1 程序員

2 工程師

工程師即高級程序員（Engineer或Developer）。到了這個level，功力開始增強(qiáng)，這與大家平時的積累努力是分不開的，這個階段的能力要求不僅可以完成任務(wù)，開始注重代碼的質(zhì)量，能夠?qū)懗龉I(yè)級的代碼；根據(jù)以往的經(jīng)驗?zāi)軇偃文K級的系統(tǒng)設(shè)計，承擔(dān)完成較為復(fù)雜的技術(shù)，能有效的自我管理，有幫助別人快速解決問題（trouble shooting）的能力。

此階段主要負(fù)責(zé)項目或產(chǎn)品軟件功能定義、方案設(shè)計，以及開發(fā)計劃的推進(jìn)、管理和核心編碼實現(xiàn)，親自負(fù)責(zé)技術(shù)難題攻關(guān)。此階段你需要經(jīng)歷到5年左右的體驗，，但這中間要經(jīng)歷一段深刻自我歷練的過程，如果這過程中碰到天花板或彷徨期，或者你打心眼里不再喜歡編程，可嘗試轉(zhuǎn)為其它角色，如產(chǎn)品經(jīng)理，售前售后支持等崗位，也不失為好選擇；我們熬過這段兒，就會量變產(chǎn)生質(zhì)變，擁有了解決更復(fù)雜的問題能力，做出一些更有價值的事情來。有點“山隨平野盡，江入大荒流”的意境。

到了架構(gòu)師級別，想必大家已經(jīng)學(xué)會降龍十八掌，是公司技術(shù)團(tuán)隊中的技術(shù)佼佼者，是一個公司的核心技術(shù)人員，成為了一位準(zhǔn)資深工程師又名老油條，號稱：“單打獨斗，老衲誰也不懼！“，開始領(lǐng)導(dǎo)一眾技術(shù)高手（一般是小于10人），指點武功，來設(shè)計和完成一個系統(tǒng)，大多是分布式，高并發(fā)、集群、雙機(jī)熱備的系統(tǒng)架構(gòu)。

架構(gòu)師的任務(wù)是為公司項目或產(chǎn)品的業(yè)務(wù)問題提供高質(zhì)量技術(shù)解決方案。主要職責(zé)設(shè)計需求分析（整理市場、項目或產(chǎn)品的需求，確立關(guān)鍵需求，提供技術(shù)選型、風(fēng)險預(yù)判、開發(fā)周期等解決方案）、架構(gòu)設(shè)計（把關(guān)鍵需求抽象成概念型架構(gòu)，建立功能樹，分層治之，保證系統(tǒng)的高擴(kuò)展性、高可用性、高性能、易部署等）、功能設(shè)計與實現(xiàn)（對架構(gòu)設(shè)計的底層代碼級別實現(xiàn)。如公共核心類，接口實現(xiàn)等）。

架構(gòu)師的主要要求是技術(shù)能力，如果你喜歡深入研究技術(shù)，架構(gòu)師就是你很好的目標(biāo)。

公司規(guī)模大的時候，可能每條產(chǎn)品線都設(shè)置了架構(gòu)師，也可能多條產(chǎn)品線的后端是由一個架構(gòu)師設(shè)計的平臺提供。

4 技術(shù)經(jīng)理

公司再長大些。如果你就有一個技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊，團(tuán)隊包含項目或產(chǎn)品，開發(fā)、測試、部署運(yùn)維，此時公司就一套主產(chǎn)品，而且研發(fā)團(tuán)隊小于20人時，那么公司這時候就需要一名技術(shù)經(jīng)理。

這個階段的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊已經(jīng)有了1名架構(gòu)師和2名高級程序員，系統(tǒng)需求分析、技術(shù)選型、架構(gòu)設(shè)計和功能設(shè)計，以及核心難題攻克和核心功能研發(fā)進(jìn)度與質(zhì)量保證，已經(jīng)可以靠他們自身能力解決掉了。

