崗位分類法應用

崗位分類法是通過制定一套崗位級別標準，將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，劃分出不同的類別，與標準進行比較，并歸到各個級別中去。

崗位的分類法一般可以分為行政管理類、技術類、營銷類等，然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

崗位分類法僅適合于小型的、結構簡單的企業(yè)。

崗位分類法的實施步驟如下。

1．收集并分析崗位的相關信息。建立崗位等級體系，確定崗位等級數(shù)量。對各崗位等級進行定義和描述。

2．建立評估小組。將待評崗位工作與確定的標準進行對比，從而將其定位在合適工作類別中的合適級別上。

3．對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計計算，求等級的平均值，得出結果。舉例

某中小企業(yè)設置有銷售經(jīng)理、銷售專員、人力資源經(jīng)理、人力資源專員、產品設計經(jīng)理、產品設計專員、采購經(jīng)理、采購專員等崗位?，F(xiàn)采用崗位分類法對崗位價值進行評價，人力資源部具體的實施步驟如下。

1．收集各崗位的崗位說明書等相關信息并分析，設立四級崗位體系，具體的等級和描述如表所示。

表崗位等級和描述

2．由公司總經(jīng)理、部分股東、外部專家等組成5人評定小組，分別是張三、李四、王五、趙六、徐七。根據(jù)崗位等級和描述標準對不同崗位進行評級，如表所示。

表崗位等級排序結果

3．人力資源部統(tǒng)計崗位等級排序結果后，計算等級的平均值，如表所示。

表崗位等級平均序數(shù)

根據(jù)崗位等級平均序數(shù)表，得出該公司崗位價值由高到低的排序分別為銷售經(jīng)理、產品設計經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、采購經(jīng)理、產品設計專員、銷售專員、人力資源專員、采購專員。

崗位分類法的局限性包括如下內容。

1．只能用作整體評價，難于進行精確的評比。

2．雖然已經(jīng)設置標準，但評價的主觀成分仍然較多。

3．崗位分類法的平均序數(shù)同樣只能用來判斷崗位相對價值大小的排序，不能用來指出各級間差距的具體大小。

 因素比較法應用

因素比較法是一種相對量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進和升級。它不關心具體的崗位職責和任職資格，而是將所有崗位的內容抽象為若干要素，一般將其抽象為智力、技能、責任等要素，并將各要素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內容將不同要素和不同的等級對應起來，最后把每個崗位在各個要素上的得分通過加權得出總分，得到一個總體崗位價值分。

因素比較法與崗位排序法的主要區(qū)別：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種薪酬因素，按照各種因素分別進行排序。這種方法的一個突出優(yōu)點是可以根據(jù)在各個薪酬因素上得到評價結果計算出一個具體的薪酬金額，這樣可以更加精確地反映出崗位之間的相對價值關系。在應用因素比較法時，應該注意以下兩個問題。

1．薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素。

2．由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調整基準崗位的工資水平。

因素比較法通常適用于特殊崗位較多的企業(yè)。

因素比較法的實施步驟如下。

1．選擇適當?shù)男匠暌蛩?，包括智力條件、技能、責任、身體條件、工作環(huán)境和勞動條件等幾項因素。一般選擇5項作為基準因素。

2．從全部崗位中選出若干個關鍵崗位，其所得到的勞動報酬應是被大多數(shù)人公認公平合理的。將每一個關鍵崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序。

3．組成評定小組，對每一個崗位的工資總額進行分析，按上述五種影響因素分解，找出對應的工資份額。待評定的崗位與現(xiàn)有的已評定完畢的重要崗位對比，得出該崗位的薪酬標準。舉例

某公司新增某特殊崗位——客戶服務員，負責聯(lián)絡客戶的需求、一旦產品出現(xiàn)質量問題負責客戶關系維護、發(fā)現(xiàn)技術工藝或生產過程中的問題、改進產品的客戶體驗、提高客戶滿意度等工作職責?，F(xiàn)需要采用因素比較法確定該崗位的薪酬水平，人力資源部的實施步驟如下。

