導(dǎo)語

我們委身于組織之中，常不識其廬山真面目，對于管理者和專業(yè)從事組織管理的朋友，應(yīng)是平常，畢竟像組織發(fā)展（Organization Development，以下簡稱“OD”）漸已“飛入尋常百姓家”。

• 回歸質(zhì)樸、樸素。將組織從“神話世界”、“藝術(shù)世界”拉回至“常識的世界”，即不去神話某類組織的普適性，不去清談組織管理的藝術(shù)，而是回歸到企業(yè)（此處僅限于談企業(yè)組織）管理日常本身，如何去認(rèn)識、實(shí)踐，并是“可行的、有效的”。
• 實(shí)證的真實(shí)性與想象力。案例，有筆者所見所聞，亦有他山之石，可靠真實(shí)是援引論證的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，穿插一些組織的想象力，案例既成案例，已是過去，我們對當(dāng)下和未來的想象同等重要！
  

作為組織專欄的開篇鋪墊多了些，廢話先說在前頭，快速進(jìn)入正題，照例，閱讀本篇你可能的收獲是：

01

主流視野

僅以筆者的觀察與實(shí)踐，目前主要有三大主流視野，即企業(yè)生命周期、關(guān)系組合和“鏡像自我”。

組織的定義和組織涉及的一般的范疇，朋友們可自行查閱。三大主流視野有點(diǎn)文縐縐，不急，我會以說人話的方式逐一闡述。

▍企業(yè)生命周期

將組織擬人化，看成一個(gè)生命體來看待組織的發(fā)展，我們先來看兩張圖。

▲愛迪斯丨企業(yè)生命周期模型（corporate life cycles）

▲施煒、苗兆光丨中國企業(yè)成長導(dǎo)航圖（侵權(quán)刪）

包括錢德勒的“錢氏模型”、格雷納的企業(yè)成長模型、弗拉姆豪茨與蘭德爾的企業(yè)成長七階段模型等，均是以擬人化的“成長”視野來看待組織發(fā)展。

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其成長的關(guān)鍵、組織的特征和驅(qū)動因素各有不同，因此我們在認(rèn)識組織的時(shí)候，需視其具體的階段來予以觀察與分析。

按施煒、苗兆光兩位老師基于對華為、美的、匯川技術(shù)等公司的研究，例如，在創(chuàng)業(yè)階段的組織，是以捕捉機(jī)會的隨機(jī)成長的戰(zhàn)略（對應(yīng)的是胚胎組織，甚至不能嚴(yán)格意義上稱其為組織），而對于機(jī)會成長階段，則以營銷驅(qū)動、抓住機(jī)遇的突發(fā)成長戰(zhàn)略（對應(yīng)的是激情組織）。然而，很多從事OD的管理者，無視所在企業(yè)的發(fā)展階段，上來就照搬系統(tǒng)性成長、分蘗成長和重構(gòu)成長階段企業(yè)（你可以通俗化的將其理解為成熟組織）的那一套，明明是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司或者好不容易活下來步入基于機(jī)遇快速發(fā)展的階段的公司，一上來就整阿里、華為那一套組織模式，是要吃大虧的，因此量階段而行是必要的。

▍關(guān)系組合

我們?nèi)绾蜗到y(tǒng)性的看待組織？通常我們分業(yè)務(wù)和管理兩大塊，具體點(diǎn)，分為業(yè)務(wù)、組織與人。

▲業(yè)務(wù)、組織和人的三種組合，資料整理

基于什么進(jìn)行這三類組合？根據(jù)企業(yè)具體發(fā)展的階段，針對具體發(fā)展階段的組織具體特征，開展三類組合優(yōu)化，以使其良性成長，并據(jù)此聚焦組織建設(shè)的核心命題。

▲階段、關(guān)系組合與組織建設(shè)命題之間的關(guān)系，資料整理

在此，我們舉創(chuàng)業(yè)、機(jī)會成長兩個(gè)階段來做簡單的示例闡述。

限于篇幅，企業(yè)步入成熟期（系統(tǒng)成長、分蘗成長和重構(gòu)成長）找個(gè)機(jī)會再講，通常我們說組織進(jìn)入成熟期，組織能力的打造愈發(fā)關(guān)鍵和重要。

• 創(chuàng)業(yè)階段

創(chuàng)業(yè)期，主要以創(chuàng)意驅(qū)動和牽引，尚未完成關(guān)于業(yè)務(wù)的商業(yè)模式論證，規(guī)模較小。