但是這時候需要一個技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)團(tuán)隊任務(wù)管理（開發(fā)工作量評估、開發(fā)任務(wù)分配）、團(tuán)隊生產(chǎn)質(zhì)量提升（代碼審核、開發(fā)風(fēng)險識別/報告/協(xié)調(diào)解決）、團(tuán)隊生產(chǎn)力提升（代碼模板研發(fā)與推廣、最佳實踐規(guī)范總結(jié)與推廣、自動化研發(fā)生產(chǎn)工具研發(fā)與推廣）、團(tuán)隊專業(yè)力提升（招聘面試、新人指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)復(fù)盤總結(jié)改進(jìn)）等工作。

5 技術(shù)總監(jiān)

如果你的研發(fā)團(tuán)隊超過了20人了，而且有多套主打產(chǎn)品線了，你可能已經(jīng)有了多個研發(fā)技術(shù)經(jīng)理，這時，公司需要一個技術(shù)總監(jiān)。

技術(shù)總監(jiān)這個崗位，一般在大、中公司才有，它是技術(shù)和管理能力比較均衡的1個崗位 ，技術(shù)上不如產(chǎn)品線架構(gòu)師、首席架構(gòu)師，但管理能力要比架構(gòu)師高，它的主要能力棧（技術(shù)能力和人員管理能力）和架構(gòu)師相同，不同的是技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組建平臺研發(fā)部，搭建公共技術(shù)平臺，方便上面各條產(chǎn)品線開發(fā)；通過技術(shù)平臺、通過高一層的職權(quán)，管理和協(xié)調(diào)各個產(chǎn)品線組。這時，每個產(chǎn)品線都應(yīng)該有合格的技術(shù)經(jīng)理和高級工程師。

對于技術(shù)總監(jiān)來講，要有比較強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)實力和人員管理能力，主要是要能把事情完成和落地，對于小公司來講，如果最高職位是技術(shù)總監(jiān)，那么就需要技術(shù)肌肉矩陣需要全面的，對于大公司，技術(shù)總監(jiān)意味著單項技術(shù)肌肉比較強(qiáng)。無論公司大小，總監(jiān)級別一般都會匯報給某個業(yè)務(wù)線VP或者技術(shù)線VP/CTO，因為他不是對最終結(jié)果負(fù)責(zé)的人。同樣，領(lǐng)導(dǎo)力和體系搭建能力就沒有要求那么強(qiáng)，對于文化構(gòu)造能力更要弱一些，因為這個層級對這些能力的要求沒有那么強(qiáng)烈。

如果在技術(shù)圈摸爬滾打了一段時間，發(fā)現(xiàn)自己擅長溝通、上下級管理、員工心理、決策能力強(qiáng)，也許你的目標(biāo)可以設(shè)定為技術(shù)經(jīng)理或技術(shù)總監(jiān)。

6 技術(shù)VP

技術(shù)VP（副總裁）更是公司規(guī)模比較大時才有的技術(shù)崗位，技術(shù)VP是 CTO的副手 ，公司只有1個CTO，但通常有多個技術(shù)VP，負(fù)責(zé)公司不同業(yè)務(wù)的技術(shù)，技術(shù)VP管著多個技術(shù)總監(jiān)。技術(shù)VP也是技術(shù)出身，但比技術(shù)總監(jiān)高一個level，除了技術(shù)能力和人員管理能力外，還要求技術(shù)VP有很強(qiáng)的體系搭建能力，體系搭建是一個很復(fù)雜的能力，總結(jié)來講就是要管事的能力，比如要管理研發(fā)質(zhì)量、進(jìn)度、節(jié)奏、人員等等。

如果你發(fā)現(xiàn)自己技術(shù)夠牛，也能帶人，還能管事，技術(shù)VP絕對會是一個非常好的目標(biāo)，但是如果你覺得事情怎么那么多那么雜，那還是趁早放棄。

