我們連續(xù)說了幾次國(guó)際知名企業(yè)，今天再回頭來看看我們身邊的轉(zhuǎn)型案例。今天我想聊聊“蘇寧”，準(zhǔn)確的說，這家公司原先叫做“蘇寧電器”，幾年前更名為“蘇寧云商”。蘇寧可不是一般意義的大企業(yè)，因?yàn)閺奈覀兘y(tǒng)計(jì)的中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)2002-2011年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來看，蘇寧在這十年里，從一家江蘇地區(qū)的電器大賣場(chǎng)，發(fā)展成為全國(guó)連鎖零售集團(tuán)，成長(zhǎng)速度達(dá)到每年收入增長(zhǎng)47%，是中國(guó)發(fā)展最快的十家大企業(yè)之一?？梢哉f，蘇寧靠家電零售連鎖和全國(guó)店面擴(kuò)張，在21世紀(jì)的前十年，創(chuàng)造了一個(gè)中國(guó)零售行業(yè)的傳奇。

一、蘇寧轉(zhuǎn)型：賠本賺吆喝？

近幾年的蘇寧，正在伴隨著公司名稱的改變，成為零售行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的帶頭人，有評(píng)論說，蘇寧是中國(guó)O2O的成功典范。仔細(xì)分析這段日子的蘇寧，確實(shí)在企業(yè)轉(zhuǎn)型方面做出了大量創(chuàng)新性動(dòng)作，比如2009年開始正式運(yùn)營(yíng)發(fā)展蘇寧易購(gòu)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，把眾多店面改造為蘇寧云店，和阿里巴巴實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作和相互投資，開展蘇寧金融服務(wù)業(yè)務(wù)等等，所有這些新的戰(zhàn)略行為，都在努力把傳統(tǒng)的蘇寧電器專賣店模式，改造為一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)。

如果從2010年開始計(jì)算，蘇寧的大幅度轉(zhuǎn)型探索，已經(jīng)完整走過了七個(gè)年頭，時(shí)間已經(jīng)不短了，效果究竟如何呢？回答這個(gè)問題，必須把這家公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)拿來看看。從公開公布的蘇寧上市公司年報(bào)來看，這家公司伴隨著向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，銷售收入獲得了持續(xù)增長(zhǎng)，從2010年的755億元，增加到2015年末近1400億元，但公司的凈利潤(rùn)從41億元，持續(xù)降低，2013-2015年分別只有1億、8億和10億，如果扣除這里面的非經(jīng)營(yíng)性因素，這三年蘇寧都是虧損的。剛剛披露的2016年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，說明這種趨勢(shì)還沒有扭轉(zhuǎn)，蘇寧收入1486億，利潤(rùn)只有9億元?；叵胩K寧2002年只有35億銷售收入，2010年達(dá)到750億，10年增長(zhǎng)了20倍的奇跡，過去這5年，蘇寧的收入和利潤(rùn)全面遇到瓶頸，凈利潤(rùn)率接近為零，很明顯，一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，肯定不是為了這個(gè)，蘇寧做出這么多轉(zhuǎn)型努力，帶來如此多創(chuàng)新的好名聲，但是為什么就叫好不叫座呢？

二、蘇寧困境原因：別再被O2O騙了!

我認(rèn)為，蘇寧遇到的問題，并不是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)加有什么錯(cuò)誤，而是蘇寧對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型中的核心問題沒有準(zhǔn)備清楚，這個(gè)問題就是“轉(zhuǎn)型成本”。

簡(jiǎn)單的說，轉(zhuǎn)型，是從一種模式和結(jié)構(gòu)，改變?yōu)橐环N不一樣的模式和結(jié)構(gòu)。企業(yè)成功的轉(zhuǎn)型，是在成本和風(fēng)險(xiǎn)可控的狀態(tài)下，盡快實(shí)現(xiàn)模式轉(zhuǎn)換，并在新模式下創(chuàng)造更好的投入產(chǎn)出比。這里面隱含一個(gè)條件，那就是轉(zhuǎn)型一定有成本，這個(gè)成本是由于兩種模式不一致，或者不兼容所造成的，如果這個(gè)成本很高，超過了轉(zhuǎn)型后的收益水平，那這種轉(zhuǎn)型，即使概念再好，也難有未來。

