【原】“工欲善其事，必先利其器”，績效改進(jìn)的方法從哪里來？
結(jié)合考核工具，制定具體改進(jìn)方法經(jīng)過績效診斷分析，明確存在的績效問題，制定績效改進(jìn)目標(biāo)之后，就應(yīng)該想辦法去實(shí)施。在實(shí)施時(shí)需要借助相應(yīng)的績效改進(jìn)工具，制定適當(dāng)?shù)目冃Ц倪M(jìn)方法。“工欲善其事，必先利其器”，績效改進(jìn)的方法從哪里來呢？最直接、最簡單的方法就是綜合考核指標(biāo)，根據(jù)公司或部門的實(shí)際情況去提取。我到訪過一家大型制藥企業(yè)，是國家重點(diǎn)扶持單位，為提高運(yùn)營效率，國家在資金、政策上都有傾斜；公司高層也十分重視內(nèi)部管理，充分利用各種資源來提升管理水平，例如，引進(jìn)先進(jìn)管理理念和經(jīng)驗(yàn)等。經(jīng)過多年努力，管理的規(guī)范化、制度化程度有了明顯提高。但政策歸政策、制度歸制度，盡管上面口號喊得很響亮，下面的執(zhí)行依然存在很多問題。我作為咨詢顧問深入企業(yè)內(nèi)部，通過大量訪談發(fā)現(xiàn)，該公司有以下幾個(gè)比較突出的問題，集中反映在：（1）職權(quán)不清晰，越權(quán)指揮現(xiàn)象嚴(yán)重；（2）工作重點(diǎn)不突出，很多事務(wù)性工作占用了高管大量時(shí)間；（3）公司流程管理不順暢，工作責(zé)任界定不明確，部門之間崗位之間工作互相推諉；（4）計(jì)劃性不強(qiáng)，高管必須處理許多臨時(shí)性工作，嚴(yán)重影響工作效率。在對問題進(jìn)行深入分析后發(fā)現(xiàn)，工作推諉并不是由于員工的態(tài)度問題，而是很多工作職分工不明晰、部門職能重復(fù)所致，結(jié)果造成了大量重復(fù)工作、銜接不緊、流程混亂。職責(zé)不清就無法制訂合理的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，造成工作重點(diǎn)不明確，直接影響到公司的整體績效。我提出，解決這個(gè)問題最有效的方法是建立一套基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）。對此，項(xiàng)目組同董事會(huì)進(jìn)行了長達(dá)一個(gè)月的討論，先讓各部門提取指標(biāo)，然后通過會(huì)議討論確認(rèn)。項(xiàng)目組先下發(fā)讓各部門提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通知，并就指標(biāo)的提取方法、原則和要求作了詳細(xì)說明。與此同時(shí)，項(xiàng)目組內(nèi)部也進(jìn)行了細(xì)致周密的準(zhǔn)備。為了能更好地指導(dǎo)各部門提取指標(biāo)，項(xiàng)目組從價(jià)值鏈的角度和部門職能的角度認(rèn)真分析了客戶每一個(gè)管理環(huán)節(jié)，通過集體討論提取了一套完整的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。經(jīng)過近一個(gè)月的準(zhǔn)備后，公司召開經(jīng)營與計(jì)劃會(huì)議，集中討論所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的改進(jìn)計(jì)劃。該公司正是利用KPI指標(biāo)對績效進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了績效管理與企業(yè)管理的高度統(tǒng)一。這充分說明，在績效改進(jìn)時(shí)合理地運(yùn)用KPI考核指標(biāo)是必不可少的。KPI是基于平衡計(jì)分卡原理的一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)所希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常經(jīng)營管理的目標(biāo)，使企業(yè)的短期經(jīng)營計(jì)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持最大限度的統(tǒng)一，提高企業(yè)的長期競爭力。通常來講，平衡計(jì)分卡包括4類指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映企業(yè)財(cái)務(wù)績效的指標(biāo)，核心問題是我們怎樣滿足股東；顧客指標(biāo)是反映企業(yè)滿足顧客需求程度的指標(biāo)，核心問題是顧客如何看我們；內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)是反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率和流程的指標(biāo)，核心問題是我們必須擅長什么；學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)是反映內(nèi)部員工發(fā)展的指標(biāo)，核心問題是我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值。鑒于此，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)也是從這4個(gè)方面提取，以保證指標(biāo)體系能夠全面反映企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作總體情況，還能明確各部門的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)。為保證所提取的指標(biāo)能夠全面、客觀地反映企業(yè)管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，在提取時(shí)應(yīng)遵循一定的原則。
績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程：通常包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評和績效改進(jìn)4個(gè)流程?？冃Ц倪M(jìn)是最后一個(gè)流程，也是一個(gè)新循環(huán)的開始，因此所用方法與考評環(huán)節(jié)的方法有異曲同工之處，只不過所處的階段不同，發(fā)揮的作用也有所不同而已。從這個(gè)角度來看，在制定績效改進(jìn)方法時(shí)，完全可以采用我們熟知的那些考核指標(biāo)，例如，KPI、BSC（平衡計(jì)分卡）、排序法、強(qiáng)制正態(tài)分布法、要素評價(jià)法、目標(biāo)管理法等。這些方法與績效考核環(huán)節(jié)所用的方法是一致的。除此之外，這里還要向大家介紹兩個(gè)業(yè)內(nèi)公認(rèn)的工具：標(biāo)桿超越和六西格瑪。標(biāo)桿超越，是經(jīng)過與行業(yè)中先進(jìn)企業(yè)行為的對比分析后，而得出一個(gè)正確的結(jié)果，然后以此對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)等進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之變成更好的一個(gè)系統(tǒng)的過程。這種方法是美國施樂公司首創(chuàng)，于20世紀(jì)70年代末開始在西方一些企業(yè)實(shí)踐。標(biāo)桿超越由標(biāo)桿和超越兩個(gè)基本階段構(gòu)成，這兩個(gè)階段又可以具體細(xì)化為5個(gè)步驟。（1）確定對比領(lǐng)域或?qū)ο蟆?/span>六西格瑪，是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以“零缺陷”的完美操作帶動(dòng)企業(yè)成本的降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力的突破。其管理思想是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計(jì)概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問題的方案。從概念中可以看出，其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型。這種管理原本運(yùn)用在產(chǎn)品質(zhì)量測量和流程改進(jìn)兩個(gè)方面，如今在績效管理中運(yùn)用也極為廣泛。它是指標(biāo)量化的理論基礎(chǔ)，通過對輸入數(shù)據(jù)的分析，來改善輸出變量的特性。其具體流程是按“定義、度量、分析、改進(jìn)、控制”5個(gè)步驟，應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)來衡量價(jià)值流的每一過程和工序，并達(dá)到加以改進(jìn)和完善，取得理想結(jié)果的目的。KPI、標(biāo)桿管理、六西格瑪都是企業(yè)績效改進(jìn)主要的工具，三者各有優(yōu)勢，企業(yè)在運(yùn)用時(shí)結(jié)合各方面的情況綜合考慮分析，制定正確的改進(jìn)策略。
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