來源：陳果George

最近這幾天，好幾個(gè)朋友跟我請(qǐng)教關(guān)于“IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”（簡(jiǎn)稱BLM）的問題。有人問我有沒有IBM關(guān)于BLM的“內(nèi)部材料”，我說，你現(xiàn)在在百度文庫里找得到的那些有IBM PPT模板的BLM材料，就是BLM最全的材料了，關(guān)于BLM本身的內(nèi)容，IBM內(nèi)部也就是這些東西。有人說，BLM是企業(yè)發(fā)展的神器，自從實(shí)施了BLM，作戰(zhàn)地圖清晰了，組織理順了，企業(yè)就牛逼了，分錢也合理了，總之，企業(yè)用了BLM后，頭也不痛了，腰也不酸了。

BLM之所以受到熱捧，應(yīng)該跟國(guó)內(nèi)企業(yè)管理界的“華為經(jīng)驗(yàn)崇拜”有關(guān)系。

事實(shí)是，華為在2008年啟動(dòng)了名為“ILD關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展”的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系建設(shè)項(xiàng)目，ILD是“集成領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的縮寫，和著名的IPD“集成產(chǎn)品開發(fā)”的命名方式一樣，學(xué)習(xí)、引進(jìn)IBM自身的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。其中，BLM是繼華為學(xué)習(xí)IBM的績(jī)效管理（PBC）、經(jīng)理反饋輔導(dǎo)（MFP）以及人才發(fā)展體系（繼任計(jì)劃、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）之后，用來做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”（Action learning）的框架。

BLM最早是以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具的形式而進(jìn)入華為的：

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，此文件在某些文檔網(wǎng)站售價(jià)30元人民幣

IBM自己內(nèi)部也是這么用BLM的。下圖是我自己在2009年參加IBM的經(jīng)理人培訓(xùn)，即領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃——LEADing@IBM——時(shí)使用的培訓(xùn)材料。開篇就是BLM，其作用是訓(xùn)練經(jīng)理人的“評(píng)估戰(zhàn)略和執(zhí)行的對(duì)齊”的思維。

BLM框架實(shí)際上并不是IBM的原創(chuàng)，而是IBM將早已存在幾十年的“亞德里安業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模型”和“納德勒-圖什曼組織一致性模型”拼起來的。

亞德里安德原著在??這個(gè)購(gòu)書鏈接里

最近這些年，由于各種原因，BLM在國(guó)內(nèi)企管界，從理論到實(shí)務(wù)，卻多有以訛傳訛現(xiàn)象：被解釋為企業(yè)戰(zhàn)略管理方法、年度戰(zhàn)略規(guī)劃方法，或者戰(zhàn)略管理的一套業(yè)務(wù)流程，扭曲了BLM本身的含義和目的。

BLM并不是IBM的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法或流程的全部，不過，BLM產(chǎn)生的確跟IBM的戰(zhàn)略管理流程轉(zhuǎn)型有關(guān)。2000年前后，當(dāng)時(shí)IBM經(jīng)歷了深入的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革：商業(yè)模式上，從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)上，從區(qū)域?yàn)橹鞯慕M織向全球縱向的行業(yè)事業(yè)部轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程中，IBM強(qiáng)調(diào)其戰(zhàn)略管理流程的一系列變化：

• 從年度規(guī)劃向全年持續(xù)循環(huán)轉(zhuǎn)化

• 由高級(jí)經(jīng)理人驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略形成

• 各級(jí)經(jīng)理人緊密對(duì)齊執(zhí)行

在戰(zhàn)略管理的組織和流程上，為了適應(yīng)這種“問題導(dǎo)向、小步快跑”的戰(zhàn)略管理模式，IBM跟戰(zhàn)略管理相關(guān)的組織體系包括三個(gè)層面：

1. 公司最高層的戰(zhàn)略組織，由CEO親自掛帥

2. 一是技術(shù)管理最高層組織，跟最高層戰(zhàn)略組織共同研究戰(zhàn)略方向性問題；二是全球運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，并不參與戰(zhàn)略方向性討論，而是在全球各市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性問題。IBM全球運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)稱為“整合和價(jià)值團(tuán)隊(duì)（Integration & Values Team）”，這個(gè)聽起來很古怪的名字，即使IBM內(nèi)部員工很多也不知道是啥意思。

3. 全球管理委員會(huì)和全球運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)通常以月度會(huì)議的形式，共同發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性問題；擴(kuò)展的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)則參與定期召開的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者論壇。