7、首席架構(gòu)師

8、CTO

首席技術(shù)官（Chief Technology Officer）。是與首席執(zhí)行官（CEO）、首席運(yùn)營官（COO）、CFO（首席財務(wù)官）同級的領(lǐng)導(dǎo)者，是技術(shù)和業(yè)務(wù)融合的領(lǐng)袖。只要帶O的都很了不起， CTO是一個公司的最高技術(shù)負(fù)責(zé)人，出了技術(shù)問題CEO可是要拿CTO是問罪的，而不是那些技術(shù)VP和技術(shù)總監(jiān)，CTO要和同級別的各種O溝通，做的事情是商業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、團(tuán)隊相平衡的綜合治理，統(tǒng)管技術(shù)副總裁和產(chǎn)品副總裁，要讓整個團(tuán)隊，用技術(shù)把產(chǎn)品做出來，跟上業(yè)務(wù)的腳步，并為業(yè)務(wù)賦能。

公司在招聘CTO的時機(jī)一定要選對，公司如果把架構(gòu)師團(tuán)隊組織建立完成，再往大長，才需要真正意義上的CTO，否則一開始就招真正的CTO，他也不滿意，公司的期望也不對。只有公司的期望對了，CTO的能力模型也正好與公司的期望匹配了，公司能給的和CTO想要的也正好匹配了，才能雙贏產(chǎn)生價值。

在國內(nèi)，CTO大部分則偏重于研發(fā)管理，領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊開發(fā)各類產(chǎn)品，解決技術(shù)問題，管理不同的項目，排期交付。對于CTO來講，一定有著深厚的技術(shù)實力，但是主要的職責(zé)一定不是技術(shù)，也不是技術(shù)團(tuán)隊里面技術(shù)最牛的，而是把握技術(shù)的戰(zhàn)略方向、營造良好團(tuán)隊文化氛圍的人，因為如果CTO成為技術(shù)最牛的，CTO必然是公司整個技術(shù)團(tuán)隊的瓶頸。

作為一名真正的CEO的主要職責(zé)是人員管理（讓每一個技術(shù)人員，尤其是技術(shù)管理人員發(fā)揮十倍、百倍的能力，建設(shè)強(qiáng)大的團(tuán)隊）、體系建設(shè)（團(tuán)隊梯隊建設(shè)、員工能力成長體系、項目管理體系、技術(shù)體系標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新激發(fā)機(jī)制制定等）、文化建設(shè)（公司文化和價值觀的傳承）、領(lǐng)導(dǎo)力的打造（洞察客戶和市場的需求，捕捉商業(yè)機(jī)會，規(guī)劃戰(zhàn)略和技術(shù)產(chǎn)品方向，通過技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)增長，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)組織目標(biāo)。通俗易懂的解釋就是把事辦成的能力，就是從0到1的能力，公司需要的是完整可用的產(chǎn)品，最后只做到了0.99都不是完整的產(chǎn)品）。

到了一定研發(fā)規(guī)模級別后，CTO還要負(fù)責(zé)搭建專門的團(tuán)隊做技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新探索和前沿技術(shù)預(yù)研。而且要和技術(shù)平臺團(tuán)隊、應(yīng)用研發(fā)團(tuán)隊形成很好的聯(lián)接作用，讓創(chuàng)新原型試點能夠很平滑的融入商業(yè)平臺再讓應(yīng)用研發(fā)線規(guī)?；氖褂闷饋怼４罅康那把靥剿魍妓涝诹藘?nèi)部，做完試點就停滯了，這就非?？简?/span>一個CTO整體的銜接推動能力。

如果你立志要成為一個CTO，大家要明白其實你已經(jīng)放棄了你是公司最強(qiáng)技術(shù)的那個人的成長路徑，而你要充分利用時間，跟時間賽跑，不斷的學(xué)習(xí)/迭代各種能力，全面看待問題，具備技術(shù)前瞻力，敏銳的市場嗅覺，戰(zhàn)略落地的能力。

每個人都要基于自己的興趣和能力，設(shè)定最適合自己的目標(biāo)，這樣才能讓目標(biāo)實現(xiàn)。如果不喜歡Coding，就寫不出高質(zhì)量的代碼；如果不喜歡鉆研技術(shù)，就成不了架構(gòu)師；如果不喜歡業(yè)務(wù)，就無法成為技術(shù)管理者；如果不喜歡“事多”就成不了技術(shù)VP和CTO。