• 業(yè)務(wù)和組織。以創(chuàng)業(yè)者為首的核心團(tuán)隊(duì)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，發(fā)育相關(guān)的組織功能（此階段業(yè)務(wù)（活下來）是首要的，組織處于“猥瑣發(fā)育”階段）

• 業(yè)務(wù)和人。創(chuàng)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的能力、偏好和資金資源等決定了業(yè)務(wù)的拓展方向，創(chuàng)業(yè)是否成功關(guān)鍵在于核心團(tuán)隊(duì)。

• 組織和人。人即是組織的代言，人與人之間的互補(bǔ)性比分工更重要，也強(qiáng)調(diào)人員復(fù)合型運(yùn)用，創(chuàng)業(yè)公司的一人多用。

• 組織建設(shè)核心命題。人，即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)第一，找到合適的人，業(yè)務(wù)才能成功。

• 機(jī)會成長階段

（由于市場容量增長、競爭環(huán)境改善和關(guān)鍵客戶資源）出現(xiàn)企業(yè)處于快速發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模增長迅速。

• 業(yè)務(wù)和組織。業(yè)務(wù)增長迅速，組織能力滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，并日漸成為瓶頸（大多數(shù)中小企業(yè)面臨的問題）

• 業(yè)務(wù)和人。組織能力滯后，業(yè)務(wù)發(fā)展依賴于核心能力支撐，并因此受到能人的能力邊界的局限而致發(fā)展速度放緩，風(fēng)險(xiǎn)加大。

• 組織和人。通常為逐步擺脫業(yè)務(wù)對能人的依賴風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)會逐步將組織的規(guī)范化和整體能力提升納入重點(diǎn)工作。

• 組織建設(shè)核心命題?；诋?dāng)前和未來業(yè)務(wù)需要優(yōu)化組織、搭建管理體系。

另，依我的觀點(diǎn)楊國安老師的“楊三角”，亦屬于關(guān)系組合，主要圍繞員工思維（愿不愿意）、員工能力（會不會做）和員工治理（容不容許）三個(gè)方面的關(guān)系來展開（暫不展開）

▍鏡像自我

回歸到日常的組織管理工作，我們先看一張圖（某招聘網(wǎng)站的OD負(fù)責(zé)人的JD）

他們（OD相關(guān)從業(yè)者）又是如何看待OD這個(gè)崗位？上圖已經(jīng)給出了一個(gè)簡單回答。

一般來說，目前從事組織管理工作的人員，對OD的工作職責(zé)有以下5個(gè)方面：

• 組織管理體系，構(gòu)建和優(yōu)化組織體系

• 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理

• 干部與核心人才管理

• 人才盤點(diǎn)與人才梯隊(duì)建設(shè)

• 崗位管理

不同的公司對OD的要求不同，市面上大同小異，差不多就以上5個(gè)方面。我稱之為“鏡像自我”，即他們是這么看待組織發(fā)展（自己）的，也是一種現(xiàn)實(shí)視野。不客氣地說，屬于老湯裝新罐，換了個(gè)組織發(fā)展這個(gè)新罐子，味道基本上變化不大（我們要承認(rèn)有，但不大）

以上是目前我們觀察和分析組織的主流視野，主要依托于西方組織管理理論；東亞文化圈則是截然不同一條道路，更注重實(shí)證修悟（偽大師與真大家齊飛），比如大家讀稻盛和夫（大家）的管理書籍，鮮有提及模型那一套，更多是提心法與感悟，新加坡、港臺、大陸等地企業(yè)家的文章和書籍回想一下，是不是亦是如此呢？

02

實(shí)施框架

我們說，具備一個(gè)較高的視野（格局）固然是好，更多的時(shí)候需要一個(gè)框架，實(shí)施框架。通常，框架體系，體系框架是連帶一起說的，你要搭建或優(yōu)化組織體系，勢必得有個(gè)實(shí)施框架。

管理咨詢公司以框架體系見稱，我們可以簡單看下有哪些組織框架（工具）。

▲咨詢公司傳統(tǒng)組織工具示例，資料整理

可以知道的是，內(nèi)外部環(huán)境的變化，以咨詢公司發(fā)端的組織工具已發(fā)生諸多迭代，僅以麥肯錫為例，以往高效能（績優(yōu)）公司（HPO）與7S框架的傳統(tǒng)組織分析框架逐步以組織健康指數(shù)（Organizational Health Index）做組織評估與診斷。