蘇寧的轉(zhuǎn)型問題，恰恰出現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成本過高方面。蘇寧的目標(biāo)是所謂O2O模式，也就是線上和線下相結(jié)合，很多人從理論上分析，這種模式將如何促進(jìn)銷售，是現(xiàn)代體驗(yàn)消費(fèi)的未來等等。O2O能不能成功，要讓時(shí)間驗(yàn)證，但是蘇寧應(yīng)用O2O思維所做商業(yè)實(shí)踐，卻出了幾個(gè)問題：

首先是成本收益嚴(yán)重不匹配?；ヂ?lián)網(wǎng)銷售正是因?yàn)闆]有線下門店的剛性成本，才能有低價(jià)規(guī)模擴(kuò)張的優(yōu)勢(shì)，蘇寧進(jìn)入電子商務(wù)后，采用線上線下一個(gè)價(jià)格體系，不僅拉低了售價(jià)，同時(shí)讓自己線下門店的高租金成本劣勢(shì)完全暴露出來，這種所謂的O2O，只帶來的客戶線下體驗(yàn)的增加，相對(duì)于高額的運(yùn)營(yíng)成本而言，價(jià)值正好是反向的。相對(duì)于線下實(shí)體成本低的京東商城而言，蘇寧的成本收益顯然處于劣勢(shì)。

其次是線上線下相互爭(zhēng)奪資源。這是O2O的最大短板，對(duì)于蘇寧這樣已經(jīng)有大量線下實(shí)體客戶的企業(yè)來說，線上經(jīng)營(yíng)本應(yīng)帶來更多的客戶基礎(chǔ)，但是首先由于價(jià)格原因，會(huì)使現(xiàn)有客戶大量分流。同時(shí)，大力推動(dòng)線上業(yè)務(wù)后，蘇寧發(fā)現(xiàn)原先的門店模式使自己的物流倉(cāng)儲(chǔ)體系根本無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)銷售的要求，不得不在門店之外再投資建設(shè)物流體系，這一出一進(jìn)，線上線下相結(jié)合的O2O，不僅沒給公司帶來新效益，反而成為了沉重的包袱。

三、蘇寧該怎么辦？—O2O到O+O

那么，蘇寧怎么改進(jìn)才能讓自己的轉(zhuǎn)型更順暢些？我個(gè)人覺得就是要把O2O模式改進(jìn)成O+O模式，主要是兩個(gè)意思：

第一，要認(rèn)識(shí)到線上和線下經(jīng)營(yíng)的成本和收益結(jié)構(gòu)不同，所以搞同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，并且試圖聯(lián)系起來一起做，這種O2O模式有問題。因而，蘇寧最好是把線上的經(jīng)營(yíng)和線下實(shí)體店面的經(jīng)營(yíng)分開，根據(jù)不同的特點(diǎn)做不同的業(yè)務(wù)。舉個(gè)例子，電器、百貨這樣的產(chǎn)品，事實(shí)證明線上消費(fèi)增長(zhǎng)快，那么，蘇寧就應(yīng)該像京東、阿里這樣，把零售業(yè)務(wù)體系全部搬到線上去做，這樣就和電商公司一樣的成本結(jié)構(gòu)，有領(lǐng)先的可能性；同時(shí)，利用蘇寧已有的店面優(yōu)勢(shì)，重新整合，以體驗(yàn)性消費(fèi)為中心，把實(shí)體店面改造為消費(fèi)、娛樂等場(chǎng)所，實(shí)現(xiàn)線下經(jīng)營(yíng)的效益最大化，真正發(fā)揮實(shí)體店的生意優(yōu)勢(shì)。

第二，通過資產(chǎn)證券化和流動(dòng)化改善成本結(jié)構(gòu)。蘇寧的大量店面都有較好的地理位置，所以通過資產(chǎn)證券化的方式能夠?qū)崿F(xiàn)收益變現(xiàn)，或者改變?yōu)槭找娓叩纳虡I(yè)用途，通過這樣線下資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，蘇寧線上的長(zhǎng)期積累，就可能產(chǎn)生更好的回報(bào)。

蘇寧是中國(guó)本土的一家好公司，希望它能夠克服暫時(shí)的困難，找到轉(zhuǎn)型的新方法，繼續(xù)做中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的表率。