在這三個(gè)層級(jí)之間，以問題識(shí)別為導(dǎo)向，IBM從戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)施的總體流程框架如下圖所示，即，由公司高層對(duì)識(shí)別出的問題進(jìn)行優(yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)，指定人員進(jìn)行深入研究論證，即“深潛”，再將深潛結(jié)果交到更廣泛的高級(jí)管理者團(tuán)隊(duì)，以論壇的形式進(jìn)行討論，即“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇”，最終形成行動(dòng)計(jì)劃，推進(jìn)實(shí)施。

對(duì)專項(xiàng)問題研究稱為“深潛”，這是一個(gè)30到90天的內(nèi)部項(xiàng)目，對(duì)選定的戰(zhàn)略性問題進(jìn)行深入分析；深潛的最終產(chǎn)出是一份白皮書，用來向高層決策團(tuán)隊(duì)匯報(bào)、討論具體的行動(dòng)方案。如下圖所示，對(duì)戰(zhàn)略性問題的描述上，BLM被作為一個(gè)“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的描述框架：

經(jīng)過最高層篩選論證后，發(fā)起更廣層面的高級(jí)管理人員討論，即“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇”，簡(jiǎn)稱為SLF。

如前所述，BLM框架不僅用于戰(zhàn)略性問題的描述，也在SLF會(huì)議上做為結(jié)構(gòu)化議程，這樣的四天會(huì)議，第一天高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人從全球各地飛到會(huì)議地報(bào)到，晚上從“差距”討論開始第一項(xiàng)議程，第二天全天議程是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，第三天全天議程是組織一致性的根因分析，第四天上午根據(jù)根因分析確定行動(dòng)計(jì)劃，下午散會(huì)：

IBM從2000年啟動(dòng)這種形式的戰(zhàn)略討論，每次論壇有4-6個(gè)小組。到2006年的6年期間，一共有125個(gè)小組，1800人次高管參加了討論。在整個(gè)議程中，不僅由IBM自己的戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略專家（Strategist）和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展部門的引導(dǎo)師（Facilitator）來主持，還會(huì)邀請(qǐng)外部行業(yè)專家來分享行業(yè)洞察，大學(xué)教授來講授組織有效性、變革管理等課題。

歸納起來，IBM的戰(zhàn)略流程是由以下七個(gè)方法體系構(gòu)成：

1. 問題導(dǎo)向方法（issue oriented approach）：總體戰(zhàn)略規(guī)劃流程

2. 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）：戰(zhàn)略到執(zhí)行的描述框架

3. 新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)（emerging business opportunity，簡(jiǎn)稱EBO）：識(shí)別新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的方法

4. 市場(chǎng)地圖（Marketing mapping）：識(shí)別自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)定位

5. 總體技術(shù)展望（Global Technology Outlook，簡(jiǎn)稱GTO）：技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的分析展望

6. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃和論壇（SLP/SLF）：新戰(zhàn)略的論證及執(zhí)行跟蹤過程

7. 深潛（Deep Dive）：對(duì)高層提出的戰(zhàn)略性問題的深入研究

當(dāng)今市面上對(duì)BLM的認(rèn)識(shí)，不免多有瞎子摸象或者延伸腦補(bǔ)。BLM只是一個(gè)概念框架，企業(yè)在應(yīng)用中，要結(jié)合自身實(shí)踐去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理流程；若干年前，某大型企業(yè)請(qǐng)IBM咨詢顧問去做“BLM體系”，越搞越復(fù)雜，搞到不知道該怎么弄了，企業(yè)戰(zhàn)略管理部門叫IBM去把總部搞BLM的人給請(qǐng)來，結(jié)果IBM總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的人一來就看傻眼了，說：“你們比我們還懂BLM????”。

跟IBM高光時(shí)刻同期的另一個(gè)管理英雄通用電氣（GE），也產(chǎn)出了不少聞名一時(shí)的管理體系，今天卻已經(jīng)不再時(shí)髦了。

BLM本身是個(gè)非常好的概念框架，但是有其應(yīng)用的內(nèi)涵和外延：

BLM是IBM一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，從2015年后，IBM進(jìn)入到新一輪業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，內(nèi)部似乎已經(jīng)不再提BLM這個(gè)方法論，而代之以當(dāng)前西方企業(yè)最時(shí)髦的管理話術(shù)：敏捷。

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