再舉一例國內(nèi)咨詢公司開展組織管理咨詢項(xiàng)目的工作思路，以窺其框架。

▲某咨詢公司組織管理提升項(xiàng)目工作思路示例

舉上面的例子，并不代表我贊成此框架，僅是其提供了國內(nèi)咨詢公司一般分析框架。

咨詢公司的分析框架不可謂不好，但在實(shí)操過程容易被批評流于方法論，不接地氣，看似高大上，執(zhí)行困難，裝訂完就去文件柜里吃灰了，個(gè)中苦楚，同仁應(yīng)能體會。

我試圖站在巨人的肩膀上，意欲綜合咨詢公司的方法論與甲方的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，試圖給出組織實(shí)施框架的

▲筆者整理的組織實(shí)施框架

注釋：此框架參考李東來先生的《組織的邏輯和密碼》一文，施煒、苗兆光《企業(yè)成長導(dǎo)航》書籍以及其他業(yè)內(nèi)人士的組織設(shè)計(jì)相關(guān)闡述。

此組織實(shí)施框主要分為四大部分，即組織要解決什么問題、如何有效診斷、組織設(shè)計(jì)和組織能力建設(shè)。

▍解決什么問題

組織架構(gòu)總是不斷變化，反思組織結(jié)構(gòu)究竟解決什么問題是必要，誠如之前我一再強(qiáng)調(diào)以解決問題導(dǎo)向是我們一切工作的基礎(chǔ)。

按照李東來先生的闡述，組織結(jié)構(gòu)的核心就是要解決“用戶（客戶）反映/服務(wù)速度（靈活性）與資源（能力）集中協(xié)調(diào)（經(jīng)濟(jì)性）”兩個(gè)矛盾的平衡。前者強(qiáng)調(diào)靈活性，后者強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性，前者注重用戶反映，后者注重資源協(xié)調(diào)。這亦符合毛主席在《矛盾論》中所言，解決問題，關(guān)鍵要抓主要矛盾。

▍如何有效診斷

一般而言，我們從業(yè)務(wù)和管理兩大方向診斷。

▲組織診斷的核心維度示例

基于以上組織診斷的核心維度，根據(jù)企業(yè)的成長階段和實(shí)際需要，我們可以通過調(diào)研訪談或者問卷量表等形式進(jìn)行。對于甲方，遴選、著手于目前急需解決和重要性的較高的領(lǐng)域，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，逐一突破，這和咨詢公司的一攬子解決方案的工作重心有所區(qū)別。

值得一提的是，組織診斷仍堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向，即組織診斷的結(jié)果并不是一堆會議紀(jì)要、調(diào)研問卷或者長篇累牘的分析報(bào)告，我們的結(jié)果核心關(guān)注在：有無識別目前組織的業(yè)務(wù)特征，有無識別和把握業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素，有無發(fā)現(xiàn)組織存在的突出職能問題和風(fēng)險(xiǎn)。回答不了這幾個(gè)核心問題，意義不大。

▍組織設(shè)計(jì)

多數(shù)公司在做組織設(shè)計(jì)，以產(chǎn)出物來看，一般是組織手冊，包括組織架構(gòu)圖，各部門的定位、職責(zé)與分工，精細(xì)化一些還包括崗位、編制等信息。

然而，對于體量較大、多元化的集團(tuán)型公司，涉及總部與各事業(yè)群/部的定位與管控模式，里面的道道是個(gè)手藝活兒，以后有機(jī)會再一同探討。在此，我們簡單講如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

組織設(shè)計(jì)主要包括兩大方面：一是組織結(jié)構(gòu)，二是組織規(guī)則。

（一）組織結(jié)構(gòu)

核心命題：經(jīng)營層與管理層、業(yè)務(wù)邏輯牽引管理、維度構(gòu)成、協(xié)同效率

• 經(jīng)營層與管理層。主要是指治理結(jié)構(gòu)，如股東結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)，反應(yīng)在組織架構(gòu)圖上如何體現(xiàn)。

▲責(zé)任主體的管理關(guān)系簡圖

• 業(yè)務(wù)邏輯牽引管理。主要指依據(jù)價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈分工，反映在組織架構(gòu)以何種形式展現(xiàn)

