅賽德斯-奔馳“明日之星”獎。但相比于銷售，鵬龍大道花在研究客戶關系管理上的心思更多，并在這方面頗有斬獲。

疫情就像一場大考，不同企業(yè)有不同應對之策。鵬龍大道的做法概括起來就是，防疫方面提早防范、科學預判、嚴密執(zhí)行，業(yè)務方面戰(zhàn)術(shù)動作是臥倒，但堅決地匍匐前進。同時充分利用疫情的時間窗口，高強度投入戰(zhàn)略業(yè)務研究，待沖出戰(zhàn)壕時，可以讓武器更精良，目標更準確。

以下為這家豪華汽車品牌4S店在疫情期間的思考與行動，由鵬龍大道各相關負責人講述，幫寧工作室略做編輯。

01．

早預判

3月4號，總書記在中共中央政治局常務委員會會議上提到一個詞叫“慎終如始”，對此我們深有感觸。正因為慎重與敬畏，我們才能做到早預判和早防范。

第一，對疫情早做準備。

1月20號，我們就開始全員調(diào)查，同時進行物資儲備，對員工假期動向做出引導與教育，并對其返程進行統(tǒng)一安排與部署，員工是領了口罩回家過春節(jié)。

第二，不折不扣地執(zhí)行上級要求。

在如此重大的疫情面前，單一企業(yè)和個人的判斷都有較大的局限性，所以在防疫執(zhí)行上，我們是逐字逐句地按上級要求執(zhí)行。

第三，科學預判疫情拐點。

深入體會北京市政府關于防疫和復工的政策導向，審慎而堅決地做出分階段復工安排，既滿足了客戶時效性的服務要求，又為疫情逐漸緩解后，業(yè)務提升和恢復奠定基礎。

1月31號，北京市政府發(fā)布企業(yè)靈活安排工作通知。從通知里我們看到，北京市政府積極推動恢復生產(chǎn)和防疫兩手都要抓的決心和政策導向，因此，我們從2月1號起恢復全崗位值班，到2月10號全面恢復營業(yè)，一直延續(xù)至今。

正因為準備得早，而且準備得細，2月底我們員工返崗率達到較好水平。就業(yè)務來看，2月全月經(jīng)歷兩個階段提升后，展廳客流全月實現(xiàn)常規(guī)狀態(tài)下30%以上客流量和訂單量，售后業(yè)務實現(xiàn)常規(guī)狀態(tài)下40%以上進場量，車輛保險實現(xiàn)常規(guī)狀態(tài)下70%以上業(yè)務量。所有業(yè)務目前還在繼續(xù)爬升。

02．

業(yè)務策略

以2月10號為界，我們把2月份業(yè)務分成兩個階段。

10號前，以入口和流量為戰(zhàn)術(shù)關鍵點，用一切手段把入口打得更開，為線上流量更多轉(zhuǎn)化成線下打基礎。

如何打開入口？2月3號，梅賽德斯-奔馳推出線上營銷和經(jīng)銷商網(wǎng)上店鋪指導手冊，經(jīng)銷商全員參與BMBS（北京梅賽德斯-奔馳銷售服務公司）線上直播輔導。

我們結(jié)合自身情況，推出低金額無限制定單——不管你以后買什么車，也不管你以后在誰家買車，新車退訂不做任務限制，而且即使退訂，還可獲贈一些項目。通過這種方式把入口打開。

10號后，業(yè)務策略圍繞流量兼顧質(zhì)量來展開。鞏固線上流量，適度擴大線下流量，讓客戶有進店機會，進店后快速服務，讓他快速離開。同時，鎖定未來客戶的衍生業(yè)務機會——疫情結(jié)束時再次進店。

具體做法是，對所有進店客戶，送一份平谷蔬菜，夠一家三口吃3天。根據(jù)回訪員調(diào)查結(jié)果，效果非常好。通過這種方式，留下客戶的郵寄地址，我們還能甄別出客戶的有效性。

與此同時，我們在業(yè)務端口發(fā)放下次進店的權(quán)益券——客戶當次進店兩個月后，再次進店消費可立減一定比例金額，以此鎖定遠期衍生價值線索。

因受疫情影響，傳統(tǒng)業(yè)務量下降一半以上。但硬幣的另一面，這給團隊留出很多時間，我們把這些時間用來研究戰(zhàn)略業(yè)務。

這期間我們做了幾十萬組客戶行業(yè)數(shù)據(jù)分析，對店內(nèi)會員產(chǎn)品進行改良和優(yōu)化，完成對質(zhì)保期前后客戶保持產(chǎn)品的研發(fā)等。這些工作對疫情結(jié)束后的客戶管理打下基礎。

疫情形勢嚴峻時，大家多多少少都會有些恐懼心理，但我們團隊還是經(jīng)歷了2月份的考驗?，F(xiàn)在我們知道，勇敢不是不恐懼，只要有信念，有使命感，就可以戰(zhàn)勝恐懼。勇敢也不是魯莽，要從容接受現(xiàn)實，有效應對現(xiàn)實。