1．選擇精神需要、技能需要、責任需要、體能需要和工作環(huán)境五項作為基準因素。

2．選擇公認薪酬水平較為合理的技術研發(fā)員、產品設計員、工藝改進員、質量監(jiān)控員和生產操作員五個關鍵崗位，薪資標準如表所示。

表五個關鍵崗位薪酬標準 單位：元/天

3．組成評定小組，將五個關鍵崗位的薪酬價值按照基準因素拆分后如表所示。

表五個關鍵崗位薪酬價值按基準要素分解表 單位：元/天

將基準因素的價值分別以10元/天為差值，設置0～100元/天的變化范圍?；鶞室蛩嘏c關鍵崗位薪酬分解后的對應關系如表所示。

表關鍵崗位與基準因素關系

將新增的特殊崗位——客戶服務員按照五項基準因素分類后放入表中比較，得出該崗位的薪酬標準如表所示。

表客戶服務員薪酬標準

因素比較法的局限性包括如下內容。

1．開發(fā)初期非常復雜，難度較大。

2．操作和管理成本較高。

3．同樣存在有許多主觀因素，此法不易讓員工理解，員工容易懷疑其準確和公平性。

要素計點法應用

要素計點法是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作“點數(shù)”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。

它是目前薪酬設計中運用最廣泛的一種崗位評價方法，也是一種量化的崗位評價方法。它的優(yōu)點是比較精確、系統(tǒng)、量化，有助于評價人員做出正確的判斷，而且也比較容易被員工理解；缺點是整個評價的過程工作量大、比較復雜。

要素計點法適用于崗位數(shù)量和類別均較多的企業(yè)。

要素計點法的實施步驟如下。

1．選取通用薪酬要素并加以定義。

2．對每一種薪酬要素進行等級界定和權重劃分。

3．運用這些薪酬要素來分析和評價每一個崗位。

4．根據(jù)點數(shù)高低對所有被評價崗位進行排序。

需要注意：在確定要素時，只需從那些廣泛地被別的企業(yè)使用的要素中選擇出適合于本企業(yè)的要素；要素一般選在5～8種，過多和過少都不適宜；對本公司內的所有崗位必須應用同一套評價要素。

舉例

某公司設置有銷售經(jīng)理、銷售專員、人力資源經(jīng)理、人力資源專員、產品設計經(jīng)理、產品設計專員、車間主任、操作工人等崗位。現(xiàn)采用要素計點法對崗位價值進行評價，人力資源部具體的實施步驟如下。

1．選取并評價崗位要素。

（1）知識：完成工作所需要的學歷。

（2）責任：組織對員工按照預期要求完成工作的依賴程序，強調崗位上的人所承擔的職責的重要性。

（3）技能：完成某種崗位的工作所必備的技術、培訓經(jīng)歷、能力、經(jīng)驗以及職稱等。

（4）努力：為完成某種崗位上的工作所發(fā)揮的體力或腦力。

（5）工作條件：崗位上的人所從事工作的傷害性以及工作物理環(huán)境。

2．成立崗位評價小組，將公司各崗位的薪酬要素定義為五個等級并按照權重劃分如表所示。

表要素劃分表

確定每一種薪酬要素的不同等級所對應的點數(shù)。按照總點數(shù)最高為1000，運用算術法分配點數(shù)如表所示。

表每種薪酬要素點數(shù)分配表

3．運用這些評價要素來分析、評價每個崗位。被評價崗位的評價結果如表所示。

表各崗位要素計點法計算結果

根據(jù)要素計點法的計算結果，得出該公司崗位價值由高到低的排序分別為銷售經(jīng)理、銷售專員、人力資源經(jīng)理、產品設計經(jīng)理、車間主任、產品設計專員、人力資源專員、操作工人。