▲某服裝零售公司的組織架構(gòu)（帶有明顯的價(jià)值鏈痕跡）

• 維度構(gòu)成。組織結(jié)構(gòu)的維度包括但不限于研產(chǎn)銷價(jià)值鏈、區(qū)域維度、產(chǎn)品品類維度、產(chǎn)業(yè)鏈維度、商業(yè)模式維度（如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型）等。

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• 協(xié)同效率。我們說，組織要解決的主要矛盾是靈活性和經(jīng)濟(jì)性之間的關(guān)系。我在闡述組織協(xié)同文章中，認(rèn)同現(xiàn)今組織發(fā)展從專業(yè)化分工向系統(tǒng)性提升的方向，那末，我們講協(xié)同效率需要考慮以下幾個(gè)方面。

  —從內(nèi)部價(jià)值鏈到產(chǎn)業(yè)鏈（上下游）的組織協(xié)同設(shè)計(jì)，例如某肉食加工企業(yè)，向上游種禽、飼料的延伸，如何在組織結(jié)構(gòu)中予以適當(dāng)呈現(xiàn)（是靈活和經(jīng)濟(jì)的）？

  —自下而上的業(yè)務(wù)鏈條放大驅(qū)動管理分層

  —開放性組織（如生態(tài)型組織的構(gòu)建）的不平衡和多樣性，如何是靈活且經(jīng)濟(jì)的？

相關(guān)說明：協(xié)同效率是組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵和難點(diǎn)，在此先拋出問題，有機(jī)會一同探討。

• 組織規(guī)則

我們在開展組織設(shè)計(jì)工作的時(shí)候，需要明確相關(guān)的規(guī)則，總體圍繞平衡穩(wěn)定（積累能力）、發(fā)展（獲取資源）和變革（與環(huán)境協(xié)調(diào)）之間的關(guān)系。由此衍生制定組織規(guī)則的幾個(gè)核心命題。

• 責(zé)權(quán)利對等

• 規(guī)則的精細(xì)化程度如何，分寸如何拿捏

• 風(fēng)險(xiǎn)與管控

• 人本的意義

• 信息化的意義
  

（二）組織運(yùn)營

組織運(yùn)營是我們?nèi)菀缀鲆暤囊粔K，但非常重要，主要體現(xiàn)在其動態(tài)性的一面，即我們基于未來開展的組織設(shè)計(jì)工作，如何在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)作過程中得以動態(tài)、有效的運(yùn)行。

▲組織運(yùn)營的核心命題，援引自李書玲《組織設(shè)計(jì)》

如上圖所示，我們可以從目標(biāo)管理、目標(biāo)分解與預(yù)算管理、決策與管控、會議與分析系統(tǒng)、數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)建設(shè)、人才培養(yǎng)、知識管理和精益改善幾個(gè)命題著手。

不同企業(yè)面臨組織運(yùn)營的重點(diǎn)和基礎(chǔ)不一，依筆者的看來，對于創(chuàng)業(yè)、機(jī)會成長型企業(yè)，做好知識管理和優(yōu)化會議效率是運(yùn)營的關(guān)鍵；對于相對成熟的企業(yè)，可能需要在決策管控、目標(biāo)管理與人才培養(yǎng)方面需予以重點(diǎn)關(guān)注。

▲目標(biāo)管理示例，援引自李書玲《組織設(shè)計(jì)》

▍組織能力建設(shè)

主要圍繞關(guān)鍵人、關(guān)鍵事以及關(guān)鍵人和關(guān)鍵事之間的關(guān)系三個(gè)方面。

熟悉我文章的朋友知道，在之前《HR與業(yè)務(wù)如何互相牽引》一文中，我將組織與人力資源的工作的重點(diǎn)放在關(guān)鍵人員的識別、調(diào)試和激勵。

上圖回答我在前面章節(jié)談及現(xiàn)今OD鏡像自我老湯換新罐的判斷，組織能力建設(shè)不要舍不得原有領(lǐng)域，在里面轉(zhuǎn)圈圈，工作界面本就日漸模糊，甚至跨界，要有一個(gè)開放的心態(tài)。

• 關(guān)鍵人

我們聚焦關(guān)鍵人員，公司對其允不允許、能不能和想不想的問題，這涉及到核心人才的識別和治理機(jī)制、干部管理、培訓(xùn)體系（試圖解決能不能的問題）以及激勵體系（想不想的問題）。