正是基于過去幾年中，我們每天如履薄冰般對市場敬畏，對客戶敬畏，才能做到真正恐懼來臨時不恐懼。也正是因為這些戰(zhàn)術(shù)安排。到3月初，鵬龍大道所有業(yè)務已恢復到正常狀態(tài)時的60%以上。

03．

補缺口

今年鵬龍大道銷量目標2300臺，其中1月銷量216臺，2月銷量30臺，3月銷量挑戰(zhàn)100臺~120臺。

根據(jù)疫情影響結(jié)構(gòu)變化分析，我們認為，今年北京市場奔馳需求量將減少10%左右。

這個數(shù)字怎么來的？其一，延續(xù)2018年、2019年市場下跌慣性，今年可能下跌3%左右。其二，疫情對2月和3月銷量影響，將造成全年下滑1%~1.5%。其三，疫情后部分客戶或者延遲消費，或者不消費，將影響全年銷量的6%~6.6%。

具體到鵬龍大道，全年缺口就是150臺左右。這個缺口怎么補？根據(jù)政策判斷，限牌城市將適度增加牌照配額，這應該是未來汽車政策主導方案。北京將集中在增加新能源牌照供給方面，但由于奔馳EQC供給量固定，這個政策沒法回補我們銷量缺口。

加之全國購置稅減免政策還有待觀察，所以銷量回補還得靠自己。怎么靠自己？我們判斷，從3月中旬到5月上旬，被疫情壓抑的需求會帶來一次超常規(guī)增長，這段時間會產(chǎn)生高于往年同期的銷售增量。

因此，我們第一個策略是，在階段性增量中擴大份額，在這兩個月中回補部分缺口。針對這部分客戶，從訂單到庫存，從交車到售后服務，我們進行全流程優(yōu)化，從2月10號起就重點吸引這部分客戶訂單。

我們認為，這兩個月增長期后，后期月度需求可能會低于往年同期水平。所以，我們第二個策略是，在存量中找增量。通過業(yè)務研究，可從奔馳品牌二手車重購中彌補部分新車銷量缺口。

04．

新思考

疫情期間對形勢的判斷，對現(xiàn)狀的判斷，都需要結(jié)構(gòu)化，否則就是人云亦云。這種結(jié)構(gòu)化分析，源于對行業(yè)和非行業(yè)的長期積累，以此獲得真正的洞察。

某種程度上，疫情只是加快了很多領域和行業(yè)發(fā)生變化的節(jié)奏。應對這種變化，其實是在疫情前的漫長時間周期里所做的充分準備。這樣當疫情到來時，我們就能全面接受它，并快速應對它。

當我們真正意識到以終為始的客戶關系管理，真正從終點來思考起點和中間過程時，一下就洞穿了在中間環(huán)節(jié)苦苦追求和思考的客戶管理邏輯。所以今年，我們會站在這個高度來理解客戶生命周期的寬度和深度。

4S店的核心競爭力是什么？無論是賣奔馳、寶馬，還是其他品牌，把車賣好了不是最大的本事。新車銷售很大程度上是靠天吃飯，我們需要尋找另外一塊天，這片天就是自己的核心競爭力。

這個競爭力，不僅僅是主機廠給你新車產(chǎn)品，當然新車是生存的基礎之一。在這片天底下，你要有更多自己的產(chǎn)品，客戶愿意購買，而且覆蓋量很大。

疫情讓我們有更多時間來思考這些問題，研究這些問題。如何在存量里找到增量，這是我們這幾年來一直堅持不懈在做的事情。從去年開始，我們又把全生命周期的客戶保持作為重要研究課題。在這兩方面，我們已有較大突破。

我們團隊信奉這樣一句話，當你心里只有客戶時，你的眼里就沒有對手，這非常重要。我們每天朝思暮想的就是客戶，基本不去考慮競爭對手。一個企業(yè)消亡，不是被對手消滅的，而是被客戶拋棄的，所以只要經(jīng)營好客戶，就沒人攔得住走向勝利。

做好客戶管理也是這個行業(yè)最需要的。誰花心思多去做一點，誰能夠做得更深入一點，誰就能推動行業(yè)前進。這方面我們有自己的目標和理想，也有自己的特色和優(yōu)勢。

在行業(yè)競爭中，我們是去穿越沼澤，而不是為戰(zhàn)勝鱷魚。第一步，可能慢慢會看到岸邊在哪里，第二步，可能還會有連貫的沼澤。在客戶運行管理和生命周期管理上，我們先行一步，快速實現(xiàn)，產(chǎn)生更好效果，再推動認知提升。

客戶管理的核心是總觸點建設和總頻次管理，你有多少和客戶的觸點，你能讓客戶去觸動多少次這些觸點。汽車4S店的本質(zhì)就是客戶關系的締造和維系，銷售僅僅是締造客戶關系的入口之一而已。

優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該分成三類。第一類是顛覆者，以喬布斯、Elon Musk為代表，絕無僅有。第二類是追趕者，以任正非為代表。第三類還原者，比如故宮博物院原院長單霽翔老先生，他把一個旅游景點真正還原成了博物院。

我們努力去做第三種人，把一個汽車4S店還原成一個真正圍繞客戶關系締造和客戶關系管理的地方。