• 關(guān)鍵事

我們聚焦關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)、流程和信息化。

• “標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)體概念，所謂實(shí)體概念就是把事或者動作做到什么樣的程度才符合規(guī)定”。

• “事的流程是程序概念，分解作業(yè)，保證如何更好地干?！?/p>

• “信息化，通過IT技術(shù)手段，固化可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)和流程”。
  

背后是關(guān)鍵制度和流程標(biāo)準(zhǔn)體系的建立，并基于此固化至信息系統(tǒng)，提升效率。

近日，和平安總部的一個(gè)朋友（也是公眾號的讀者）交流了一會兒，他簡單地給我介紹了平安目前在研發(fā)、推行的（以經(jīng)營為導(dǎo)向的）HR信息系統(tǒng)，號稱沉淀了平安30多年管理經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)，在介紹功能模塊與演示界面的時(shí)候，深深嘆服，一款有效的信息系統(tǒng)，確實(shí)對底層的數(shù)據(jù)、流程基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)化等有極高的要求，在我看來，這個(gè)系統(tǒng)就是平安組織建設(shè)能力的很好的展現(xiàn)。

• 關(guān)鍵人與事之間的關(guān)系

如何去評價(jià)人，如何考核事？我們可以理解為績效機(jī)制和績效管理。不贅述，此前我曾單獨(dú)寫過文章詳細(xì)地闡述過。

因此，我們?nèi)ゴ蛟旎騼?yōu)化組織能力的時(shí)候，方向感要有，就上面三大方面，而不是囿于組織框架設(shè)計(jì)、人才盤點(diǎn)、崗位管理等所謂的專業(yè)領(lǐng)域在自嗨。在推動日常的工作中，專業(yè)的邏輯、技能我們是需要深知、掌握，但應(yīng)用于日常工作，專業(yè)招式可以無所表現(xiàn)，從三大方面的實(shí)際效果上見真章，務(wù)虛點(diǎn)說，無招勝有招。

03

心態(tài)與反直覺

其實(shí)，細(xì)心的朋友已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我在上面已將如何著手的方向（站在前輩的肩膀上）做了廓清，為什么還需要單獨(dú)列一個(gè)小章節(jié)來講呢？

此處，我們要講的是開始著手之前，我們得先談一個(gè)組織建設(shè)的心態(tài)，心態(tài)很重要。什么心態(tài)？客觀地看待（組織能力建設(shè)的）投入與回報(bào)的心態(tài)。

▲劉十九，援引自求智集

上面這張圖反映的是反直覺的投入與回報(bào)關(guān)系，這對于從事組織能力建設(shè)亦是如此。

從A到B過程中，假如我們是從-25的A到B，“投入”是巨大的，我們似乎看不到任何的回報(bào)（冰冰沒有融化）。

當(dāng)我們到達(dá)B點(diǎn)，一點(diǎn)點(diǎn)的能量投入，會產(chǎn)生原來想象不到的回報(bào)：冰的形態(tài)開始變化，融化為水。

一般來說，我們都會很在乎即時(shí)的、短期的回報(bào)，比如組織能力打造這一塊，很多從-25度到-10度，很多人（老板和管理者）看不到有什么變化，就已經(jīng)放棄了，有多少企業(yè)在做組織能力建設(shè)的時(shí)候半途而廢呢？

誠如，一開始我們在談及企業(yè)生命周期部分所陳述，企業(yè)對應(yīng)不同的發(fā)展階段對組織能力的依賴度和要求不同，并且組織能力建設(shè)也并非一蹴而就，當(dāng)企業(yè)步入系統(tǒng)性成長的階段，組織能力跟不上的，便慢慢消逝于市場。

因此，我們對于著手開展組織建設(shè)工作，需要看到其長期性和長期的回報(bào)價(jià)值，而非一味的只看短期的結(jié)果，這是我們做組織工作首要的一個(gè)心態(tài)。

至于偏操作性如何有效開展組織工作以及平臺型組織、敏捷性組織、學(xué)習(xí)型組織等組織模式，筆者會在接下來一段時(shí)間內(nèi)，會逐一發(fā)文（預(yù)計(jì)10篇左右）與大家一同交流。

最后，關(guān)于追求組織建設(shè)工作的回報(bào)，我引用兩段話作為本篇的結(jié)束。

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